Как хороший сервис позволяет зарабатывать

21.12.2011 • 15:38 1808

Как хороший сервис позволяет зарабатывать

А плохой – отпугивает клиентов

Во время интервью многие руководители западных компаний, которые приезжали в Казахстан, чтобы познакомиться с возможностями для инвестиций, жалуются, что у нас совершенно не умеют предоставлять качественный сервис, что мешает развитию бизнеса. Действительно, отдача от инвестиций в сервис составляет в среднем 100%, для банков она еще выше – 170%, а в высококонкурентной среде эта цифра вырастает до 200%, пишет американский гуру сервиса Джон Шоул в своей книге «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество».

Еще сорок лет назад он начал говорить о том, что производительность сотрудников во многом зависит от их навыков работы с клиентом, а способность компании зарабатывать деньги зависит от впечатления, которое все сотрудники производят на клиентов. Астана даже на первый взгляд буквально «пропитана» плохим сервисом: начиная от дорожных полицейских, которые перекрывают дороги и создают пробки в час-пик, заканчивая крупными торговыми сетями и ресторанами, где персонал грубит своим клиентам и норовит приписать к счету как можно больше несуществующих заказов. Марина Лукьянцева, работающая с Джоном Шоулом в Service Quality Institute и живущая сейчас в США, любезно согласилась поделиться с читателями «Капитал.kz» своим опытом в сфере обучения качественному сервису.

- Марина, насколько тема сервиса сейчас актуальна в СНГ?

- Тема сервиса очень актуальна в России и странах СНГ. На какое-то время, в разгар кризиса, о сервисе перестали говорить, но с конца 2009 года он снова стал одной из основных тем.

Тенденция, которую я вижу сегодня в России, – интерес к сервису со стороны госструктур. Например, запускается проект «Москва гостеприимная», о клиентоориентированной политике наконец-то заговорила «Почта России». Это существенное изменение.

Кроме того, наблюдается всплеск интереса к сервису в банковской сфере. Еще в 2008 году компания Service Quality Institute начала сотрудничество со Сбербанком России. Думаю, можно назвать этот проект одним из первых в сфере сервиса, когда клиентом выступала такая большая структура с господдержкой.

Мы работали со Сбербанком, «Евросетью», «Вимм-Билль-Данном» и другими компаниями. Главное изменение в том, что компании серьезно задумались о сервисе. Мы постоянно отслеживаем наших клиентов, видим, что они продолжают работу по повышению уровня сервиса, продолжают обучение сотрудников, ищут новые, в том числе и высокотехнологичные, способы повысить обслуживание. Это радует. Ну и, конечно, главные оценщики нашей работы – клиенты наших клиентов. Если они чувствуют разницу, значит, что-то действительно изменилось.

Ожидаемо, интерес к сервису выше в странах с развивающейся экономикой. Мы видим большой потенциал на рынках России и стран СНГ. Во-первых, ниша полностью еще не занята, во-вторых, присутствует недостаток качественных обучающих материалов, в-третьих, ментально люди уже готовы биться за сервис как клиенты, но не готовы еще полностью быть приверженными идеям сервиса как поставщики услуг. Есть поле для развития, и нам это очень интересно.

- Джон пишет, что даже в Америке, в стране, которую мы считаем эталоном сервиса, есть с ним проблемы. Каково Ваше личное впечатление?

- Проблемы с сервисом есть везде. Могу вспомнить немало примеров, когда здесь, в США, сервис был плохим, и даже очень плохим. Однако были и совершенно потрясающие и удивительные для меня случаи: месяца через два после переезда я отправилась в магазин за новым фотоаппаратом, выбрала подходящую модель, но оказалось, ее не было на складе. Образец с витрины не продавался. Я была уже готова посмотреть другие варианты, как продавец буквально ошарашил меня тем, что предложил более дорогую модель по стоимости той, которую я первоначально выбрала, в качестве компенсации. И это при том, что более дорогой вариант был и так уже со скидкой (шли рождественские распродажи), я не жаловалась – в моем представлении отсутствие чего-то не было такой уж большой бедой. Но что поразило меня больше всего, так это скорость принятия решения: продавец не ходил советоваться с менеджером, а сразу предложил мне компенсацию. Конечно, я согласилась, покупка была совершена, и этот фотоаппарат исправно служит мне до сих пор.

- Что, на Ваш взгляд, не хватает нашему, «советскому» сервису. Да и вообще, есть ли он у нас, в СНГ, этот «сервис»?

- Мне кажется, «советскому» сервису не хватает позитивного отношения людей друг к другу и сервисной ментальности. Мы часто привыкли, особенно старшее поколение, что хороший сервис существует только для элиты и за большие деньги. А это не так. Сервис должен быть везде и для всех.

Мы еще воспринимаем сервис как некое добавление к качеству товаров, ценам и т.д., а для американцев это просто обязательный элемент. Я заметила, что даже десятилетние дети, наблюдая, как их обслуживают в ресторане или кинотеатре, могут потом сказать родителю: «Это был плохой сервис». Они уже понимают разницу между плохим и хорошим обслуживанием.

По своему опыту могу сказать, что нужно еще научиться на хороший сервис реагировать и отвечать тем же, когда продавщица в супермаркете одаривает вас голливудской улыбкой, спрашивает, как дела, и желает хорошего дня. Для качественных изменений в обществе сервисное поведение должны демонстрировать и поставщики услуг, и клиенты. Кстати, одна из книг Джона Шоула называется «Клиент – это начальник», и написана она как раз для клиентов: в ней Джон учит правильно вести себя клиента, чтобы получать больше за свои деньги.

- Насколько важно компании трезво себя оценивать? Джон Шоул пишет – часто компании находятся в счастливом неведении относительно уровня их сервиса: клиенты разбегаются, а фирма даже не знает. Как компании определить, что пора об этом думать? Когда вообще возникает необходимость повышения качества услуг и обучения персонала?

- От трезвой оценки зависит очень многое. Действительно, как пишет Джон, многие компании пребывают в счастливом неведении относительно уровня предоставляемого сервиса. Последние несколько лет очень популярны стали опросы клиентов и оценка удовлетворенности. Это хорошо. Главное, чтобы эти исследования проводились независимой стороной, иначе показатели могут быть сильно завышены, бюджет потрачен, все успокоятся, но проблемы останутся. Сегодня у компаний есть очень мощный инструмент коммуникации с клиентом – интернет и социальные сети. Ежедневно тысячи, если не миллионы клиентов во всем мире, делятся своими впечатлениями о сервисе, и компаниям легко это отслеживать. Картина получается довольно объективная: клиенты часто указывают на конкретные недостатки, над которыми нужно работать.

На самом деле, в идеале начинать задумываться о сервисе нужно еще на этапе бизнес-плана. Как правило, чем выше конкуренция на рынке, тем критичнее уровень сервиса для жизнеспособности компании. В реальности мы часто сталкиваемся с компаниями, которые вспоминают о сервисе тогда, когда начинаются серьезные проблемы. Тогда они приходят к нам и просят провести чудодейственный тренинг, чтобы разом этим проблемы решить. Так не бывает: сервис – это ежедневная работа, и обучение персонала должно быть постоянным.

- Марина, способными оказывать высокий сервис рождаются или все-таки этому обучают?

- Интересный вопрос. Мы пришли к выводу, что некоторые люди рождаются с предрасположенностью к сервису. Это такие «гении сервиса» от природы. Однако много случаев, когда обучение и мотивация раскрывают людей, делают их клиентоориентированными. Есть и такие, которых изменить нельзя, и с ними, к сожалению, нужно расставаться.

Наш президент, Джон Шоул, часто говорит о том, что сервис – это и навык, и искусство, а еще это особая философия и ментальность. Можно научить человека улыбаться, здороваться и желать приятного вечера, и он будет повторять заученные слова, как робот. Сервис – больше чем навык. Это отношение. Вот когда у человека в голове созреет понимание, почему он должен так вести себя с клиентом, и что это даст лично ему, вот тогда и начинаются качественные изменения.

- Какие системы и программы Вы предлагаете? Они одинаковы во всем мире или Вы адаптируете их к каждому региону?

- Отличительная особенность Service Quality Institute в том, что мы предлагаем не отдельные программы, а систему, так называемый план по внедрению культуры обслуживания. Он рассчитан на 3 года и включает 10 тренинговых программ и мотивационных кампаний. Обучение персонала проводится не реже, чем раз в 4 месяца, и каждый раз это новая программа. Это очень важно. Второй важный момент – обучение всего персонала. Только так можно добиться существенных изменений.

В целом у нас более 20 сервисных программ для сотрудников и менеджеров, и часть этих программ – отраслевые. У нас есть программы для офисных служащих, ритейла, сферы образования, здравоохранения, госструктур и т.д. У нас клиенты из самых разных сфер – от медицинских центров до страховых компаний. Мы обучали даже американскую армию.

- Насколько вложения в сервис окупаются? Есть ли у Вас какие-либо свежие цифры?

- Вложения в сервис окупаются, и если сравнивать их с вложениями в рекламу, возврат на инвестиции получается намного выше при меньших затратах. Если мы сравним рекламу и сервис, то главное отличие будет в том, что реклама привлекает новых клиентов, а сервис помогает удерживать существующих и создавать позитивное сарафанное радио, что, по сути, является рекламой с высокой степенью доверия со стороны потенциальных клиентов. Таким образом, получается, что удержать клиента не только дешевле, но и выгоднее, чем привлечь нового.

- Какое, на Ваш взгляд, будущее у сервис-менеджмента?

- Сервис-менеджмент будет развиваться, в этом нет сомнений. Думаю, он станет еще более технологичным, но при этом будет развиваться культура сервиса, сервисного отношения друг другу. Мы много работаем с отношением людей и пытаемся объяснить, что нет ничего постыдного в обслуживании других. Сервис – это не плебейская позиция, но и не позиция превосходства, когда сотрудник позволяет себе обращаться с клиентом так, как ему вздумается. Сервисная культура построена на уважении, прежде всего к себе, позитивном отношении к своей работе и понимании того, что клиент – это именно тот человек, от которого зависит ваша зарплата.

- Какой он в целом – идеальный сервис?

- Тут я вспомню любимые слова Джона Шоула: «Сервис – это не то, что думаете о нем вы, а то, что думает о нем ваш клиент». Иными словами, стандарты задает клиент, а нам нужно уметь его слушать и делать на ступень лучше. Вот тогда и будет идеальный сервис.

Узнавайте больше об интересных событиях в Казахстане и за рубежом.
Подписывайтесь на нас в Яндекс Дзен

Заметили опечатку? Выделите ее мышью и нажмите сочетание клавиш Ctrl+Enter.

21.12.2011 • 15:38 1808

Поделиться
Отправить
Вотсапнуть
Как хороший сервис позволяет зарабатывать
  • Центр деловой информации Kapital.kz — информационное агентство, информирующее о событиях в экономике, бизнесе и финансах в Казахстане и за рубежом. При работе с материалами Центра деловой информации Kapital.kz разрешено использование лишь 30% текста с обязательной гиперссылкой на источник. При использовании полного материала необходимо разрешение редакции. Редакция Kapital.kz не всегда разделяет мнения авторов статей. При нарушении условий размещения материалов редакция делового портала имеет право на решение спорных моментов в законодательном порядке.

  • Яндекс.Метрика
    Система Orphus