Kaspi в последние годы вызывает большой интерес, как уникальная бизнес-модель. Это уже не просто банк, а целая экосистема, которая объединяет множество сервисов. Об истории создания бренда и успешной трансформации глава Kaspi Михаил Ломтадзе рассказал изданию Rusbase. Далее предлагаем вашему вниманию полную версию интервью.
В 2006 году фонд Baring Vostok приобрел контрольный пакет акций казахстанского Банка Каспийский. Финансовый кризис в Казахстане пришелся на момент трансформации компании: в 2008 году под новым брендом Kaspi партнер Baring Vostok Михаил Ломтадзе, занявший пост CEO банка, начал строить экосистему, в которой сегодня клиент может управлять личными финансами, оплачивать счета, покупать товары в интернет-магазине, сравнивая цены на конкретные позиции, и пользоваться преимуществами программы лояльности.
Сейчас на долю экосистемы Kaspi, по информации компании, приходится около 20% оборота непродовольственных товаров в стране, а банк является самым большим банком по количеству розничных клиентов.
Михаил Ломтадзе рассказал Rusbase, как банк вырос в экосистему, какую роль в их работе играет NPS и почему он не любит корпоративные акселераторы.
Из Baring Vostok — в банкинг
В Казахстане я оказался, потому что мы инвестировали в казахстанский банк, который в то время назывался Банк Каспийский. Это была моя инвестиция как партнера Baring Vostok. Мой бывший однокурсник из Гарварда работал в банке и предложил рассмотреть его для инвестиций. Я поехал в Казахстан, познакомился со Славой (здесь и далее: председатель совета директоров и акционер Kaspi Вячеслав Ким. — Прим. Rusbase) — и это была любовь с первого взгляда, можно сказать, или партнерство с первого взгляда.
Baring Vostok проинвестировал в Kaspi в конце 2006 года, и я стал проводить в Казахстане довольно много времени — как партнер фонда, управляющий инвестицией. Но потом пришел кризис 2007 года, и сразу все стало очень плохо. В Казахстане, кстати, кризис начался намного раньше, чем в России. Настал момент принимать жесткие и быстрые решения, и мы со Славой подумали, что хорошо будет, если я стану CEO Kaspi. Так в 2007 году я стал CEO, и с тех пор управляю компанией.
Мой прошлый опыт работы не имеет отношения к банковской сфере. В Грузии я основал с партнерами аудиторскую компанию, которая впоследствии стала частью Ernst&Young. Потом я поехал учиться в Гарвард. Затем стал работать в Baring Vostok. В общем, никогда не был банкиром.
Я думаю, что мне повезло: рядом со мной всегда оказывались очень правильные люди. Учителя из института и партнеры в Грузии, потом профессора и друзья в Гарварде. Потом Майкл Калви, с которым я познакомился, еще когда учился в Гарварде — соуправляющий партнер и основатель Baring Vostok, потом Слава, мой брат и партнер. Мне везло с людьми, которые заряжают энергией и стоят рядом; радуются успехам и поддерживают в трудные минуты.
Что такое счастье? На первом курсе один из наших профессоров в Гарварде попросил нас сформулировать, что такое счастье. Я для себя в этот момент и определил, что такое счастье. Вскочил на стол и выступил с речью: «Можно быть счастливым, а можно быть удовлетворенным. Мне хочется достичь двух вещей: построить крутую компанию, которая делает жизнь лучше, и видеть семью, которая тебя любит и которую любишь ты».Я добавил, что если я достигну хотя бы одной вещи из этих двух — то буду удовлетворен. А если обеих — то буду счастлив. И эти цели со мной до сих пор. Kaspi — моя большая цель, и я хочу поставить нашу компанию, а вместе с ней и весь Казахстан, на мировую карту инноваций.
Как устроена экосистема Kaspi
Компания в первую очередь строится на людях. Поэтому главное — это то, что в Kaspi работают потрясающие люди, которые горят желанием создавать отличные сервисы. Это лежит в основе работы.
Каждая компания — как человек, который растет и набирается опыта, идей, вырабатывает видение.
В начале у нас была простая цель: стать самым большим розничным банком. И с момента инвестиций, где-то в 2012 году, мы стали самым большим розничным банком по размерам кредитного портфеля и количеству клиентов. У нас тысяча отделений и точек продаж по всему Казахстану. Потом пришло осознание, что хочется сделать не просто самый большой, успешный или прибыльный банк, а компанию, которая изменит жизнь к лучшему.
В основе всех идей наших сервисов лежит наш собственный потребительский опыт. Мы сначала решаем, что и как можем улучшить, а затем используем технологии и дизайн, чтобы этот опыт сделать намного удобнее и проще.
Все идеи сервисов лежат на поверхности: люди стоят в очередях, чтобы оплатить «коммуналку», значит, мы можем упростить этот процесс, если предложим онлайн-оплату. А магазин на Kaspi.kz появился из моего личного опыта: я хотел купить компьютер, пришел в магазин; мне показали компьютер, сказали: «Знаете, если вы пойдете завтра в другой наш магазин, то получите скидку 10% и купите там». На следующий день я пошел в другой магазин, и там этого компьютера не оказалось. Я вернулся снова в первый магазин, где мне сказали: «Хорошо, хорошо! Сейчас подберем». Я выбрал компьютер, а в конце мне говорят: «Знаете, у нас нет нового, вот, возьмите тот, с витрины». Я расстроился, ушел оттуда, пошел в другое место, где мне снова начали рассказывать про какие-то там плюсы-минусы. В итоге я купил модель не по самой выгодной цене. А еще в том магазине не было принтера, пришлось поехать еще одно место…
В итоге я объехал четыре магазина, чтобы купить компьютер и принтер. И появилась идея — сделать интернет-магазин, где можно посмотреть все товары, сравнить цены, прочитать отзывы, выбрать лучшего продавца и купить товар с доставкой. Сейчас это самый большой маркетплейс в стране.
Все наши сервисы инновационные — и они построены на пользовательском опыте, который часто идет от нас самих. Но, конечно, при реализации каждой идеи мы уже смотрим мировую практику. Когда запускался интернет-магазин Kaspi.kz, мы ездили в Японию. Провели там 4 дня по приглашению компании Rakuten — самого большого маркеплейса в Японии. Кстати, основал эту компанию тоже гарвардский выпускник.
Я не верю в преимущество от того, что ты первый. Я верю в преимущество быть вторым. Это означает сделать реально крутой сервис с учетом всех ошибок, которые были до тебя. Плюс сегодня технологии так быстро меняются, что у тебя есть возможность запуститься в правильный момент с лучшими технологиями. И если у тебя есть бренд и лояльные клиенты — ты всегда имеешь важное конкурентное преимущество.
Идеи диверсификации бизнеса у нас не было. Но мы помнили о нашей миссии — делать жизнь лучше.
Мы как начинаем бизнесы с этой миссией, так и отказываемся от них. Как пример — бизнес кредитных карт. Когда мы посмотрели внимательно на этот прибыльный бизнес, оказалось, что многим клиентам он делал только хуже. Они не могли расплатиться с кредитами, у них постоянно была задолженность. Они не понимали этот сложный продукт: например, шли к банкомату, чтобы снять деньги, вместо того чтобы заплатить картой в магазине. В результате многие клиенты не любили наш продукт и негативно о нем отзывались. Это было одной из причиндля нас вообще отказаться от кредитных карт — при этом они давали 30−40% прибыли… Но для нас было важно показать, что мы не хотим зарабатывать на продуктах, которые клиенты не понимают. У нас даже есть определения «хорошая прибыль» и «плохая прибыль».
В итоге мы отказались от «плохой прибыли», бизнеса кредитных карт. Это приблизительно $100−150 млн недополученного дохода в течение последних трех лет.
Технологии в бизнесе
Конечно, мы активно используем технологии. Но главное — не технологии, а клиентский опыт продукта. Клиенту все равно, какие вы технологии используете. Клиент видит, чувствует, слышит и трогает руками. Поэтому мы в первую очередь играем в бизнесе создания крутого клиентского опыта, и только потом — в области применения для этого технологий. Поэтому у нас быстрые, удобные и красивые онлайн-переводы, платежи и интернет-магазин. Весь дизайн делаем самостоятельно: мы решили не отдавать на аутсорс все, что относится с клиентскому опыту.
Кроме очевидных «сложных» технологий, связанных с интернетом, большими данными, верификацией и распознаванием лиц, мы используем и «простые» технологии. Самый понятный из наших недавних примеров — быстрый выпуск именной карты. Мы подумали: зачем нашим клиентам по 10 дней ждать ее выпуска — давайте сделаем процесс короче! Возьмем оборудование по выпуску карт, поставим в каждом отделении — и люди смогут за 15 минут получить карточку с именем на ней. Все сделали, услышали потрясающие отзывы. На мой взгляд, это пример потрясающего клиентского опыта с применением «простых» технологий.
На самом деле я описал совсем не ядерную физику, но во многих даже российских и мировых банках не выпускают именные карты за 15 минут в любом отделении. Предпочитают думать о блокчейнах, криптовалютах и дронах, а не о клиентах и клиентском опыте.
NPS и клиенты
У нас установлены определенные принципы организации работы. Они в первую очередь связаны с тем, что есть люди или команды, которые являются напрямую ответственными. Есть очень важный процесс замера индекса лояльности клиентов (NPS), когда мы по телефону опрашиваем 30 000 клиентов ежемесячно с важным для нас вопросом: «Насколько вы готовы рекомендовать Kaspi своим друзьям и близким?». Этот процесс помогает нам замерить здоровье нашей экосистемы. На основе NPS мы улучшаем продукты или отказываемся от них.
Да, любая компания скажет: «Клиент для нас — самое важное», «Клиент всегда прав» — ну, все так говорят. А мы стараемся объективно оценивать наши действия и используем NPS как для определения того, насколько хорошо мы выполняем свою миссию.
Важный момент. Когда спрашиваю у компаний, замеряют ли они NPS, они говорят, что да. Спрашиваю, как? Оказывается, по электронной почте. Тогда я уточняю, сколько людей на электронную почту отвечают, выходит, что 5−10% в лучшем случае. То есть сто человек спросили — десять ответили. А вот те 90, которые не ответили — они что думают? Если из этих 90% хотя бы 10% думают о вас плохо — это перекроет все позитивные результаты. Поэтому мы отказались от опросов по электронной почте: теперь физически звоним каждый месяц 30 тысячам клиентов.
И еще NPS дает ценную обратную связь. 30 тысяч клиентов рассказывают о своем опыте, мы это фиксируем, а потом продуктовая команда садится и думает, что можно изменить.
Конечно, инновации, как правило, не связаны с такими комментариями — обычно они из области новых сервисов; а вот улучшать сервисы и запускать дополнительные опции на основе обратной связи можно.
Kaspi и рынок Казахстана
В Казахстане хорошие возможности для развития. Для нас каждый человек является потенциальным клиентом — с нами уже 5 миллионов человек в 18-миллионной стране. (Для сравнения: в 2006 году Банк Каспийский сообщал о 330 тысячах клиентов. — Прим. Rusbase.)
Что можно сказать о конкуренции? Ну, у меня в LinkedIn написано — make competition irrelevant. Я это давно написал, 4−5 лет назад, но все до сих пор актуально. Как бы это странно ни звучало, мы делаем все, чтобы не конкурировать. Сейчас мы конкурируем только за кадры. За последние три года у нас даже ни одной рекламной кампании не было — ни по кредитам, ни по депозитам.
С экосистемой Kaspi конкурировать очень сложно. Можно запустить платежи (но у нас платежи не ради платежей), интернет-магазин (но у нас магазин не ради магазина), программу лояльности (но наша программа поддерживает все другие наши сервисы). Любой кусок нашего бизнеса отдельно с точки зрения масштаба страны и с точки зрения доходности и прибыльности не самодостаточен. Один сервис поддерживает другой, и в этом сила экосистемы. Поэтому, кстати, те же Amazon и Google постоянно развиваются и растут — с ними сложно конкурировать, и все боятся, когда они начинают захватывать новое направление.
На самом деле термин «экосистема» по отношению к нам часто используют, мало понимая его значение. Мы для себя сформулировали экосистему так:
- Во-первых, в экосистеме все сервисы взаимосвязаны, поддерживают друг друга и организованы вокруг клиентов и партнеров экосистемы. При росте и развитии одного сервиса происходит рост и развитие другого. В экосистеме один плюс один равно трем.
- Во-вторых, экосистема подразумевает приверженность клиента и возможность сравнения. При переходе в другую компанию клиент сразу понимает, что ему чего-то не хватает. Он «скучает» по предыдущему опыту. Например, в Kaspi можно пополнять депозиты в любое время через терминал, онлайн или через одно из отделений по всей стране. И отделения работают 7 дней в неделю, включая выходные. Как только ты переходишь в другой банк, то нет терминала, то нет удобного онлайна или отделений недостаточно, или они закрыты в выходные. В этот момент клиент может сравнить свой опыт между двумя компаниями и задаться вопросом — где мне лучше, тут или там?
- В-третьих, клиент понимает стратегию компании и не удивляется, когда она запускает новые сервисы. Например, Kaspi — это и банк, и интернет-магазин в одном лице, под одним брендом. Мы специально не создаем разные бренды. Через инновации мы постоянно расширяем свои возможности. Kaspi — это типичный пример стратегии blue ocean в действии.
Сейчас на долю Kaspi приходится 20% оборота непродовольственных товаров в стране. То есть один доллар из каждых пяти долларов, потраченных в Казахстане на такие товары, проходит через нашу экосистему.
«Казахстанский Alibaba"Я нормально отношусь к тому, что нас так называют — да я и сам иногда так говорю. «Казахстанский Amazon», «казахстанский Alibaba» и так далее. Но чем больше мы развиваем наши сервисы, тем сложнее найти бизнес-модель, которая на нас похожа. Набором сервисов, наверное, Alibaba — самая сравнимая с нами компания. Потому что у них есть маркетплейс и сильное финансовое направление.
Kaspi и стартапы
Я не верю во все эти лаборатории и корпоративные акселераторы. «Лабораторией» должна быть сама компания, а не какое-то искусственно созданное мероприятие или подразделение. Когда бизнес работает, он работает как лаборатория и каждый день делает что-то крутое. А отдельная лаборатория, которая занимается инновациями — это, как правило, потеря денег и, главное, времени талантливых людей.
Мы привлекаем не стартапы, а технологии: хотим, чтобы некоторые идеи были реализованы с нами.
Все технологии, которые можно купить, мы покупаем. Мы считаем, что мы не в бизнесе, где надо «разрабатывать крутые технологии», мы в бизнесе, где надо «делать крутые продукты и продукты и создавать крутой пользовательский опыт». Поэтому если мы можем купить технологию и тем самым сократить время запуска сервиса, чтобы клиенты получили его быстрее — мы это делаем.
А вообще, мы сами как стартап. Все сервисы у нас рождаются внутри, да и посмотрите на них: они же «стартаповские»! Маркетплейс, платежи, приложения, «Мой Банк» и недавно запущенные Kaspi Maps — наши сервисы делают нас похожими на стартап, несмотря на то, что компании больше 15 лет.
