Мы видели множество примеров того, как крупнейшие бизнес-империи, завоевав лидирующие позиции, почивали на лаврах вместо дальнейшего развития и улучшения. Но в условиях жесткой конкуренции качественный сервис является более мощным конкурентным преимуществом, чем, возможно, даже качество продукта или его стоимости. Банкиры, которые это понимают и все свои средства направляют на борьбу за позитивное впечатление клиента, на правильном пути. Корреспондент «Капитал.kz» обсудил с Адилем Батырбековым, управляющим директором Казкоммерцбанка, уход от «хамского» сервиса в банковском секторе в сторону клиентоориентированности, а также итоги слияния БТА и ККБ и создание одной из крупнейших филиальных сетей среди банков.
- После объединения с БТА проблем в сервисе у Казкома прибавилось и бывшие клиенты БТА отмечают снижение качества сервиса. Чем вы это объясните?
- После покупки БТА мы стали крупнейшим банком в стране по активам и вторым – по количеству отделений. И оказались в ситуации, когда все наши старые планы и стратегии потребовали пересмотра. Поэтому одним из первых шагов был пересмотр корпоративной стратегии. Этот проект уже близится к своему завершению и включает несколько направлений, одним из которых является программа трансформации в сторону клиентоориентированности. Для этого мы привлекли мирового лидера в области управленческого консалтинга McKinsey & Company.
Дело в том, что филиальные сети Казкома и БТА были разными с точки зрения бизнес-моделей, сотрудников, продуктов, информационных систем и даже цветовой гаммы. И перед нами стояла задача – быстро и безболезненно для клиентов интегрировать эту сеть и сделать ее гомогенной. Этого перехода наши клиенты почти не заметили, и мы считаем это достижение результатом правильно организованного процесса. Однако за кулисами осталась огромная работа. В течение месяца были переоборудованы более 150 отделений. Самый сложный процесс проходил внутри информационных систем, в части переобучения персонала, синхронизации клиентской базы. На наш взгляд, это произошло гладко и автоматически. Но это был лишь первый шаг.
В какой-то момент я лично стал получать сигналы о том, что одни отделения работают лучше, другие хуже. Стали разбираться и выяснили, что многое зависит не от того, как организован процесс, а от того, какой в том или ином отделении организаторский талант у конкретного начальника. Но это неправильно. Мы поставили перед собой задачу – привести обслуживание во всех отделениях к единому стандарту, при этом повысив его уровень. В этот проект мы привлекли еще одну команду консультантов – PricewaterhouseCoopers, которая имеет огромный опыт в подобных проектах на территории СНГ и за рубежом.
- Всерьез занялись своим сервисом? С чего начался этот проект?
- В первую очередь мы посмотрели на дружелюбность наших банковских процессов. Как быстро клиент может получить необходимую ему услугу или консультацию. В итоге мы пересмотрели более 20 основных банковских процессов, упростили и сделали их менее затратными с точки зрения времени и усилий. При этом команда консультантов «высадилась» в наших отделениях, чтобы на месте понять, что там происходит. После этого они предложили варианты, как преобразить отделения – начиная от расположения мебели и заканчивая увеличением числа терминалов самообслуживания. Эта работа проводилась в течение нескольких месяцев в наших 4 пилотных отделениях и уже сегодня есть первые результаты проекта.
- И каковы они?
- Для сравнения: до запуска проекта лишь 44% клиентов обслуживались менее чем за 10 минут. А большая часть, а это 56%, ожидали своей очереди больше 10 минут. После внедрения трансформации только за первые четыре недели уже 90% клиентов стали ожидать своей очереди меньше 10 минут. Это значит, что скорость обслуживания увеличилась в 2 раза. При этом время ожидания сократилось более чем в 4 раза. Эти показатели не могут нас не радовать.
- За счет чего это произошло?
- Как оказалось, рецепт достаточно прост. Например, важна правильная организация обеденных перерывов у банковских сотрудников. Именно в это время клиенты чаще всего посещают банк для проведения своих операций. Но именно в этот момент часть сотрудников тоже уходят на обед. В итоге внедрение таких вещей, как доукомплектация персонала и разнесение времени обеда, правильная организация, позволило эту нагрузку сразу снять.
Также мы отследили, сколько времени у каждого операциониста занимает проведение той или иной операции. Я сам часто сталкиваюсь с тем, что в магазинах, супермаркетах вместо пяти установленных касс, например, работает только одна, или, что еще возмутительнее, работают 4, но из них двое или трое кассиров занимаются своими делами. У любого человека возникает вопрос: а что вы там делаете, господа? Понятно, что у операционистов есть дополнительные функции, они должны после транзакции заархивировать, отсортировать документы, но ведь это можно делать в конце рабочего дня. Так мы и поступили.
Параллельно мы стали больше внимания уделять информированию клиентов о возможностях самообслуживания. На входе клиента встречает менеджер-консультант, который уточняет цель его визита в банк и советует, как лучше осуществить ту или иную операцию. Зачем тратить время в очереди, если эту услугу можно осуществить через банкомат, терминал или интернет-банкинг? Как только мы ввели такую позицию, клиенты с удовольствием стали учиться и делать часть операций самостоятельно. Эти небольшие изменения привели к увеличению наших показателей. Сейчас данная программа внедрена в 24 отделениях Алматы из 49. Пилотный запуск прошел и в Караганде, там охвачено порядка 16 отделений. Теперь процесс начинается и в Астане. Так постепенно мы охватим всю филиальную сеть по стране.
Но это лишь первая часть нашей работы... Помимо этого, есть еще два больших блока, которые сопровождают процесс улучшения качества обслуживания.
Первый – это обучение сотрудников. Наши консультанты из PwC привезли из Москвы порядка десяти тренеров, которые по всему Казахстану обучают наших сотрудников единым стандартам продаж и обслуживания, а также учат, как правильно организовать свой рабочий процесс и обслужить клиентов. На сегодняшний день обучение прошли 1500 сотрудников, всего же будет охвачено 2700. Предполагаем, что в течение четырех месяцев эта программа будет завершена.
Наши консультанты также запустили проект тайного покупателя, продолжая традиционно обзванивать клиентов. Три недели назад мы обсуждали результаты нашей реформы, и я очень позитивно оцениваю их. Я не говорю, что все уже идеально, но улучшения существенные есть.
Третий большой блок – это мотивационная программа для сотрудников. Понятно, что энтузиазм и профессионализм важны, но немаловажна и финансовая составляющая. Почему тот, кто хорошо обслуживает и показывает высокие коммерческие результаты, должен получать столько же, сколько и тот, кто это делает неважно? Мы решили поощрять сотрудников, которые работают хорошо. Но это только на словах легко внедрить систему мотивации, а когда речь идет о 3000 сотрудниках… Это сложнее и требует наладки информационных систем. В 35 отделениях мы запустили пилотную мотивационную программу и в ближайшее время охватим все отделения.
В итоге у нас будет, с одной стороны, правильно организованное пространство отделений и выстроенные процессы, с другой – обученный и замотивированный персонал, и с третьей, конечно, контроль. Это лучший рецепт для улучшения качества. Но пока это все в процессе внедрения, я не могу позвать всех наших клиентов в отделения, чтобы оценить улучшения, пока только в пилотные в Алматы и Караганде, которые я назвал. Но этот день не за горами. И когда мы завершим трансформацию, то, судя по сегодняшним предварительным данным, результаты будут впечатляющими.
Мы прекрасно понимаем, что лидерские позиции, которых мы достигли после объединения с БТА, требуют от нас еще больших усилий, чтобы не просто удерживать, а усиливать эти позиции. Мы хотим, чтобы клиенты, помимо наших прочих преимуществ, выбирали нас еще и из-за хорошего сервиса.
- Но своевременно ли было разворачивать такую масштабную программу в период кризиса? Лидерские позиции за вами, можно же было дождаться окончания экономической турбулентности…
- Эта программа началась в середине прошлого года – тогда общая экономическая ситуация была несколько иной. Впрочем, любой экономический спад – не повод откладывать важные изменения. На мой взгляд, кризис не мешает, а, более того, способствует саморазвитию. Когда у тебя нет суперагрессивных планов по общему росту бизнеса, потому что кризис – то самое подходящее время сосредоточиться на, скажем так, «узких местах». Кстати, даже в кризис качество сервиса настолько важно, что оно может определить разницу между успешным банком и не очень. Поэтому у акционеров и руководства Казкоммерцбанка есть понимание, что этот проект наиболее важный, если не сказать, первостепенный.
- Вы привлекли иностранных консультантов и, очевидно, что это не дешевое удовольствие…
- Мы очень довольны работой консультантов. Понятно, что ты можешь что-то сделать сам, но это, во-первых, долго, а во-вторых, не гарантирует, что будет дешевле. Возможно даже, что это будет дороже, потому что в процессе проб и ошибок ты будешь за каждую ошибку платить расходами и временем. Лучше привлечь профессионалов, которые уже прошли этот путь и получили тот огромный багаж знаний, которые теперь доступны и тебе. И одно из таких подтверждений – то, что мы реорганизацию сети планируем провести за один год.
- Когда будет запущена вся программа?
- По нашим ожиданиям, в октябре этого года.
- Когда такой крупный игрок, как Казком, мало того, что находится в процессе, так сказать, «переваривания» другого банка, а параллельно и работает над своими слабыми сторонами, это непросто. Какие трудности были при внедрении этого проекта и возможно существуют до сих пор?
- Самое сложное было начать всю эту трансформацию. Не каждый готов честно признать свои слабые стороны и начать над ними работать. Но когда решение принято – деваться некуда и все сотрудники вливаются в процесс. Поэтому, на мой взгляд, именно это было самым трудным…
- Как вы уже отмечали, Казком после объединения с БТА стал крупнейшим банком в стране. С одной стороны, вы флагман банковского сектора, но с другой – это огромная ответственность перед государством, акционерами, клиентами. Любой ваш шаг оценивается крайне критично. Как намерены нести это бремя?
- В нашем банке более двух миллионов клиентов-физических лиц. По депозитной базе мы – номер один среди банков, по розничному кредитованию мы меньше, но тоже на лидирующих позициях. Поэтому стратегия дальнейшей работы с физическими лицами – это огромный предмет рассмотрения внутри банка. Если в общих чертах, то мы видим, как уровень проникновения новых средств коммуникации растет и меняет финансовый мир. Мы ориентируемся на мировых digital-лидеров и стараемся поспевать за ними. По развитию и функционалу интернет-банкинга, мобильных приложений мы, безусловно, лидируем.
Хотя конкуренты не дремлют, и для нас наращивание технологического лидерства – важная часть стратегии развития. Но это вовсе не означает, что физические отделения станут неактуальными через год. В течение 3-5 лет традиционный банкинг все еще будет основным каналом обслуживания для нас.
- Можно ли назвать все эти процессы, которые происходят в Казкоме, неким переломным моментом в истории банка?
- Не буду отрицать, что в банке проходит ряд изменений, которые в итоге приведут к тому, что клиенты будут получать лучший сервис, сотрудники будут более мотивированными, а все процессы упростятся и ускорятся.
Есть очень хорошая фраза, которую часто повторяет наш председатель совета директоров Марк Хольцман и которая, как мне кажется, отражает нынешнюю ситуацию в банковском секторе. Звучит она так: «За следующие 10 лет банкинг изменится больше, чем за последние 150 лет». Это некая эволюция, которая произойдет достаточно быстро и мы к этому готовы.
