«Если мы создаем все условия для рабочего, то он делает все для клиента», — Ержан Ильясов, генеральный директор «Alageum Electric», формулирует главный вывод о том, как практика кайдзен изменила подходы компании к работе. Примерно шесть лет назад крупнейший в Казахстане производитель электротехнического оборудования начал внедрять принципы бережливого производства и бережливого менеджмента. Как это происходило, как удалось сделать труд людей комфортным и безопасным и мотивировать рабочих постоянно вносить предложения об улучшении условий труда, за счет чего производительность выросла более чем в два раза — об этом Ержан Ильясов рассказал в интервью деловому еженедельнику «Капитал.kz».
— Как возникла идея применять принципы «Кайдзен» в компании?
— Началось все с приезда специалистов из японской компании РОТОБО в 1990-х годах на наш Кентауский трансформаторный завод. Первым делом они спустились в цеха, провели диагностику и дали рекомендации — объяснили, где у нас потери, где отсутствовала чистота на рабочем месте. Они фактически показывали: смотрите, деньги валяются у вас под ногами. Но мы тогда не восприняли их идеи и советы.
И, тем не менее, информация осталась, так сказать, в голове. Просто однажды увидев недостатки, уже невозможно их не замечать впредь: потери, низкую культуру производства, разбросанные повсюду неликвиды. Поэтому спустя некоторое время мы все же решили идти в сторону бережливого производства и бережливого менеджмента.
— Какие инструменты вы стали внедрять в производство и в менеджмент?
— Один из инструментов бережливого производства — система 5S, она предполагает, что необходимо заботиться о чистоте на рабочем месте.
Другой инструмент — матрица компетенций. Она дает каждому рабочему понимание критериев его работы и самое главное — системы премирования. Преимущество в том, что все критерии прозрачны и читабельны: человек понимает, почему у его коллеги Серика премия больше, чем у него самого. Недовольства не возникает, потому что понятно: просто Серик сделал больше деталей.
— Получается, вы начинали внедрение кайдзен с рабочих?
— Да, все началось с гемба — это то место, где происходит рабочий процесс и где создается ценность для клиента. На любом заводе в мире ценность для клиента создается не в офисах, не в кабинете директора или маркетолога, а в цехе, потому что клиент получает не твоего директора по продажам, а продукт.
Мы начали внедрять кайдзен на Алматинском электромеханическом заводе — он размерами как один цех Кентауского трансформаторного завода. Попробовав на маленьком «участке», отработав и убедившись, что это действительно полезно и в этом будущее и огромные возможности для улучшения и в плане продукта, и в плане профессионального роста и лидерства людей, мы стали каскадировать этот опыт на все заводы.
— Как происходил процесс взаимодействия с рабочими на первом этапе? Встречали сопротивление с их стороны?
— Примерно 90% рабочих восприняли идею внедрения кайдзен положительно. Прежде всего потому, что инструменты бережливого производства значительно облегчают труд. Рабочим создаются все условия. Для того чтобы человек меньше времени тратил на хождение, необходимые инструменты, заготовки, детали размещаются ближе к его рабочему месту. Для повышения трудовой безопасности устанавливаются вытяжки, зимой — обогреватели: работоспособность зависит от базовых условий. То есть руководство поворачивается в сторону работников, удовлетворяя именно их потребности, а не свои собственные.
В то же время это требует такой же смены приоритетов и от работника — он должен в первую очередь руководствоваться потребностями клиента. А это предполагает совершенно иные подходы к работе. Мы разъясняли людям, для чего внедряется тот или иной инструмент кайдзен, какие выгоды это принесет всем. В основном они понимают и принимают. Хотя все равно находятся несогласные: примерно 1−2% сотрудников увольняются, но это вопрос восприимчивости самого человека к чему-то новому.
— Какие эффекты вы получили от внедрения кайдзен? Каких результатов достигли в организации работы на предприятиях?
— Первое, что мы заметили — увеличение продаж. Мы сократили сроки выполнения заказов, повысили качество самого продукта. Но главное — клиент понял, что его слушают и учитывают его интересы. Мы стали более адаптивными к изменениям потребностей наших заказчиков, потому что сменили фокус — с удовлетворения собственных потребностей на удовлетворение их потребностей. Эта тенденция — когда клиент требует более персонализированный продукт — есть во всем мире. Сейчас в нашем портфеле удельный вес заказов на стандартное оснащение составляет примерно 40%, остальное — персонализированные заказы.
Безусловно, у нас подтянулась трудовая безопасность, улучшились условия работы в цехах. Рабочее место должно быть чистым, красивым, удобным. Только на чистом рабочем месте ты сможешь увидеть, где сбой. Когда грязно, это понять невозможно.
Производительность труда у нас растет с каждым годом. До того, как мы вообще задумывались о кайдзене, показатель составлял $30 тыс. в год на одного сотрудника, сейчас — $80 тыс. Хотим добиться повышения до $200 тыс. на одного рабочего.
— Что помогло так увеличить производительность?
— В инструментах кайдзен есть огромный стимулирующий эффект, потому что сама природа их правильная, гуманная, направленная на человека. У нас все рабочие — очень активны, сами говорят руководству, где и что нужно улучшить, чтобы удобнее было работать. На наших предприятиях в основном сдельная оплата труда, поэтому в интересах рабочих постоянно совершенствовать рабочий процесс, рабочее место.
Кроме того, у нас действует система вознаграждения за предложения по улучшению. Просто высказал идею — получил какое-то незначительное поощрение, если предложение внедрили и оно дало определенный экономический эффект, то человек получает премию (размер зависит от экономического эффекта улучшения).
— То есть только поощрение? Без наказания?
— Подходы бережливого производства не предполагают негативных инструментов. Вообще все инструменты и постулаты кайдзен гуманные, направленные на увеличение производительности, уровня жизни рабочего через повышение его работоспособности, знаний.
В советское время на предприятиях нужно было сдавать план. У нас тоже нужно выполнять определенный объем работы, но подход другой: выполнил план — молодец, получаешь премию, не выполнил — ничего страшного, давай разберемся, почему. Один из инструментов кайдзен — «5 почему». Пять раз спрашиваешь: почему? И так находишь коренную причину возникшей проблемы. В 80% сбоев или проблем всегда виновата система. Поэтому кайдзен предполагает поиск сбоя в системе, а не поиск виноватого. Это вопрос создания условий труда.
Руководитель, «исповедующий» бережливый менеджмент, отказывается от наказывающих инструментов, больше смотрит на коучинговые, мотивационные вещи. И если сталкивается с проблемой, он спускается вниз, в цех, и именно там ищет, в чем причина. Не нужно никого вызывать к себе в кабинет для поиска решения. Бережливый менеджмент опирается на такой принцип, как «стены врут» — имеются в виду стены офиса. Рабочий день наших начальников начинается не с кабинета, а с цеха, физически с утра они должны быть там. 70% времени руководители находятся в цехе, 30% в офисе, где проводит встречи с клиентами, совещания, подписывает документы. Некоторые руководители у нас и по 90% времени проводят в цехах.
— Как вы налаживали саму систему?
— У нас на предприятиях есть кружки качества, производительности, счастья. Это когда рабочие остаются после работы минут на 20 — сами! — и обсуждают, что нужно улучшить. Раз в неделю они обсуждают качество, в остальные дни могут получать какие-то новые знания.
И плюс к нам приезжают консультанты. Каждый год при помощи ЕБРР и других финансовых институтов к нам приезжают консультанты со всего мира. Например, в прошлом году в течение месяца работал специалист из Японии, совместно с местным консультантом; 60% расходов на их приезд возместил ЕБРР.
— Какие инструменты кайдзен предназначены для высшего руководства компании?
— Один из постулатов кайдзен — там, где нет стандартов, там нет улучшений. Первому руководителю надо всегда задавать стандарты и фиксировать их, начиная от самой мелкой задачи и заканчивая масштабными целями. Как это выглядит на практике? Например, руководитель замерил секундомером, что определенный шов сварщик варит шесть секунд, если он тратит на это больше времени, тогда руководитель выясняет — почему? Работника надо обучить? Обучим. Инструмент не позволяет укладываться в норматив? Дадим другой инструмент. Рассчитывается все, вплоть до того, в каком положении физически рабочий трудится — в удобном или неудобном. Потому что все мелочи влияют на производительность. Стандарты рабочего места прописываются и для офисных сотрудников из управляющей компании. Этот процесс постоянный, улучшения ищутся непрерывно.
Второй инструмент для руководства — верховенство интересов клиента над его личными. Счастье клиента — это его счастье. Руководитель, придерживающийся канонов бережливого менеджмента, понимает, что сотрудник проецирует на клиента отношение его начальника к нему самому.
Нон-стоп обучение — это еще один принцип. Руководитель должен быть открыт новому всегда. Он должен быть гибким умом и должен постоянно совершенствоваться — не только профессионально, но и психологически, прорабатывать свои блоки, зажимы.
— По вашему мнению, что мешает другим промышленным предприятиям внедрять кайдзен?
— Я верю в то, что все предприятия в принципе могут их использовать. Просто нужен такой же толчок, какой получили мы тогда. Внедрение кайдзен всегда начинается с одного и того же — компании показывают ее потери. Классических потерь семь. Это дефекты, запасы, движение людей, перемещение материалов, ожидание, излишняя обработка, перепроизводство. Есть еще восьмой пункт — нереализованный творческий потенциал, когда человек видит, что он может улучшить, но система мешает.
Если внешние или внутренние консультанты покажут компании, в чем ее потери, процесс внедрения кайдзен необратим. Потому что один раз увидев, уже не сможешь не замечать, где теряешь. И один раз поняв, что улучшает твою работу, уже не сможешь от этого отказаться. И, конечно, систему нужно поддерживать. А это уже зависит от руководства.
Alageum Electric продолжит внедрять принципы бережливого производства и бережливого менеджмента на своих предприятиях: процесс совершенствования непрерывен, в этом смысл самой системы кайдзен.
