Несколько лет назад название казахстанской парфюмерно-косметической фабрики «Уркер Косметик» было на слуху. Многие, наверное, думают, что этот производитель – один из первых в новой истории страны – существует по сей день… Предприятие обанкротилось несколько лет назад. Но в определенном смысле дало жизнь другой компании, которая изначально была самостоятельным производством, – «Кедр-7». На полках сетевых магазинов, на базарах можно увидеть продукцию под логотипом Softline bio: жидкое мыло, гель для душа, детский шампунь, различные чистящие средства – для посуды («Чародейка» – флагманский продукт компании), ванной комнаты, ковров и мягкой мебели, автошампуни.
Каково это – выпускать в Казахстане бытовую химию, почему некоторым потребителям важна булька, а производителям не обойтись без друзей – историю «Кедр-7» рассказывает партнер компании Вячеслав Попов.
Что случилось с «Уркер Косметик»
Проблема всех производственных компаний в Казахстане заключается в том, что зачастую они не понимают масштаб рынка сбыта. «Уркер Косметик» было слишком большим и неповоротливым предприятием, которое в конце концов съело себя изнутри.
Компания хорошо начала, у нее была большая дистрибьюторская сеть, она вышла на все рынки сбыта, встала на полку – и никто не покупал продукцию. В Казахстане низкое потребление – это факт. И есть особенности менталитета, с которыми мы сейчас боремся: недоверие к отечественному производителю. Только в последние 1,5-2 года идет большая поддержка местных производственных компаний, за счет чего мы стали ощущать интерес к нашей продукции.
«Уркер Косметик» был ориентирован в основном на экономсегмент (и немного на средний). Экономсегмент подразумевает низкую маржинальность и высокую оборачиваемость. Проще говоря, себестоимость должна быть низкой и потребитель должен очень часто покупать продукцию. Проблема: чтобы выпускать много, качественно и недорого, нужен масштаб, но если произведешь много, не сможешь сбыть внутри страны, а чтобы выйти на экспорт, нужна низкая себестоимость. Казахстанский производитель в замкнутом круге.
Я думаю, все это в совокупности и погубило «Уркер Косметик».
Полмиллиона на новую жизнь
К тому времени, когда нас привлекли как менеджеров, «Уркер Косметик» уже обанкротился, производство закрылось. Перезапустить его было невозможно. Для многих сфер бизнеса, особенно тех, где сложная производственная линия, перезапуск более болезненный и дорогой, нежели создание компании с нуля. Поэтому нам было важно создать что-то другое, действенное.
Через какое-то время меня как менеджера и инвестора привлекли на другое производство бытовой химии – в компанию «Кедр-7». Это самостоятельное производство, которое развивалось параллельно с «Уркер Косметик» и никак не было связано с этой фабрикой.
В «Кедр-7» мы учли ошибки «Уркер Косметик», применили определенные технологии для снижения издержек производства. Привлекли лучших технологов, которые когда-то работали на фабрике, с их помощью на новом производстве мы изменили формулы, производственный цикл, упаковку.
С момента создания и с учетом модернизации в «Кедр-7» было вложено примерно $0,5 млн. Эти деньги окупаются. Кредит в банке мы брали только один раз (при поддержке фонда «Даму») – на закупку сырья. Нам тогда очень повезло: сделали большой запас, снизили себестоимость, выпустили новую линейку продукции. Неплохо заработали.
Сейчас ведем переговоры с несколькими банками: хотим модернизировать производство. Ведем переговоры с акиматами и индустриальным парком, может быть, получим землю – построим собственное здание. Аренда – достаточно большая часть наших накладных расходов.
Демпинг 80 уровня в дешевых сегментах
После двух девальваций люди стали более разумно относиться к своим деньгам: они уходят в экономсегмент. У нас начался хороший рост продаж. Но был момент – в период, когда в полную силу заработало интеграционное объединение стран, – российские производители бытовой химии начали активную экспансию. Они заняли наши полки в сетевых магазинах. Собственное сырье, возможность организовать полный цикл производства, большой запас ликвидности, накопленные ресурсы – все это дает россиянам низкую себестоимость и возможность демпинговать. Они поставляли продукцию, аналогичную нашей, на 20% дешевле. И, помимо игры на ценах, у них еще были средства, чтобы платить за полку. (!) У нас тогда количество позиций в сетях с семи сократилось до четырех, потом до трех. Эти три позиции мы еле отстояли. Сейчас практически в каждом магазине есть полка «Сделано в Казахстане» – это большая помощь для нас.
Удивительно, но даже в тот период мы все равно продавали: у нас уже был свой потребитель. В один момент, когда конкуренты из России действительно очень сильно демпинговали (наше средство для мытья посуды стоило 250 тенге, россияне выходили с ценой 120-150 тенге за 500 мл), у нас произошел отток аудитории, ориентированной исключительно на цены. Тогда закрылось много казахстанских предприятий, наших конкурентов. Не хватило денежного, эмоционального, сырьевого запаса. А просто нужно было переждать.
Россияне нам немного помогли – вычистили рынок (и для себя тоже). И у них, и у нас вырос объем продаж. Благодаря этому к нам перешел интересный персонал с других предприятий, мы очень дешево выкупили сырьевые остатки. Сейчас планируем за счет этого и с помощью госпрограмм обновить собственное оборудование. Бизнес – суровая штука.
Лайфхаки для производственников
Когда мы решили осваивать новые для себя рынки сбыта, мы стали поставлять продукцию на базары и барахолки. Через какое-то время получил фидбэк: ваши трехлитровки не продаются, потому что конкуренты уже давно привозят в пятилитровках. В то время технологически мы могли выпускать только трехлитровые бутылки, для выпуска пятилитровых у нас не было оборудования, на котором можно делать саму тару, и также не было подходящей разливочной линии. Но мы хотели пятилитровки: видели перспективу (бытовую химию в такой таре покупают бизнес-центры, оптовики, участники тендеров).
Нам помогли друзья-производственники. Компания, выпускающая питьевую воду и соки, согласилась выдуть для нас пятилитровые бутылки. Для того чтобы ей было рентабельно это делать, мы выкупили минимальную партию – 3 или 4 тысячи штук. Склад забился, бутылки были везде – на улице, в кабинетах… Другая компания – завод «Агротех», на территории которого находится наше производство, – модернизировала разливочные станки (в итоге вместо $50 тыс. мы потратили лишь $5 тыс.). Ребята постоянно помогают нам с производственной линией (если детали изнашиваются, мы не заказываем в Германии, Китае, нам их вытачивают на заводе). Как говорится, голь на выдумку хитра и не имей сто рублей, а имей сто друзей.
Как булька сломала представления о качестве
Итак, мы вышли на рынок с пятилитровками. Но нашу продукцию все равно не покупали! Мы сильно испугались, потому что выпустили очень большую партию, и она застряла в точках реализации – на базарах и барахолках. Продавцы объяснили: ваша продукция некачественная. Я отправился на место, чтобы разобраться в проблеме. На базаре увидел человека, который покупает чуть ли не полсотни пятилитровых бутылок конкурента. Спрашиваю: «Почему вы не берете наши средства?» Он взял нашу бутылку, резко перевернул ее и говорит: «Видите, булька быстро поднимается». – «Что, простите, быстро поднимается?» – «Пузырь видишь? Он большой и сплошной, поднимается быстро. А должно быть много маленьких и подниматься они должны медленно». Тут мое сознание просто разорвалось, МВА, знания о маркетинге, представления о качестве – все разбилось о бульку.
Несколько дней мы провели на рынке, общались с потребителями, выясняли, что они понимают под словом «качество». Для нас качество – это хорошее сырье, pH-фактор, низкая токсичность, хорошее пенообразование. Но люди, оказалось, воспринимают по-другому. Мы определили запросы каждой целевой группы, поработали с булькой (сделали продукцию гуще), обновили этикетку и упаковку, добавили по просьбе пользователей насыщенные ароматы и яркие цвета. И при этом сохранили то, что является качеством в нашем понимании.
Нет продаж – нет бизнеса
Наша производственная мощность сейчас – порядка 3,5 тонн готовой продукции ежедневно, мы практически на 100% загружены. Больше 5 тонн в день мы выпускать не хотим, иначе не осилим рынок сбыта.
Я уверен: в Казахстане будут процветать именно небольшие предприятия, работающие на локальных рынках. Мы тоже не планируем развивать огромное предприятие в Алматы, лучше построим несколько небольших производств в каждом регионе, который нам будет интересен. В Караганде коллеги этим уже занимаются. Да, такой формат – локальная фабрика мощностью не более тонны в сутки – будет окупаться.
Сейчас игроки рынка бытовой химии идут к тому, чтобы объединяться (сотрудничать) друг с другом для снижения отраслевых издержек. Если объединятся несколько производственных компаний для закупа сырья, объем позволит получить скидку в 20-30%. Это немаловажно, с учетом того, что у большей части наших компаний только сырье составляет до 50-60% себестоимости. Точно так же можно совместно использовать складские помещения. Так мы сможем больше зарабатывать, не увеличивая при этом цены для потребителей.
