Казахстанские компании начали сокращать свои бюджеты на обучение. Однако наступило подходящее время для персонального развития и повышения своей стоимости на рынке. Менять ли свои стратегии или оставаться на прежнем уровне, в интервью «Капитал.kz» рассказала Майя Цыганенко, психолог, МВА, бизнес-тренер с более чем 15-летним опытом работы и проектами с крупнейшими компаниями страны за плечами.
- Майя, расскажите, пожалуйста, что сегодня происходит на рынке бизнес-тренингов и корпоративного обучения?
- За последние 13 лет я не припомню такой сложной ситуации на рынке обучения. Эта тенденция проявилась после девальвации в августе 2015 года и продолжает нарастать. Уровень тревожности зашкаливает. Корпоративные клиенты, особенно средний и малый бизнес, напуганы и не очень понимают, что делать и как дальше жить.
Когда случилась девальвация, мы были с семьей на отдыхе. И... ты стоишь на берегу и видишь в своей ленте, как доллар растет 250, 280,… и понимаешь, что ничего изменить не можешь и потому продолжаешь наслаждаться тем, что окружает тебя сейчас – море, семья. Вернувшись с отдыха, я встала перед фактом, что 80% моих проектов «заморожены» в связи с неопределенностью курса. В течение двух месяцев у меня не было проведено ни одного тренинга. Однако каждый день у меня были встречи с клиентами, где обсуждались не темы эффективности бизнеса или обучения персонала, а вопрос: что же будет дальше? Впервые за много лет работы с корпоративными клиентами я почувствовала колоссальный уровень тревожности. Топ-менеджеры и собственники компаний были озабочены тем, как жить дальше, как жить их семьям, уезжать ли отсюда, как обезопасить себя и своих детей. В один миг корпоративный мир для меня стал человеческим. Ведь, оказалось, что успешные люди, которые чувствовали себя уверенно в любой ситуации, вдруг в один момент стали такими же реальными людьми с такими же как у всех проблемами. Я для себя назвала этот период «зоной турбулентности», когда мы все вдруг, как оказалось, летим в одном самолете, и когда начало штормить, люди задумались о себе.
Моих заказчиков больше не интересуют тренинги и обучение персонала, многие компании не готовы платить за обучение сотрудников. Для меня стало сигналом, когда один из крупнейших финансовых институтов, с которым я работала больше 10 лет, впервые закрыл все бюджеты на внешнее обучение. Если такой крупный игрок сделал этот шаг, значит рассматривается наихудший сценарий и сокращение бюджетов ждет большинство компаний.
- Означает ли это, что казахстанцы теперь сами будут искать возможности для самообучения и саморазвития?
- Я очень на это надеюсь, потому что сейчас самое подходящее время для саморазвития. Кризис – это не повод для паники, это серьезная причина перезагрузиться, оценить свою актуальную рыночную стоимость, и, если нужно, изменить свою жизненную стратегию. Даже если многие этого не понимают, обязательно найдутся те, кто использует этот период как возможность.
- В кризис 2008 года было иначе?
- Тогда рынок бизнес-тренингов тоже просел. В моем случае в 2009 году снижение составило около 50%. В тот момент многие корпоративные заказчики стали сокращать бюджеты и объемы обучения, но тогда не было вызова – менять парадигму, как сейчас. Тот период требовал от людей умения приспособиться, но из зоны комфорта мы не выходили. Сегодня мы однозначно вышли из нее, нравится нам это или нет.
Сейчас ситуация иная, либо ты и твой бизнес меняются, либо внешняя среда «придавит» тебя. Уходят в прошлое жалобы на плохих клиентов, на сезонность продаж, на неприличных конкурентов. Ты вынужден взять ответственность на себя и четко понимать, что имеешь ровно столько, сколько заслуживаешь.
- Очевидно, что изменения необходимы были и вашему бизнесу. Что вы предприняли?
- Мне, как тренеру-консультанту, пришлось жить в этой турбулентной реальности несколько месяцев и тоже отвечать себе на вопрос – как жить и что делать дальше? За этот небольшой период я полностью пересмотрела свою стратегию взаимодействия с заказчиками. Во главе угла моей стратегии стало утверждение моих заказчиков – тренинги больше не нужны, нужны результаты, которые осязаемы и считаемы, а еще нужны реальные истории – как с этим справились другие компании. По большому счету, кризис для меня стал вызовом. По моему мнению, когда люди не знают, что будет завтра, им не до обучения. Именно поэтому мой подход сегодня – это работа в группе, когда участники осознают и оценивают свои личные и бизнес-стратегии. Два моих краеугольных камня – это игра и фасилитация. Я больше не учу людей жить, я создаю условия, в которых они сами способны оценить себя и понять, каких изменений они хотят, а значит, несут за это личную ответственность.
- Что за игры? Как бизнес-тренинги связаны с играми?
- Сейчас тренд геймификации (применение игровых механик в неигровых процессах – прим. авт.) становится невероятно актуальным. Многие тренеры-консультанты разрабатывают и используют игры в своей практике. Я попала в игры случайно, в качестве участника.
Побывав на первой игре, я вышла вдохновленная тем, как много я про себя узнала, и поняла, что мне нужно менять. С точки зрения персональных стратегий это было интересно, но не про бизнес, подумала я тогда. Спустя три недели я поняла, что это отличный инструмент для моих клиентов. Уже через месяц я держала в руках сертификат ведущего и начала играть.
Я провела почти 20 игр за пару месяцев и могу с уверенностью сказать, что игра – уникальный инструмент, особенно для тех, кто хочет изменений в своей жизни. Зачастую двух дней тренинга бывает недостаточно, чтобы человек согласился с тем, что ему нужно что-то менять, доказывая всему миру, что у него все благополучно. А тут за четыре часа игры ты видишь полную картину, где и что ты делаешь неправильно, причем в разных аспектах жизни – в социальных связях, личной жизни, в управлении деньгами. Каждый участник проявляет себя наилучшим образом, но в итоге, как и в жизни, реализуя свои лучшие стратегии, на выходе получаем не всегда наилучший результат. Для бизнеса такая игра бесценна, так как она позволяет прогнозировать исход.
- Майя, чтобы что-то менять в своей жизни или компании – это скорее вопрос про лидерство. Не каждый может встать с нагретого места и уйти, например, в свободное плавание или выбрать иной путь для своей компании…
- Безусловно. Сегодня лидерство набирает все большую популярность, становясь важным трендом в предпринимательстве. Но эта тема сложная, особенно если интересует прикладной ее характер. Лидерство имеет тысячи определений, множество теорий и пошаговых руководств, но не у всех получается в жизни вести за собой людей.
В рамках моих программ развития руководителей у меня есть два ключевых запроса для всех участников. Первый – научите меня делегировать, мне все приходится делать самому. Второй – как научиться мотивировать людей без использования денег. Если человек все делает сам – он не руководитель, он – отличный исполнитель, но тогда ему зря платят деньги как управленцу. Если человек хочет уметь мотивировать – это вопрос лидерства. Ведь если вы не лидер, обязательно найдется кто-то, кто станет лидером для ваших сотрудников, а значит, может увести их не туда.
На Западе, например, в корпоративном формате никто не учит управленческим навыкам. Это нонсенс. Там, если человек получает повышение по карьерной лестнице, у него должно быть MBA-образование. И развитие управленческих навыков – это ответственность самого человека. У нас же руководитель может 10-20 лет сидеть в своем кресле, оставаясь при этом исполнителем. Я часто провожу опрос среди руководителей: какую книгу про менеджмент вы прочитали за последнее время? Угадайте, сколько рук?
- Ноль?
- Единицы поднимают руки, но многие не могут вспомнить даже названия либо называют книги что-то вроде «7 навыков высокоэффективных людей», не задумываясь, что подобные книги – это про личное развитие, но никак не про управление другими людьми.
- То есть лидерству можно научить?
- Исходя из моего опыта, могу сказать, что научиться можно всему, но главное качество любого руководителя – это способность и желание к саморазвитию. Моя диссертация посвящена программам развития лидерства. Это объективно доказанный факт, что лидерские качества можно и нужно развивать, работая над собой. Многие исследования подтверждают это. А если же прирожденные лидеры не развивают эти навыки, то со временем просто утрачивают их. Ведь у людей есть только два пути – либо развитие, либо регресс.
Лично мне импонирует система развития лидерства J. Clawson. В ней шесть шагов, каждый из которых целенаправленно влияет на лидерский потенциал. Первым шагом рассматривается видение как способность предвидеть и прогнозировать вдохновляющее будущее для себя и своего бизнеса. Лидер, который знает, куда он идет, может вдохновить других следовать за ним. Так вот у многих из наших руководителей показатель «видение» самый низкий. И когда начинаются споры на тему зачем всех учить лидерству, я отвечаю: если мы научим лидерству, вопрос мотивации отпадет сам собой.
Конечно, мне хотелось бы видеть перспективу в развитии лидерства для наших компаний, но это точно не вопрос ближайшего будущего, так как на сегодня лидерские программы у нас не востребованы так, как это происходит сейчас на Западе.
- Получается, что в корпоративном бизнесе нет лидеров?
- Почему же?! Любой успешный бизнес сегодня в Казахстане – это в первую очередь заслуга его лидера. Хотя, я думаю, что настоящим лидерам в нашей стране приходится непросто.
Для меня прекрасными примерами лидеров являются Григорий Марченко (экс-председатель правления Народного банка), Марат Заиров (заместитель председателя правления Нурбанка), Жанар Калиева (председатель совета директоров СК АО «Компетенз»), Евгений Матвеев (директор ТОО «Шах Трэвел», коммерческий директор Авиата), Сергей Исак-Заде (директор компаний IBS Group), Константин Горожанкин (президент Ассоциации казахстанского интернет-бизнеса и мобильной коммерции) и много других настоящих лидеров.
