Иногда можно перепутать клиента и стейкхолдера, хотя это немного разные понятия. Стейкхолдеры – это лица, группы или организации, которые могут повлиять на некоторое решение, принятое в ходе реализации проекта, на деятельность, выполняемую в ходе проекта или непосредственно на его результат. А также лица, группы и организации, испытывающие или считающие, что они чувствуют влияние, порождённое упомянутыми решением, деятельностью или результатом. Само понятие управление стейкхолдерами – это субъективный аспект, нужно учесть интересы, мотивы, стереотипы, предубеждения, и в их анализе нет мелочей.
В чем разница
Каждая организация существует, или по крайней мере должна существовать для того, чтобы удовлетворять потребности клиентов. Это необходимое, хотя и недостаточное условие прибыльности, а также выживаемости в долгосрочной перспективе.
Словом «клиенты» обозначены те, ради удовлетворения нужд которых существуют компании. Без них у компании нет причин для существования. Как же различить клиентов и стейкхолдеров? Стейкхолдерам принадлежит доля в деятельности организации. Они предоставляют ресурсы или сотрудничество, необходимые компании, чтобы хорошо обслуживать клиентов.
Инвесторы и собственники являются стейкхолдерами, поскольку вкладывают в организацию свои деньги и время. Банки, акционеры (держатели облигаций) и прочие, кому компания должна деньги, тоже стейкхолдеры, поскольку они рискуют своими средствами.
А как насчет сотрудников? Они определенно стейкхолдеры, так как их работа и, следовательно, зарплата, будут под угрозой, если компания прекратит существование.
То же самое верно и в отношении менеджмента любого уровня. Местное сообщество, где работает организация, тоже является стейкхолдером, поскольку компания может загрязнять воздух, воду или провоцировать пробки на прилегающих дорогах.
Каждый, у кого что-то есть на кону в организационной игре – стейкхолдер. И они вполне резонно ожидают вознаграждения за свои усилия. Но их нельзя считать движущей силой – организация существует не ради них, а исключительно ради клиентов.
Стейкхолдеры скорее сдерживающий фактор, который менеджмент должен учитывать. Компании достаточно отвечать их запросам, например, выплачивать проценты по займу.
Чтобы избежать путаницы со стейкхолдерами и клиентами, лидеры некоммерческих организаций (НКО) должны стремиться к духовному развитию, задаваясь вопросом «кто действительно нуждается в наших услугах?», а лучше «кому должны быть нужны наши услуги?», и фокусироваться на будущем.
Следующий вопрос: в ком организация нуждается, чтобы удовлетворить потребности клиентов? Это стейкхолдеры. И наконец, как организация может удовлетворить потребности стейкхолдеров, не жертвуя при этом потребностями своих клиентов?
Это самый сложный вопрос, поскольку зачастую существует реальный конфликт интересов между потребностями стейкхолдеров и клиентов. Чтобы обеспечить более высокий возврат на инвестиции, менеджмент может существенно урезать клиентские сервисы или устраниться от оказания противоречивых социальных услуг, даже если они жизненно необходимы клиентам.
Чтобы быть результативным менеджером, спросите себя: зачем существует ваша организация? Кто те стейкхолдеры, чьи ресурсы и поддержка нужны и с чьими интересами вам придется иметь дело? Кто те реальные клиенты или покупатели, чьи потребности вы должны удовлетворить? Это ваша цель и вы можете измерить ее повторными продажами. Возвращаются ли ваши клиенты? Если речь идет об НКО, когда у людей может и не быть выбора, спросите себя, вернулись бы они к вам, имея его.
Вы должны внимательно следить за всеми стейкхолдерами, чтобы убедиться, что они не ослабляют вашу способность обслуживать эту группу.
Помните: стейкхолдеры – это скорее сдерживающий фактор, нежели клиентская база. Не задавайтесь вопросом, кому вы стараетесь услужить, чтобы защитить самого себя. Спросите лучше: кому я стараюсь служить? Это и есть цель бизнеса.
Как это применимо к НКО
У них есть клиентская база (сообщество, для которого они создают сервис), и они тоже должны удовлетворить потребности этих клиентов.
Вопрос лишь в том, какова цена, которую люди готовы заплатить, чтобы удовлетворить эти потребности. В случае с НКО ее трудно разглядеть, однако цена существует на все.
НКО должны спросить себя, какое сообщество они обслуживают и сколько люди в этом сообществе готовы заплатить, чтобы удовлетворить свои потребности. Цена не обязательно выражается в деньгах. Это может быть их эквивалент – время, усилия, трудности или даже боль. Это может быть время, которое люди готовы ждать, чтобы выяснить, будет ли их заявка на финансирование подтверждена.
Например, как долго люди готовы ждать в очереди в больнице, сколько километров могут пройти, чтобы получить лечение в клинике. В этом и выражается цена.
Итак, вместо того чтобы говорить «Мы не используем прибыль как критерий оценки» – НКО должны спросить себя: кого они обслуживают, какова цена, которую клиенты готовы заплатить за обслуживание, помогаем ли мы им самым эффективным образом из возможных.
Коммерческие организации замеряют свою успешность по краткосрочной прибыльности, добавленной ценности. НКО должны оценивать себя по менее существенным, но все же реальным характеристикам, спрашивая, привносят ли они дополнительную ценность наилучшим образом.
По сравнению с лидерами коммерческих предприятий лидеры НКО должны гораздо сильнее полагаться на себя и свою честность.
Это непростые вопросы, которые зачастую требуют больше самодисциплины, честности и прозрачности, чтобы измерить эквивалент цены, чем это практикуется при подсчете прибыли. Действительно ли НКО понимает потребности сообщества, которому служит? Осознает ли она, что именно должны претерпеть люди в этом сообществе, чтобы получить помощь? Делает ли все от нее зависящее для удовлетворения их потребностей наиболее эффективным образом?
Есть еще и дополнительная сложность. Многие НКО (здесь и далее имеются в виду государственные компании) – по сути являются монополистами на ту услугу, которую предоставляют. Так что их клиенты могут, даже вынуждены платить гораздо более высокую цену (в виде потраченного впустую времени или нервов), чем если бы этот сервис был частным и конкурировал с другими подрядчиками.
По сравнению с лидерами коммерческих предприятий замеры успеха лидеров НКО базируются исключительно на том, насколько честно они оценили свою работу.
Общие долгосрочные проблемы
Чтобы быть результативным и эффективным в долгосрочной перспективе, коммерческая организация должна определить будущие потребности своих клиентов, она должна быть органически структурирована, чтобы в ней не было незаменимых и компании ничто не угрожало, если какая-то ее часть столкнулась с трудностями.
То же самое относится и к НКО. Некоммерческие организации должны четко знать, могут ли они идентифицировать будущие потребности определенного сообщества и достаточно ли проактивны, не отстают ли от времени. Структурированы ли они таким образом, чтобы уход из организации ключевой персоны не помешал ей выжить в долгосрочной перспективе?
Иными словами, довольно много сходства между коммерческими и некоммерческими структурами. Основная же разница заключается в интерпретации различных ролей, которые требуются организации, чтобы быть результативной и эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Таким образом, путь к расцвету и пребывание в нем обеспечиваются через поддержку интеграции. Но что же такое интеграция? Как она влияет на рост или его отсутствие (старение) и как все это соотносится с предпринимательством?
У этих вопросов есть как психологическая, так и организационная ипостаси. Однозначно интеграция предшествует предпринимательству. Для успешности любого дела нужно вдохновение. Обратите внимание: слово «вдохновлены» имеет похожий корень со словом «дух», «быть в духе».
Когда вы в духе, вдохновлены, вы интегрированы с чем-то большим, чем вы сами. Вы превосходите самих себя, как если бы вступили в общение с кем-то за пределами вашего тела. В широком смысле это ощущение свойственно всем креативным усилиям, включая бизнес.
Свои функции по обеспечению населения страны всеми необходимыми благами, особенно социального, некоммерческого характера, государство реализует через различные механизмы, включая госзакуп и государственно-частное партнерство (ГЧП).
В проектах, реализуемых государством и частным партнером, во главу угла ставятся интересы и чаяния людей, то есть отправной точкой являются именно люди и их потребности.
Данный посыл государства получил свое подтверждение и в рамках Первого международного форума ГЧП «People First – PPP и ответственное инвестирование (ESG) в целях устойчивого развития», прошедшего 30 октября-1 ноября 2019 года в Нур-Султане, где экспертами широко обсуждались проблемы и достижения в области ГЧП.
Форум в свою очередь показал, что роль частного партнера в реализации социально важных государственных проектов неоценима и высока.
При этом полагаем, что институт формирования в постсоветском пространстве мышления частного партнера в ракурсе People First требует времени, но, как говорится, «Дорогу осилит идущий».
Фарида Садвокасова, аналитик казахстанского центра ГЧП
