New Retail
Пандемия COVID-19 усложнила важнейший для ретейла бизнес-процесс управления цепями поставок. Стоимость доставки и риски перебоев возросли, а организация стала сложнее. В то же время коронакризис сместил фокус с глобальных цепочек на местные. Так как же выстроить эффективный омниканальный фулфилмент в рознице?
Три года назад от 20% до 60% ретейлеров (в зависимости от страны) предлагали своим клиентам услуги, связанные с доставкой товаров: продажи через сайт или приложение, резервирование в магазине, доставку до магазина или домой. В 2020 году эти услуги есть в портфеле уже как минимум 80% компаний. В пандемийном году объемы электронной коммерции увеличились на 27,6%. Но куда важнее, что электронная коммерция изменила ожидания клиентов, которые теперь требуют от ретейлеров прозрачности выполнения заказов, высокой четкости в организации доставки и самовывоза. Улетучилась и снисходительность покупателей: сегодня они ожидают немедленной доставки точно в оговоренное при заказе время. Поставки перестали быть внутренним делом ретейлера. Теперь в них активно участвуют и конечные потребители.
Все это ставит перед ретейлерами весьма серьезную задачу пересмотра организации цепочек поставок, которые теперь должны обеспечиваться не в масштабах макрорегиона или страны, а на «низовом» уровне – города или региона. Базируется этот новый подход к организации цепочек поставок на пяти основных принципах.
Смотреть в «хрустальный шар»
Данные – отличный источник для планирования поставок. И сегодня у ретейла есть огромные массивы информации, чтобы заранее реагировать на изменения спроса. Беда в том, что далеко не все компании могут использовать ее с пользой. Дело в том, что многие компании отталкиваются от исторических моделей, на которых они привыкли прогнозировать спрос. Но COVID-19 поменял подходы к потреблению, перетряхнул рынки, и процесс смены покупательских предпочтений еще далек от завершения.
Действенным способом борьбы с неопределенностью стало ранжирование покупателей. Самые активные, наиболее ценные для компании, получают приоритет в доставке товаров, в то время как условия для остальных групп могут быть не столь благоприятными. Прогнозировать спрос со стороны самых ценных клиентов ретейл может уже сегодня, их данные наиболее полны и репрезентативны. С их помощью компания может сформировать понимание потребительских тенденций на местном уровне, и детализировать их вплоть до отдельных групп товаров. И эта прогнозная аналитика может быть применима ко всему локальному рынку, на котором работает торговое предприятие.
Задействовать все структуры компании
Дни, когда за обслуживание конкретного покупателя отвечал магазин, прошли. Сегодня на работу с клиентами нацелены распределительные центры, оперативные склады и даже выставочные залы, принадлежащие компании. Такая распределенная цепочка поставок может обеспечить спрос даже при неожиданных и непредсказуемых изменениях. Более того, этими ресурсами располагают уже множество компаний, и им не нужны дополнительные инвестиции для того, чтобы сфокусировать подразделения, которые раньше обслуживали бизнес, на работе с клиентами.
Например, компания Best Buy сегодня активно экспериментирует с переформатированием части своих магазинов. Те торговые точки, которые расположены наиболее удачно для организации доставок в масштабах локации, переходят на работу только с интернет-заказами.
За этим переформатированием стоит серьезный анализ имеющихся активов. Каждый магазин или склад рассматривается с точки зрения расположения и активности интернет-покупателей в конкретном районе. По сути, магазины превращаются в распределительные центры, позволяющие оптимизировать обслуживание клиентов и при этом сократить расходы.
Мозаика распределения запасов
Усложнение розничной сети по-новому ставит задачу распределения по ней товарных запасов. Решение сложного уравнения, где, когда и в каких количествах сосредоточить те или иные товарные группы, становится головокружительным. Этот микротаргетинг – ключевой момент в процессе перехода к омниканальному облуживанию клиентов.
Распределение товарных запасов превращается из обычной древовидной задачи в набор сложных алгоритмов, которые учитывают предсказания спроса, особенности покупательских предпочтений в той или иной локации, исторические данные о прошлых покупках и множество других факторов. Ретейлеры, которые преуспеют в решении этого уравнения, сорвут банк: обеспечат спрос и при этом оптимизируют расходы, связанные с поддержанием складов.
В решении помогут обработка и анализ онлайн-заказов. На их основе можно сделать вывод об особенностях спроса применительно к конкретной торговой точке. Особенно актуально это будет для продуктового ретейла, где заказ в большинстве случаев насчитывает много позиций. Поскольку доля покупок в Сети продолжает расти, аналитическая база для определения структуры распределения запасов постоянно расширяется. И это дает компаниям больше возможностей.
Анализировать стоит не только текущий спрос, но и возвраты. Это поможет и в корректировке самих запасов, и цен, и в планировании обратной логистики.
Проблема «последней мили»
Доставка покупок клиентам традиционно является наиболее сложной и дорогостоящей задачей. На нее приходится 41% затрат, связанных с организацией поставок. Хорошо известны и проблемы, которые регулярно возникают у доставки в период пиковых нагрузок. Все это делает необходимым пересмотр работы на «последней миле».
Покупка специализированных компаний, партнерство с независимыми службами доставки и даже использование сотрудников для доставки товаров в периоды ажиотажного спроса – в распоряжении ретейлеров есть масса инструментов для решения проблемы «последней мили».
Хорошим решением может стать создание в городах центров доставки, которые могут использовать сразу несколько компаний, обслуживающих клиентов в конкретной локации. Более того, такие центры могут обеспечить стабильный поток покупателей тем магазинам, которые будут расположены неподалеку или предоставят свои площади для такого проекта.
Решения могут быть самыми разными. К примеру, датский онлайн-ретейлер Picnic осуществляет доставку покупок своим клиентам по заранее определенным маршрутам, подобно автобусным. Это позволяет и оптимизировать транспортные расходы, и сделать процесс доставки понятным и предсказуемым для покупателей.
Умное партнерство
Ретейлер не может решить все задачи, связанные с обслуживанием своих клиентов. И это требует от него партнерства со специализированными компаниями. Логистика, доставка, складирование – любая сфера деятельности ретейлера может быть обеспечена услугами сторонних партнеров.
Сегодня партнерство служит не только для решения операционных задач компании. Сотрудничество с аутсорсерами способно обогатить компанию идеями о том, какие новые услуги предложить своим клиентам и как изменить работу с ними.
Сегодня во многих странах ретейлеры вступают в партнерские отношения даже со своими коллегами по рынку – в том случае, если компания не является прямым конкурентом. Объединенная служба доставки продуктового ретейлера и продавца спортивной экипировки поможет обеим компаниям не только в решении проблемы «последней мили», но и в расширении клиентской базы.
Во время пандемии многие клиенты с пониманием относились к проблемам ретейлеров, которые часто не могли вовремя доставить заказы. Ситуация изменилась, и сегодня от покупателей ждать такой эмпатии не приходится.
Верность обещаниям сегодня стала неотъемлемой частью ценности бренда. И для того, чтобы ее поддерживать, ретейлерам стоит сконцентрировать свои усилия на переосмыслении и перестройке своих цепочек поставок. Главным элементом каждой из них становится конечный покупатель в конкретной точке присутствия компании.
Дмитрий Топоров, управляющий директор Accenture в Казахстане
