В любой кризис особенно важными становятся функции, помогающие удерживать устойчивость, предсказуемость и стабильность работы компании. В цифровом веке одной из них является IТ-поддержка — недаром и русское слово «поддержка», и казахское «қолдау» означают «содействие, помощь».
Чем совершеннее становятся информационные системы и цифровые платформы предприятий, тем сложнее становятся задачи, связанные с организацией нового подхода к IТ-поддержке. Эта работа для компаний не является профильной и связана со значительными затратами на формирование и содержание собственных IТ-служб, но часто эти инвестиции не приносят отдачи, так как сервис не соответствует ожиданиям бизнеса.
Как работает IT-поддержка «по науке»
Основным требованием заказчиков к IТ-поддержке остается решение текущих задач, связанных с корректной работой информационных систем.
Чтобы определить соответствие качества IТ-поддержки ожиданиям заказчика, в классической схеме при использовании сторонней или внутренней службы поддержки необходимо решить три задачи:
- определить показатели, характеризующие качество поддержки (как минимум время реакции и время решения обращений, как максимум полноценная таблица KPI в разрезе приоритетов, типов сервисов и ожиданий стабильности);
- обеспечить ежедневное отслеживание этих показателей и постоянно применять меры для их улучшения;
- проводить периодические опросы пользователей об уровне их удовлетворенности поддержкой и получать от них честные транспарентные отзывы. Увы, но «классика» работает далеко не всегда.
Почему «по науке» не работает
Опыт последних 20 лет показывает,
что традиционная система, которая продолжает использоваться и заказчиками, и провайдерами
поддержки, имеет две серьезные уязвимости.
Первая – несовпадение целей
менеджмента компании и основных показателей работы IТ-поддержки. Основные KPI IT-департамента – время реакции и
время решения – далеки от задач бизнес-заказчика.
Вторая – неэффективность опросов бизнес-пользователей. Этот инструмент используется при оценке эффективности поддержки регулярно. Но формирование реальной картины происходящего мало зависит и от глубины опросов, и от их частоты. Пользователи могут адекватно оценить только последствия серьезных инцидентов, но не последствия ошибок для бизнеса.
Выполнение всех норм, связанных с обеспечением стабильности информационных систем предприятия. еще не равно обеспечению высокой скорости работы бизнеса. Если служба поддержки оперативно реагирует на происшествия и обеспечивает работоспособность IТ, то и проблемы, кажется, не существует.
По сути, IТ и бизнес-заказчик видят мир не одинаково. Сближение этих взглядов позволило бы бизнесу работать быстрее, а IТ видеть мир «глазами бизнес-заказчика». Применительно к отдельным бизнес-процессам выгода становится очевидна: сокращение сроков простоя оборудования, снижение нормы необходимых складских запасов при сохранении стабильности работы предприятия, сокращение арендуемых складских площадей, согласование более точных условий работы с поставщиками и многое другое.
Часто эти проблемы не видны IТ-департаменту, а бизнес-подразделения не обращают на них внимания в силу привычки: эти недостатки кажутся естественными и непреодолимыми. Но решение есть — нужно сблизить показатели работы IТ и бизнеса. Это возможно в рамках подхода Business Process led Application Maintenance, который помогает технологиям и бизнесу говорить на одном языке.
Новый подход к IT-поддержке
Прежде всего необходима карта типовых для отрасли бизнес-процессов (в Accenture они составлены для всех отраслей). Затем карта дополняется категорированной историей обращений за последний год, показателями IТ и бизнес-показателями тех подразделений заказчика, которые непосредственно пользуются услугами поддержки.
Эти данные послужат источником для работы группы отраслевых экспертов (в этом качестве могут выступать бизнес-консультанты профильного подразделения компании-аутсорсера) и профессиональных сервис-менеджеров, обладающих релевантным опытом. Именно эта группа и будет заниматься анализом собранных данных при помощи инструментов работы с большими данными.
Этот анализ позволяет определить области, в которых уровень и качество поддержки недостаточны и требуют корректировки. Кроме того, на этом этапе выстраиваются связи между показателями IТ и бизнеса. Очень часто такие связи нелинейны, и для их определения необходима специальная работа, связанная с дополнительным анализом бизнес-процессов компании.
Следующий этап – разработка плана перехода к новой форме поддержки. Опора на аналитику позволит избежать ненужных изменений, которые могут негативно сказаться на сроках и качестве поддержки там, где изменения не требуются, и, напротив, устранить недостатки в наиболее уязвимых сферах.
Наконец, план перехода согласовывается с бизнесом, готовится инфраструктура для его мониторинга и контроля, после чего начинается процесс непосредственной трансформации сервиса.
Практика показывает, что пройти весь этот цикл работ заказчик вместе с провайдером успевает в среднем за пять недель.
Наш опыт говорит, что результаты трансформации поддержки становятся очевидны бизнесу примерно через шесть месяцев после работы сервиса. Одновременно предприятие получает ясную и четкую картину перспектив дальнейшей цифровизации: возможность определить критически важные направления и предсказуемые результаты развития. При этом разработанные во время перехода к новой системе поддержки средства вполне могут использоваться для мониторинга не только поддержки IТ, но и других бизнес-процессов.
Хороший результат может также дать запуск в компании-заказчике «фабрики идей» по автоматизации, с которыми могут выступать сотрудники. Они часто не только видят, но и сталкиваются в своей непосредственной работе с критическими уязвимостями и способны быстро определить проблемные места технологий. В результате менее чем через год предприятие сможет избавиться от большинства технологических проблем, которые при прежней схеме никогда не смогла бы выявить даже самая квалифицированная команда.
Дмитрий Ермишин, младший управляющий директор практики «Аутсорсинг и сервисы приложений» Accenture в России и Казахстане
