Кайрат Мажибаев – глава компании RG Brands (крупнейший производитель напитков), председатель совета директоров инвестиционной группы компаний Resmi, один из 50 самых влиятельных бизнесменов Казахстана – стал героем нового YouTube-выпуска «Персоны Капитала». Поговорить с предпринимателем такого уровня и заполучить пару-тройку советов по ведению бизнеса – дорогого стоит. На рекомендации Кайрат Куанышбаевич не скупился. В интервью бизнесмен не только определяет конкретные пути решения и борьбы с современными угрозами, возникающими в нынешних реалиях перед частным сектором, но и своим примером, своими взглядами на жизнь задает ориентир – так должен думать, рассуждать и действовать успешный бизнесмен.
- Кайрат Куанышбаевич, пока еще актуально подводить итоги прошлого года, на Ваш взгляд, какими бизнес-трендами был обозначен 2018-ый?
- Вы знаете, рыночные тенденции последних лет, особенно в частном секторе, абсолютно отличаются от тех веяний старых добрых времён, что мы привыкли видеть, оценивать и даже научились прогнозировать на пару-тройку годов вперёд. Отсюда, кстати, и наша ностальгия по 90-м, 2000-м, и даже послекризисным годам. Я считаю, что то, как двигается рынок, что стало с казахстанским предпринимательством, с частным и государственным бизнесами нельзя рассматривать привычными параметрами, то есть с точки зрения роста, доходности, расширения рынков сбыта. Поменялась «химия» рынка, рынок стал другой, не классически либеральный как в первые лет 15-20 лет нашей независимости. Он стал рынком победившего государственного капитала.
Поэтому если отталкиваться от того, что в данных условиях лучшая новость – это отсутствие каких-либо новостей, то 2018-ый год был неплохим. В макроэкономике правительство обеспечило заявленный уровень роста экономики, удалось управлять инфляцией, банковские проблемы государство амортизирует вроде бы само, да и социально год прошел более менее стабильно. С этой стороны - грех жаловаться. Но мы, предприниматели, как драйверы частного бизнеса, хотели бы, чтобы экономически каждый год был как новая глава книги, новая серия фильма, новая картина хорошего художника. Если мы говорим о форсированном развитии страны и его переходе в высшую мировую лигу, то каждый год развития Казахстана должен быть ясным, осмысленным и тематичным, то есть, как бы обладать своими условными звуком, запахом, цветом. В этом случае предприниматели обычно очень мотивированы на запуск и развитие новых проектов, если прониклись и согласны с задачами, поставленными государством и проводниками экономической политики в лице госкомпаний и НацБанка. Такими примерами в прошлом могут служить темы массовой приватизации, импортозамещения, индустриализации и т.д. В 2018 году какой-либо заданной темы не ощущалось, да и палитра года, к сожалению, была ограниченная, несмотря на то, что вводные параметры были достаточно хорошие. Начиная, повторюсь, от макроэкономических данных, заканчивая тем, что есть тема общего рынка в рамках ЕВРАЗЭС, к нему добавились ещё новые рынки в виде Кыргызстана и Армении, неплохая ситуация по нашей демографии и так далее. Но этот год не ознаменовался какой-то большой идеей, большой концепцией, которую бы предпринимательство приняло, и начало бы активно осваивать.
- Еще 10 лет назад, согласно статистике Торгово-промышленной Палаты, более 70% казахстанского МСБ находились на грани банкротства. Можем ли мы сегодня говорить, что кризисные времена позади? Или еще слишком рано, самонадеянно и громко?
- Я находился и нахожусь в хорошем контакте с руководством Торгово-промышленной Палаты и его преемника. Очень хорошо помню даже детали того заявления, абсолютно объективного заявления. Да, 70% казахстанского малого и среднего бизнеса тогда находилось в предбанкротном состоянии. Фактически мы впоследствии, через два-три года после того заявления, в этом смогли убедиться через проявившиеся проблемы казахстанских банков, где почти 60% кредитов были очень плохого качества, необслуживаемые. И до сих пор эта огромная масса давит на финансовый рынок, мы видим, что происходит с банковским сектором, он отягощен наследством, которое сформировалось в середине 2000-ых годов. Как взаимосвязанный результат того кризиса - удар по частному сектору. На текущий момент, рынки капитала другие, ситуация, в принципе, другая. Сегодня не то, что нет предложения со стороны банков, фондового рынка, финансовых институтов, тех же государственных. Предложения есть! Но, как ни странно, спроса особого нет. Я считаю, что спроса нет прежде всего на ростовой капитал в виде длинных кредитов, облигаций (бондов). Почему? Потому что экономика – да, не стагнирует, но она и не находится в буме. Она в очень таком флегматичном состоянии. Ее основная динамика обеспечивается за счет традиционных секторов в экономике – газ, металлургия, монополисты и так далее. А у частного сектора нет ростовой идеи, большой идеи или концепции роста, что необходимо было бы обслуживать, и для чего нужен этот капитал. Поэтому, с одной стороны, слава Богу, что на рынке нет всплеска больших и звучных банкротств. А с другой стороны, рынок не хочет принимать на себя ростовые риски, что тоже не есть хорошо.
- К разговору о трендах прошлого года. Есть ли у Вас определенный рецепт, алгоритм, как бизнесмену противостоять валютным ударам? Как Ваш бизнес справлялся с долларовыми скачками?
- Есть очень простой рецепт, эффективный, с гарантированным результатом. Скачки доллара, падение и рост тенге не имеют никакого значения для устойчивости бизнеса, если твои обязательства – финансовые, кредитные - находятся в той валюте, в которой ты получаешь свои доходы, выручку. Если ты продаешь свои товары и услуги в тенге, то нужно исключить вероятность появления у себя какого-то большого долга в долларах, евро и так далее. Это непреложный закон. Я всегда призываю бизнесменов следовать тому, что он должен специализироваться на чем-то, что приносит ему успех. Если он что-то строит, что-то производит и является конкурентным в чем-то определенном , то нежелательно ставить свою стратегию в зависимость от каких-то валютных скачков и пытаться зарабатывать, а значит и рисковать, на валюте. Ситуация с долларом сама по себе достаточно тривиальная. Многие предприниматели с ней уже справились и научились управлять, с помощью государства, кстати, тоже. Элементы валютного регулирования за 10 лет значительно улучшились: ипотека больше не выдается в долларах, банки ограничены в своих возможностях привлекать долларовые депозиты, соответственно и выдавать кредиты, и так далее. Это у нас уже есть. Но в ближайшем будущем мы столкнемся с тем, что у нас будут появляться финансовые и кредитные обязательства в рублях, киргизских, узбекских сомах. А юань становится значительной валютой в мировой торговле. И вообще ситуация достаточно быстро может меняться. Очень важно внимательно следить за тем, в какой валюте твоя выручка, чтобы суметь исполнить эти самые обязательства. Это главное в моей рекомендации.
- И чтобы не было перекосов
- Да, чтобы не было перекосов. Тогда ты будешь очень спокойно обслуживать свои обязательства, управлять тем бизнесом, который ты хорошо знаешь, тебе не нужно зависеть от действий Национального банка или правительства.
- Вы в своем бизнесе смогли свести к минимуму эту долларовую составляющую? И, в принципе, валютную составляющую?
- Мы работаем, в основном, в Казахстане, России, Кыргызстане – это рынки, где у нас основные торговые обороты и вложения. Мы стараемся, чтобы портфель наших обязательств соответствовал структуре нашей выручки. Это помогает определенным образом держать баланс. Но невозможно не иметь обязательств в сторонних валютах вообще. Почему? В структуре себестоимости наших товаров и услуг есть еще и валютная составляющая, ведь мы закупаем оборудование, сырье из третьих стран тоже, поэтому зачастую при работе в товарный кредит мы принимаем какой-то объём валютных рисков на себя. Очень важно за этим внимательно следить, профессионально управлять структурой своих обязательств для того, чтобы не попасться на валютных разрывах или скачках.
- О рынке ЕАЭС давайте поговорим. Насколько здесь, в этом сегменте, на этом рынке мы представлены достойно и конкурентно?
-Очень сложный вопрос. Я считаю, что ответ на него может иметь разные точки зрения. Например, с позиций национальной политики или с позиций государственного управления. Ведь в современный мир взамен глобализации пришёл тренд на его регионализацию. Поэтому создание каких-то устойчивых региональных союзов, в соответствии с нынешними мировыми трендами - это абсолютно адекватное и правильное решение, оно находится в фарватере основных. Но если иметь в виду что это за тренд конкретно для частного бизнеса, то это очень тяжелый процесс, очень трудоемкий, и он ни в коем случае не краткосрочный и даже не среднесрочный.
- Но перспектива есть?
- Перспектива есть, но она разная. Я не имею в виду, что есть только хорошая перспектива. Для частного бизнеса на любом вновь образуемом рынке есть свою рисковая сторона. Не только, кстати, для частного бизнеса. Определённые сектора экономики, культуры, бизнеса и слои общества - при объединении рынков какие-то характерные риски для них реализуются с большой степенью вероятности. Важно это учитывать и иметь положительный баланс при управлении этой самой интеграцией.
Когда мы говорим о Европейском общем рынке – ЕС - мы говорим о том, что объединились рынки, которые уже были хорошо отструктурированы исторически и знакомы друг с другом на протяжении веков. Объединились рынки, не имеющие характеров государственного капитализма, без доминанты госсектора в экономике. Соответственно, частному бизнесу, например, среднему, было легче и культурно проще освоить интеграцию в рынки с нечужеродной структурой. Им было проще получить новые рынки сбыта, получить упрощенный доступ к рынкам человеческого капитала, не сильно заморачиваться по поводу валют. Они получали облегчённый доступ и к сырьевым, и к технологическим ресурсам.
Теперь про ЕврАзЭс. В данном случае мы говорим о том, что вначале объединились три рынка - Россия, Беларусь, Казахстан. Все они с ярко выраженными качествами такого зрелого государственного капитализма, и, соответственно, нам, представителям частного бизнеса, предпринимателям, такая вот структура общего рынка не дает не только больших и мгновенных, но и даже очевидных среднесрочных преимуществ.
Фактически, мы говорим о том, что нам нужно преодолевать не только какие-то конкурентные барьеры, связанные с местным потребителем, но еще и заточенные на конкретное государство и крупный местный госкапитал законы, регуляции, налогообложение и так далее. Например, уже нет таможни между странами ЕврАзЭс, но есть центральные банки, не имеющие единых целей и задач и поэтому есть явная угроза потерять свои деньги на той же валютной разнице. То есть этот рынок не имеет пока достаточной фактической инвестиционной емкости для перемещения такого свободного капитала как частное предпринимательство.
- Тем не менее, если говорить о Вашем бизнес-кейсе, насколько Вам сейчас комфортно работается с рынками стран-участниц союза?
- Вы знаете, мы в принципе находимся в секторах так называемой совершенной конкуренции. Это наша стратегическая цель, позиционирование. Нам нравится находиться на рынках, где очень мало государственной регуляции, административного фактора, и все простроено вокруг конкуренции на рынке. И с этой точки зрения, в самих секторах нам все нравится. Что нам не нравится - это то, что отсутствует общая регуляторная база, её нет в тех же валютах, что приводит очень часто к необъявленным, но реальным торговым войнам. Соответственно, так называемые долгосрочные стратегии, маркетинговые или производственные планы в принципе тяжело исполнять. Рынок беспрерывно колеблется то в одну, то в другую сторону. Ну и в целом, отношение к частной собственности, к интеллектуальной собственности, например, к торговым маркам, отношение к налогообложению - оно очень разное внутри ЕврАзЭС. И я точно убежден, что ожидать, что все это изменится завтра или в течение года, вряд ли приходится. Прежде всего, из-за заточенности экономик государств-членов ЕврАзЭС на модель государственного капитализма.
- Кайрат Куанышбаевич, Ваш совет начинающим бизнесменам. Какие ниши сегодня в бизнесе перспективны, на какие направления можно и стоит обратить внимание, чтобы не прогадать?
- Будет немного неожиданно, но я хочу сказать, что возможности находятся не в каких-то, например, новых нишах. Основные возможности в казахстанском, региональном и мировом бизнесе - это те направления, где сейчас главенствуют, доминируют большие игроки.
Их не стоит бояться, нужно идти в их сегменты и пользоваться их мнимой мощью, хрупкостью и неповоротливостью их управленческих систем. Вводить туда новые продукты и решения, заводить и растить молодые и амбициозные команды, и практически заставлять этих монстров поворачиваться к рынку лицом, если они хотят продолжать быть актуальными.
Особенно это характерно для Казахстана, России, Кыргызстана. Если вы спросите, на какие конкретно рынки, то я вам назову много сегментов, где присутствуют большие государственные или в принципе большие компании: это финансовый, банковский рынок, это рынок перевозок, это рынок телекоммуникаций, почтовый рынок и так далее. Надо заходить туда, надо работать там, развивая принципиально новые решения для клиентов. Потому что они очень трудно усваивают новые технологии, они очень часто забывают, для чего они вообще созданы. О том, что банки нужны для оказания банковских сервисов, о том, что крупнейшие перевозчики нужны для того, чтобы перевозить пассажиров и грузы, а почта делать доставку и так далее. Мир очень сильно меняется, традиционные сектора имеют тренды интеграции и объединения между собою и с новыми технологиями - почта с финансами, телеком с почтой, перевозки и доставка с теми же самыми финансами или телекоммуникациями. Очень сильно меняется рынок традиционнного ритейла как таковой.
Но вот чего надо по-настоящему бояться, это того, что у людей формируются штампы в голове, что все уже типа предопределено, что основные возможности остались только в том, чтобы переводить клиентов из офлайна в интернет, а инвестпроекты невозможны без вложения каких-то огромных денег, что надо уменьшить административную, налоговую нагрузки. Нет, ключевые факторы успеха не там. Основной фактор успеха находится в том, чтобы заменить действующих игроков на новых, которые более эффективны, более мобильны, надежны и выгодны.
- Пока мы с Вами говорим о желании казахстанцев заниматься бизнесом. Я знаю, что Вы находитесь в судействе конкурса «Предприниматель года2018», организатором которого выступает компания EY (Эрнст Энд Янг). Как Вы оцениваете состав конкурсантов, как оцениваете в принципе закалку, желание, амбиции современных казахстанцев?
- Вы знаете, я восхищен инициативой - и глобальной, и местной, - компании Эрнст Энд Янг, которая делает эту самую престижную, самую достоверную версию конкурса среди предпринимателей. Ее участниками, победителями являются предприниматели, которые определенно изменили бизнес ландшафт в своих секторах рынка. Например, основатель цирка «Дю Солей» - один из победителей конкурса, фактически изменил наше представление о цирковом искусстве. Он отказался от использования животных в цирке по определенным нравственным установкам, он практически сдвинул цирковые технологии вперёд, сделал определенную трансформацию в цирке как искусстве. Один из победителей, например, российского «Предпринимателя года» - это известный предприниматель Рубен Варданян, основатель «Тройки диалог», человек, который отличается очень глубоким и острым пониманием экономики и бизнеса, именно в их связке с высокой культурой предпринимательства. Этот конкурс в Казахстане проводится с 2007 года, я являюсь его первым победителем. EY дал мне, например, вот такую уникальную возможность - в 2008 году я был в жюри мирового конкурса, это было в Монако, интервьюировал и оценивал пути к успеху лучших предпринимателей со всего мира. Это дорогого стоит. Я очень за это благодарен, и до сих пор стараюсь по максимуму поддерживать и помогать EY проводить конкурс в Казахстане. Очень яркие там появляются предприниматели – это люди, у которых отсутствует баланс во всем, как у художников. Они необычные, иногда даже немного странные, заточенные на успех, в принципе, у них мышление направлено на конвертацию каких-то невидимых всем возможностей во что-то реальное и полезное. И от этого заряд получает не только их компания, но в целом общество. Там есть молодые предприниматели, женщины-предприниматели, бизнесмены из села. И я хочу четко подчеркнуть: участники этого конкурса получают возможность, платформу для общения с крупнейшими предпринимателями, банкирами, государственными чиновниками высокого ранга. Они могут делиться с ними и опытом, и проблемами. Ну, а победитель потом представляет нашу страну в Монте-Карло, обычно это в мае-начале июня каждого года происходит. И очень хорошо, что после небольшого перерыва компания EY возобновила эту практику в Казахстане.
- Кайрат Куанышбаевич, хочу задать Вам вопрос и попробовать подобраться к Вам ближе. Мы сейчас говорим о молодых предпринимателях, об их запале. А вот Вы, как бизнесмен, уже с высоты Вашего опыта, с высоты тех бизнес-достижений, которые есть у Вас, как Вы себя чувствуете сегодня? Есть ли в Вас еще это стремление - что-то делать, открывать новые бизнесы, конкурировать и побеждать?
- Мы же не являемся профессиональными управленцами, профессиональными финансистами, технологами, инженерами. Мы профессиональные предприниматели, очень часто это серийные предприниматели. Это на всю жизнь и как своего рода болезнь. Если, например, для Вас есть четкое определение, что такое журналистика, и и Вам ясна ваша роль в журналистике, то мы также очень четко понимаем, что основное для нас - это найти идею, на базе нее создать бизнес модель и пути монетизации добавленной стоимости. После того, как ты получаешь эти деньги, ты их опять же реинвестируешь в новую идею. И ни в коем случае сегодня мы не делаем то же и также, что мы делали в 90-ые годы. Я уверен, что и через 10-15 лет мы не будем делать то, что мы умеем или делаем сейчас. Мы меняемся вместе с рынком и фактически выражаем наше «я». Например, сейчас по тому же RG Brands, это одно из подразделений нашей инвестиционной группы, мы из него делаем региональную международную компанию. Это новый характер компании, который консолидирует рынки, не глобально, не внутри одной страны, а именно на нескольких рынках региона. Для меня это очень интересно - делать региональные стратегии, региональные концепции, при которых ты можешь сделать что-то единое для всех рынков, но в то же время приспосабливать бизнес-модели каждой из них отдельно к общему формату. Мы сейчас также находимся в большом проекте по потребительским финансам. Кстати, ResmiGroup заточен на все, что связано с потребительским бизнесом. Еще в 90-ых годах мы сформировали дистрибуторский бизнес, что превратилось потом в RG Brands. Вторая компания, которую мы создали тоже в середине 90-ых годов - это ИФД Resmi, тогда RG Securities -торговля ценными бумагами и инвестиции. И сейчас, и все это время занимаемся этими направлениями, создаем, покупаем, консолидируем компании, потом выходим из этих бизнесов. То есть двигаемся как типичная предпринимательская инвестиционная компания. Так вот, сейчас мы создаем группу потребительских финансовых сервисов. Покупаем бизнесы и отдельные компании у людей, которые уже или исчерпали себя в этих бизнесах, но созданные ими компании еще многое могут сделать для рынка при обновлённой стратегии. Или покупаем бизнесы у ребят, которые успешно реализовали свой стартап, и теперь им нужны деньги для реализации себя уже в новых идеях. Получается хорошая картина оборота денег, идей и операторов на рынке. В потребительских финансах мы тоже развиваем концепцию центрально-азиатского оператора, компанию, которая оказывает финансовые сервисы на рынках объемом в 60-70 миллионов потребителей. Мы уже третий год занимаемся этим плотно, проект рассчитан на 6-8 лет.
Фактически это ростовая модель инвестиций, когда из микро и/или малого бизнеса выращивается очень устойчивая компания т.н. средней капитализации, то есть с потенциальной стоимостью в несколько сотен миллионов долларов. Уже сейчас у этой компании по итогам 2018 года, около полумиллиарда долларов оборота, около 10 миллионов долларов выручки. В нее инвестировано много идей, усилий и денег, у нее есть свои вызовы, задачи, это очень интересно, очень сильно драйвит нас и это следующий уровень по сравнению с тем, чем мы занимались в финансах 15-20 лет назад. Развивается новый уровень технологий, качества и проникновения интернета в финансовые сервисы, другая структура продуктовых портфелей. Все это очень сильно мотивирует, формирует новые амбиции, и я уверен, что это меняет рынок, делает наше государство, большие компании, нас самих ближе к потребителям. И делают в целом казахстанский бизнес более конкурентным.
- Спасибо Вам большое за беседу, успехов!
