Впервые за 10 лет в Казахстане Платиновую премию Circle of Excellence получила наша соотечественница – глава астанинского офиса «Microsoft Казахстан», директор по работе с государственным сектором Дана Алтыбаева.
Премия Circle of Excellence, представленная двумя наградами – Platinum Award и Gold Award, – была учреждена 10 лет назад Кевином Тернером, главным операционным директором, членом совета директоров Microsoft Corporation. Премией отмечаются лучшие сотрудники корпорации во всем мире за выдающиеся достижения по итогам года на глобальном уровне, и получить ее могут лишь 10 человек в каждом регионе или 130 человек из 118 000 сотрудников Microsoft в мире. В этом году Дана получила награду от региона Центральной и Восточной Европы, куда входят более 40 стран, таких как Россия, Чехия, Польша, Греция, Украина, Словакия и т.д.
Теперь в копилке Даны обе премии. Золотую награду она получила в 2012 году за значительное перевыполнение бизнес-показателей по сравнению с аналогичными представительствами в регионе. И вот Платиновая досталась нашей героине за то, что она сыграла решающую роль в стратегической трансформации бизнеса в соответствии с глобальными трендами: облачные технологии, обмен большими данными, мобильность и консьюмеризация ИТ. Благодаря усилиям команды г-жи Алтыбаевой и ее личным лидерским качествам в Казахстане отмечен 55%-ный рост нового бизнеса Microsoft в корпоративном сегменте, доля которого составляет 60% в общем объеме, 1000%-ный годовой рост продаж облачных решений и услуг, а также 21%-ный рост продаж выше бюджета (ежегодный прирост свыше 200%) по стратегическим продуктам.
- Дана, получение награды Circle of Excellence означает, что человек показал исключительные результаты и производительность выше ожиданий. Расскажите, знали ли вы, с кем соревновались, и был ли вообще соревновательный элемент в этой работе? Какие бенчмарки ставили себе, чтобы получилось то, что получилось?
- Соревновательный элемент, как и бенчмаркинг, есть всегда в любом бизнесе. Но для меня эта награда не столько победа в соревнованиях, сколько признание корпорацией нашего вклада в развитие ИТ-индустрии на страновом уровне. Эта награда, не являясь самоцелью, стала конечным результатом большой работы, которая проводилась в течение последних 4 лет. Мы с моими коллегами стремились внести свой вклад в повышение уровня информатизации страны, сделать переход к использованию облачных услуг для лучшей интеграции в мировое цифровое сообщество. Наша задача была предоставить возможность казахстанскому бизнесу становиться более продуктивным, мобильным и конкурентоспособным, и мы старались быть связующим звеном между бизнесом и современными инновационными технологиями.
- В чем, на ваш взгляд, заключается главная движущая сила успешной реализации ИТ-проектов и внедрений новейших технологий в ИТ?
- Главная движущая сила – это осознание бизнес-менеджементом того, что ИТ помогает, а не является какой-то необязательной и затратной частью их бизнеса. Я работаю со всеми крупными компаниями в Казахстане, и у меня создается впечатление, что для многих ИТ до сих пор является чем-то непонятным.
- Как думаете, почему так происходит?
- Во-первых, зачастую люди, принимающие решения, и ИТ-директоры говорят на разных языках. Айтишники говорят на техническом языке, в то время как управленцы воспринимают исключительно бизнес-язык. И поэтому они не являются единомышленниками, когда дело касается улучшения показателей эффективности бизнеса посредством ИТ. Такое же отсутствие взаимопонимания мы наблюдаем между финансистами и ИТ-специалистами.
Во-вторых, большинство заинтересованы в краткосрочных достижениях, целях. Сегодня и сейчас!
В-третьих, у нас мало технических специалистов с должным уровнем компетентности и знаний в области инновационных решений.
- Какую роль вы отводите командной работе? Как формируете и развиваете свою команду?
- Командная работа – это фундамент успеха и играет ключевую роль в достижении поставленных целей в любой организации. Мой подход очень прост: мы ищем сильных профессионалов высокого уровня, экспертов своего дела, а потом координируем их работу, помогаем в развитии, допуская возможность совершения ими ошибок.
- До того как прийти в Microsoft, вы возглавляли маркетинг Uni Commerce, холдинга Resmi, куда входили более 10 международных компаний, таких как Nestle, Johnson & Johnson, SC Johnson, Henkel, Frito-Lay, GlaxoSmithKline и т.д. Поделитесь, пожалуйста, впечатлением об опыте работы в многопрофильном бизнесе.
- Мне очень повезло поработать в команде одного из крупнейших казахстанских бизнесменов Кайрата Мажибаева. В холдинге я научилась стратегическому планированию, проведению оценки потенциала рынка и возможных инвестиций в определенную индустрию. И, конечно, стрессоустойчивости, многопрофильный бизнес всегда сопряжен с напряжением и стрессом.
- Какой опыт позволил получить самые незаменимые навыки, сформировал характер?
- Опыт во всех компаниях, где я работала, был своевременным и нужным, но особо я бы отметила опыт, который до сих пор получаю в Microsoft. Здесь я учусь мыслить стратегически, думать на 3-5 лет вперед, но при этом не забывать о задачах на сегодня-завтра, не бояться рисковать, бороться и побеждать, не только критиковать, но и предлагать что-то взамен. Я укрепила базовые навыки – быть эффективной с ориентацией на результат, улучшила тайм-менеджмент, структурированность, умение управлять людьми. 10 лет в компании не сформировали мой характер, а поменяли. Раньше я была категорична по многим вопросам, предъявляла высокие требования ко всем, и тех, кто им не соответствовал, я не видела в своей команде в будущем. То есть меня не интересовали чувства, эмоции людей, главное – результат, показатели. Я очень сильно боялась совершить ошибку, задать глупый вопрос или не выполнить поставленные задачи. Теперь понимаю, что не надо было бояться. Ошибка – опыт, глупый вопрос – новые знания. Microsoft научил меня ставить человека, его чувства, эмоции во главу угла. Все, что компания производит – все для людей, поэтому и подход должен быть такой, при котором человек и его нужды превыше всего. Лозунг Microsoft: люди – наша главная ценность. Теперь я осознаю, какой смысл вкладывался в эти слова. Для меня стала очень важна не только профессиональная компетенция человека, но и его человеческие качества. Я очень ценю глубину мышления, и то, как человек подходит к решению определенных задач или проблем, как реагирует, особенно в критических ситуациях.
- А если бы можно было сравнить работу в Microsoft с ребенком, как бы вы описали его: упрямый и своенравный, нежный и требующий внимания, любознательный и решительный?
- Очень интересное образное сравнение. Я бы назвала Microsoft ребенком любознательным и решительным – ничего не боится, двигается вперед, не замечая угроз, и все время рвется познать что-то новое.
- Вы мама троих детей, младшему из которых 2 года. Как вам дается совмещение двух важных для современной женщины ролей – руководителя офиса и мамы, жены?
- К сожалению, я не согласна со многими женщинами, утверждающими, что такое совмещение возможно без ущерба той или иной роли. Я больше времени трачу на работу и очень часто жалею, что не могу провести больше времени с детьми. В декретном отпуске я проводила не более 4 месяцев, и точно знаю, что этого недостаточно. В 3-4 месяца ребенок начинает распознавать людей, ближе знакомится с мамой и нуждается в ее постоянном присутствии. Тем не менее я очень надеюсь, что пример успешной деловой мамы станет хорошим ориентиром по жизни для моих детей. Эта мысль меня успокаивает.
