Что необходимо знать при выводе бренда на рынок Казахстана

Эксперт по франчайзингу и развитию бизнеса Музаффар Мадалиев вывел на рынок Казахстана такие бренды, как New Yorker, Jack & Jones, Name it, Marc O'Polo, Digel, Pepe Jeans London, Calvin Klein Jeans и Vero Moda. Сейчас он по контракту с казахстанскими ретейлерами ведет переговоры с четырьмя брендами из сегмента начального премиума. Эти бренды не присутствовали на казахстанском рынке ранее. Их ближайшие конкуренты – Lacoste, Tommy Hilfiger, Calvin Klein Jeans. В беседе с корреспондентом центра деловой информации Kapital.kz спикер также поделился ключевыми моментами, которые нужно учитывать при подписании договора франчайзинга, рассказал, сколько времени занимает процесс переговоров и что в первую очередь предпринимать франчайзи (покупателю франшизы – Ред.) в случае форс-мажора.

- Музаффар, расскажите подробно про процесс вывода франшизы на новый рынок. Какие для этого нужны ресурсы помимо денежных?

- Существует два типа клиентов, которые претендуют на франшизу. Первые – профессиональные ретейлеры, которые имеют в своем портфеле не один бренд и, как правило, работают на рынке более 5 лет. У них взвешенный и деловой подход. Они рассматривают франшизу в первую очередь как бизнес, который должен быстро окупиться. Такие клиенты также включают меньше эмоций в работу.

Ключевые параметры для профессионального ретейлера – насколько силен международный бренд на своем собственном рынке и какое у него количество магазинов в целом по миру. Желательно, чтобы бренд присутствовал в странах Восточной Европы и до недавнего времени – в России. Потому что профессиональному ретейлеру нужно экстраполировать продажи на свой собственный рынок – понять, с каким дисконтом к европейскому рынку этот бренд будет продаваться в Казахстане. Дисконт считается к товарообороту на квадратный метр в год – это один из важных показателей в ретейле. Если, условно, во Франкфурте у бренда Hugo Boss товарооборот на 1 квадратный метр составляет 10 000 евро в год, то эти цифры, как правило, будут ниже в Алматы и Астане, учитывая нашу покупательскую способность. Задача ретейлера – правильно выбрать бренд и верно построить прогноз по оборотам в процессе ведения переговоров, ещё до подписания договора франчайзинга.

Практика показывает, что те бренды, которые благополучно оперировали на наиболее близких к нам рынках, становятся успешнее в странах Центральной Азии по сравнению с теми брендами, которые присутствуют, например, только в нескольких странах Западной Европы. Эти компании обычно существенно меньше и не готовы к продаже франшиз. Непрофессиональные ретейлеры – те, у кого просто есть капитал и которые пришли в этот бизнес, исходя из эмоциональных мотивов – как раз выбирают такие небольшие европейские бренды. Например, человек был в Риме или Париже, ему понравились вещи какого-то бренда, он купил их себе и родным. И решил открыть такой магазин в своей стране. Это и есть второй тип клиентов. Они не смотрят на количество магазинов или успешность бренда. Такие клиенты принимают решение о начале переговоров по франшизе импульсивно, только потому что им понравился какой-то бренд, у которого может вообще в принципе не быть франчайзинговой программы. Как правило, так и происходит. У нас на рынке хватает мелких, непонятных брендов второго, третьего эшелона.

- Получается, небольшие бренды идут им навстречу и продают свои франшизы?

- Для менеджмента любого бренда открыть магазин в зарубежной стране – это большие бонусы. Но непрофессиональные ретейлеры понятия не имеют, что такое финансовое планирование, у них нет финансовой модели – они не знают, как правильно предварительно составить отчет о прибылях и убытках. Также они не анализируют, насколько успешен сам бренд и очень редко нанимают профессиональных консультантов для ведения переговоров. Бренд видит все это, а также то, что это люди с деньгами, но без опыта работы в ретейле. Крупные бренды не соглашаются даже на переговоры с такими претендентами на франшизу. Чего не сказать о брендах второго и третьего эшелона. Таким образом, из-за неопытности подписываются кабальные для ретейлера договоры.

Бренды второго и третьего эшелона обязывают неопытного ретейлера закупать большой объём товара, подписывать большие планы развития бренда в Казахстане, а также дают существенно меньшую маржу. При этом такие бренды исключают возможность ведения переговоров по изменению условий договора.

Непрофессиональный ретейлер открывает этот бизнес максимум на 12-18 месяцев. Вдобавок он как арендатор размещает в торговом центре депозит (обеспечительный платеж – Ред.), размер которого в среднем равняется двух- или трехмесячной арендной плате. И в итоге этот депозит сгорает. Ретейлер несет убытки на ремонт магазина, привозит мебель. Естественно, торговое оборудование и мебель бренд обратно не заберет и не купит. Все это ведёт к убыткам ретейлера. А для самого бренда это репутационный ущерб.

- Почему тогда небольшие бренды идут на это?

- Большинству таких брендов все равно. Они понимают, что через 12-18 месяцев этот непрофессиональный партнёр закроет свой магазин, но все равно подписывают с ним договор франчайзинга. В том числе по причине того, что крупные профессиональные ретейлеры даже не интересуются локальными малоуспешными брендами. Менеджмент практически всех брендов завязан на больших бонусах, которые он получает за вывод бренда в новую страну и открытие дополнительных магазинов.

- Сколько в среднем времени занимает весь процесс с момента начала переговоров до подписания договора франчайзинга?

- По моему опыту, на это уходит от 3 месяцев. Если бренд большой и у вас есть конкуренты, которые тоже хотят работать в вашей стране по мастер-франшизе*, то процесс может затянуться. С момента нашей первой встречи до подписания договора франчайзинга с New Yorker прошло 18 месяцев. Потому что помимо нас на этот бренд претендовали еще 3-4 компании. Из-за этого у нас периодически возникали паузы в переговорах.

Состояние бренда тоже может повлиять на процесс переговоров. У него может быть не очень хорошее финансовое положение или происходить реструктуризация. Или бренд может временно закрыть франчайзинговую программу.

Отмечу, что если есть реальная воля с обеих сторон, то после того, как они решили, что готовы начать переговоры, подписание договоров франчайзинга и поставки занимает месяц-максимум два. При прочих равных, большие бренды всегда выбирают не просто деньги, а смотрят на опыт и успешность ретейлера.

- На что стоит обратить внимание при подписании договора?

- Ключевыми моментами здесь, помимо юридических, являются коммерческие вопросы. Тут подразумевается цена закупа товара, а также его реализации. У профессиональных ретейлеров и брендов есть такое понятие, как рекомендуемая розничная цена.

Во время переговоров я всегда старался договориться о том, чтобы у нас была максимально высокая маржа. Потому что ретейлер оплачивает таможенные пошлины, транспортные расходы, налоги, аренду, зарплату сотрудников.

Ретейлеру также нужно стремиться к тому, чтобы после открытия магазина в своей стране цены на товары были практически такими же, как на родном рынке бренда. Покупатели из Центральной Азии давно свободно путешествуют по миру, и завышенные цены в магазине международного бренда в этом регионе создадут отторжение со стороны клиентов и негативно отразятся на продажах.

Один-два года – хороший срок окупаемости магазина по франшизе. По итогам первых трёх месяцев после открытия ретейлер уже отслеживает, идёт ли его первый магазин в соответствии с графиком окупаемости, заложенным в предварительном отчёте о прибылях и убытках. Ретейлеру нужен масштаб – ему необходимо снизить свои административные расходы. Зарплаты сотрудников самого магазина не такие высокие по сравнению с тем, что ретейлер платит региональному или бренд-менеджеру. Чем больше магазинов у ретейлера, тем выше рентабельность каждого из них. Потому что эти крупные административные расходы «размазываются» на все торговые точки.

Еще одним ключевым моментом, помимо юридических и коммерческих вопросов, является план развития. Ретейлер должен его заранее разработать, встретиться с представителями бренда, убедить их, договориться с ними. План развития, как правило, является приложением к договору. И с планом развития надо быть очень осторожным, потому что произойти может все, что угодно. Необходимо учитывать возможные колебания курса местной валюты по отношению к доллару и евро. Часто бывает такое, что из-за непредвиденных обстоятельств ретейлер ошибается в прогнозах продаж.

- Как развиваются события, если происходит форс-мажор?

- В случае девальвации франчайзи старается договориться с брендом о скидках на закуп товара, который происходит в иностранной валюте. В таком случае план развития корректируется. Со стороны ретейлера нужен грамотный директор по развитию, который сможет объяснить франшизодателю (владельцу бренда) ситуацию в стране и договориться с брендом о новых условиях сотрудничества. Например, о дополнительных скидках на закуп товара. Чтобы магазин выжил и не закрылся. А когда шторм пройдет, нужно будет открывать следующие торговые точки.

Я сам летал в Европу и лично договаривался о дополнительных скидках на закуп товара. Конечно, владельцы брендов были не в восторге. Они ведь не виноваты, что у нас случилась девальвация. Но, с другой стороны, ретейлер должен платить за товар в евро. Плюс уменьшается объем закупа, потому что падают продажи. А это, в свою очередь, происходит из-за того, что снижается покупательская способность граждан, потому что зарплаты не растут таким же темпом, с которым происходила девальвация тенге в 2015-2016 годах. Ретейлеры попадают в тиски с обеих сторон – самого бренда и покупателей. Поэтому очень много небольших компаний ушли с рынка в период последних девальваций. Они не смогли добиться выгодных для себя условий от владельцев бренда и торговых центров.

В такие моменты нужно параллельно вести переговоры не только с владельцами брендов, но и с представителями торговых центров. ТРЦ тоже пребывают в шоке после девальвации – у них также корректируются финансовые модели, которые они изначально строили в долларах. Плюс у многих из них есть долларовые кредиты. Но отмечу, что практически всем крупным ретейлерам, которые имеют в портфеле много международных брендов, были сделаны достаточно большие скидки на аренду. Потому что торговые центры точно так же от них зависят.

Вообще, я считаю, что ТРЦ построены ради ретейлеров. И, будем откровенны, бизнес торговых центров крутится вокруг больших ретейлеров, чей портфель состоит из 5-10 и более брендов. Чем меньше у ТРЦ арендаторов, с которыми нужно вести переговоры, тем легче ему работать и договариваться о высоких ставках аренды. Плюс у большого ретейлера работает более профессиональная команда. Он также владеет пакетом брендов первого эшелона. Поэтому торговые центры одновременно любят и не любят работать с такими арендаторами. Не любят во время кризиса, когда крупные ретейлеры просят скидки на аренду.

Точно так же как ТРЦ жёстко ведут переговоры с арендаторами, у которых 1-2 магазина, так и крупные ретейлеры диктуют свои условия торговым центрам. Если из торгового центра уйдет 5-6 брендов второго эшелона, ТРЦ это не почувствует. Но если закроется несколько ведущих международных брендов, торговый центр сразу ощутит мощное падение трафика. И кем, тем более в кризис, он заменит ведущие мировые бренды. Крупные ретейлеры тоже этим пользуются – это обоюдный момент. Белых и пушистых тут нет – ни с той, ни с другой стороны.

- Когда именно были запущены завезенные вами на рынок Казахстана бренды?

- Jack & Jones и Name it открылись в 2010 году. New Yorker и Vero Moda – в 2011 году. А Marc O'Polo, Digel и Pepe Jeans London появились в Казахстане в 2013 году. Calvin Klein Jeans уже существовал на рынке. Мы выкупили магазин у предыдущего франчайзи бренда. Это было сделано после того, как мы договорились с Calvin Klein Jeans о том, что станем его новыми франчайзи. На переговоры ушло где-то 3 месяца, я несколько раз летал в Амстердам. Это было в 2012 году.

- Бренды чаще открывают первый магазин в Алматы или Астане?

- Без разницы. Если ретейлер не может получить место здесь и сейчас в крупном торговом центре Алматы, то он с удовольствием откроет магазин в аналогичном ТРЦ Астаны. Продажи там вообще никак не меньше. Хотя город уступает по размеру. Просто туда направляется большой турпоток со всего Казахстана, что очень положительно влияет на объемы продаж.

- Почему вы вывели на рынок именно эти бренды?

- Мы всегда пытаемся понять вместе с клиентом, насколько бренд успешен у себя в стране и мире. Количество магазинов глобально должно быть не меньше ста. Также мы обязательно узнаем, работает ли бренд в Восточной Европе. Еще я всегда запрашиваю их выручку на квадратный метр в год. Потому что, например, торговые показатели магазинов Marc O'Polo в Берлине – это одни цифры, а в Москве, Киеве или Минске – это уже намного ближе к нам, что позволяет экстраполировать обороты на наш рынок. Ведь уровни доходов населения Западной и Восточной Европы несоизмеримы. Одним словом, если бренд не представлен в Восточной Европе, мы даже не начинаем переговоры. Это также говорит о том, что бренд еще небольшой.

- Какой из 8 брендов было вывести на рынок Казахстана легче всего и почему? А какой сложнее?

- Легче всего мне было вывести Jack & Jones, Name it и Vero Moda, которые входят в группу Bestseller. Дело в том, что у нас когда-то были начаты переговоры, которые затем были заморожены. Я просто предложил возобновить их. В итоге они были завершены через 2 месяца. Но, получается, это было не с нуля. Коллеги дошли до определенной точки в переговорах – это было еще до того, как я пришел в компанию. Тогда я работал в Union Space, для которой и вывел на рынок Казахстана все эти бренды, за исключением Marc O'Polo и Digel – это были проекты для моих клиентов. Сейчас я работаю сам на себя.

Тяжелее всего было вывести New Yorker, потому что была неопределенность. О том, что вмешались конкуренты, мы узнали не сразу – представители New Yorker вообще об этом не говорили. Тут еще повлияло то, что это огромная компания, несколько бюрократическая. У этого бренда более 1000 магазинов по всему миру, 95% из которых – его собственные. New Yorker в принципе не привык работать по франчайзинговой программе. Впервые им пришлось работать так в ОАЭ, потому что законодательство этой страны не позволяет выходить на рынок напрямую.

Мы долго уговаривали New Yorker продать нам франшизу – они тоже сначала хотели зайти в Казахстан напрямую. Всего я летал в Германию 7 раз до момента подписания договора франчайзинга. Но в итоге, после 6 лет успешной работы по франшизе, New Yorker выкупил свои магазины в Казахстане.

- Какие франшизы вы планируете вывести на рынок Казахстана в дальнейшем?

- Я сейчас веду переговоры с четырьмя брендами из сегмента начального премиума. Пока что мы не знаем, есть ли у них в принципе франчайзинговые программы. Эти бренды не присутствовали на рынке Казахстана ранее. Их ближайшие конкуренты – Lacoste, Tommy Hilfiger, Calvin Klein Jeans.

- Расскажите, какой вы видите перспективу развития рынка одежного ретейла в регионе в ближайшие годы?

- Отмечу, что по моим опросам, чистая прибыль ретейлеров премиального сегмента в Казахстане в 2022 году увеличилась как минимум на 25-30% по сравнению с показателем прошлого года. Это произошло в том числе благодаря релокантам из России и Беларуси.

9 марта 2023 года Правительство Республики Узбекистан приняло постановление о снижении таможенных пошлин. Импортёры товаров от международных брендов по прямым договорам будут внесены в специальный реестр. Компании, которые войдут в него, будут платить пониженные таможенные пошлины за ввоз 55 видов товаров, включая одежду, парфюмерию и косметику, обувь и ювелирные изделия. Импортёры, которые не смогут попасть в реестр, продолжат платить пошлину в размере приблизительно 20%. Вошедшие в реестр компании смогут ввозить свои товары, заплатив пошлину в размере от 5 до 7,5%. Все импортеры также платят налог на добавленную стоимость (НДС), ставка которого в настоящее время составляет 12%.

Для включения в реестр заявитель должен будет подать заявление в Министерство инвестиций, промышленности и торговли Республики Узбекистан. К нему требуется приложить документальное подтверждение статуса владельца бренда или уполномоченного поставщика, копию контракта на поставку товара, сертификат качества или безопасности товара, а также документы о стране происхождения и производителе. Заявление рассматривается в течение 20 рабочих дней. Сертификат о внесении компании в реестр прямых импортёров будет действовать в течение 1 года после его выдачи. Плата за рассмотрение заявления составит 0,8% от суммы импортного контракта, по дополнительным соглашениям – от суммы соглашения. НДС на данную сумму начисляется отдельно.

В Узбекистане сейчас проживает 36 млн человек. Каждые 3 года население страны увеличивается на 2 млн человек. В Казахстане этот показатель составляет 600 тыс. человек. Фокус ретейлеров будет смещаться в сторону самого крупного рынка Центральной Азии – Узбекистана. Потому что ретейлерам нужно выполнять план развития. Также в Узбекистане выросли доходы населения. Средняя ежемесячная заработная плата в Ташкенте выросла с 260 долларов в 2019 году до 560 долларов в 2022 году. 

В Казахстане два основных города – Алматы и Астана. Но логистика затруднена, потому что другие города находятся далеко друг от друга. Даже многие казахстанские бренды присутствуют не во всех регионах страны. В Узбекистане, напротив, 4 города с населением свыше 300 тыс. человек находятся друг от друга на расстоянии не более 100 км. Самарканд и Бухара – два крупных исторических города – имеют достаточно большой туристический потенциал. В 2022 году Узбекистан посетило 5,2 млн туристов, что почти в 3 раза больше, чем годом ранее (1,8 млн человек).

Интерес ретейлеров к Узбекистану растет. Предприниматели идут на рынок с большим населением и понимают, что он уже платежеспособен. Здесь я имею в виду не только fashion-ретейл, но и весь ретейл в целом.

*мастер-франшиза даёт право как открывать магазины под международным брендом (классическая франшиза), так и перепродавать это право (субфраншизу) другим предпринимателям (субфранчайзи). Вместе с этими правами международные бренды передают мастер-франчайзи и обязательства по управлению местной сетью. Права по мастер-франшизе могут распространяться как на одну страну, так и на целый регион, например, на территорию всей Центральной Азии.