1. Главные новости
›
2. Lifestyle

Как BASF однажды встала во главе крупнейшего химического альянса Германии

В 1925 году руководители 6 крупнейших компаний в индустрии приняли решение о глобальном объединении Автор: Ирина Слободская

Фридрих Энгельхорн, которому было суждено создать предприятие, заложившее основу империи BASF, к 40 годам стал настоящим промышленным магнатом. В молодости он был подмастерьем у ювелира, но не спешил заниматься изготовлением украшений не торопился. Вместо этого Фридрих отправился в путешествие по Европе, а вернувшись в родной город Мангейм, открыл фабрику по производству электроприборов на газе. Вскоре все уличные фонари города питались от газа, поскольку Энгельхорном заключил особый контракт с администрацией города. Таким образом к 1860-м годам вчерашний подмастерье сколотил приличное состояние.

Вскоре из отходов производства - каменноугольной смолы – Фридрих наладил производство анилиновых красок и в 1865 году основал «Баденскую анилиновую и содовую фабрику» в Людвигсхафене на Рейне, затем от названия осталась лишь аббревиатура BASF. Основными покупателями стали текстильные предприятия, синтетические красители были дешевле, ярче и проще в использовании, чем органические. А прибыль уходила на расширение мощностей и диверсификацию в сегмент неорганической химии, в том числе производство фармацевтических препаратов. К 1900 году компания выбилась в число ведущих производителей химикатов в стране.

К 1926 году численность сотрудников достигла 42 тыс. человек, производственные площади в Людвигсхафене превысили 11 кв. км, часть открывшихся производственных площадей, медицинских пунктов и санаториев финансировалась негласным картелем, в который входил BASF и Bayer. Еще один картель образовался вокруг их конкурента Hoechst. Соглашения касались ценообразования, разделения сфер влияния, объемов выработки товаров и даже распределения прибыли.

Первая мировая война стала для германских промышленников поводом заявить о себе правительству. Оба картеля участвовали в изготовлении необходимого для армии обмундирования, модифицировали химическую формулу красителей для производства иприта и боеприпасов. До вторжения войск в Германию BASF продавала в США анилины по демпинговым ценам. После завершения войны правительство страны настолько прониклось возможностями химической отрасли, что предоставило картелям десятилетнюю налоговую отсрочку и щедро профинансировало закупку сырья.

В перерыве между мировыми войнами компания занималась исследованием азота и развитием технологии Габера-Боша, которая позволила синтезировать аммиак. Азотные удобрения на основе этой технологии помогли восстановить сельское хозяйство полуразрушенной страны. Несколькими годами позже BASF профинансировала разработку различных видов топлива, синтетического каучука, лакокрасочных покрытий. Когда начался бум автомобилестроительной отрасли эти вспомогательные материалы пользовались колоссальным спросом.

В 1925 году руководители 6 крупнейших компаний в индустрии приняли решение о глобальном объединении, чтобы глобальный концерн мог привлечь инвестиции для всестороннего развития и стать одним из самых влиятельных предприятий Германии. Так и случилось. Сотни производителей, включая Bayer и Hoechst, присоединились к детищу Энгельхорна. Новая корпорация стала называться I.G. Farben и следующие 26 лет BASF была ее главным операционным подразделением.

Объединение стало не только крупнейшим экономическим альянсом немецких концернов, но и имело огромное политическое влияние. Благодаря личной дружбе руководителей с Адольфом Гитлером и постоянной финансовой поддержке партии национал-социалистов он получил привилегии на внешнеторговые операции. За счет связей с американскими корпорациями, в частности банком JP Morgan и автомобильным концерном банком General Motors, в страну на протяжение 1930-х годов лились рекордные инвестиции. На пике своего расцвета корпорация контролировала 379 немецких и 400 иностранных компаний. Однако она оказалась добровольной заложницей нацистского режима. Практически все ее мощности переориентировали на производство военной и промышленной продукции, требовавшейся для подготовки страны к очередной войне. Химики и инженеры работали над изготовлением пестицидов и взрывчатых веществ. На тот момент I.G. Farben обеспечивала около 90% притока иностранной валюты и больше 80% военной продукции в Германии. Во время войны половина заводов, фабрик BASF в Людвигсхафене и Оппау уничтожили, оставшуюся часть сильно повредили бомбардировки. После свержения Третьего рейха союзники управляли конгломератом вплоть до 1952 года, когда его разделили на 12 независимых частей для установления мира. BASF снова превратилась в самостоятельное предприятие с мизерным капиталом, поскольку после войны часть ее активов продали меньше чем за доллар, часть просто ликвидировали. Возродил ее новый руководитель Карл Вустер, начинавший простым химиком.

Послевоенное время дало толчок развитию BASF. У Западной Германии не было денег для импорта химикатов, страна испытывала острую нужду в создании внутреннего рынка. Спустя 5 лет после обретения самостоятельности BASF продавала продукты на основе аммония и азота в том же объеме, что и во время мировой войны. Правда Bayer и Hoechst развивались еще интенсивнее: их производства отличались более глубокой специализацией, в то время как продукция BASF, включавшая удобрения, пластмассы и другие синтетические продукты, сталкивалась со значительной конкуренцией. Но несмотря на очевидные сложности, компания смогла в течение 10 лет увеличить капитал с 81 до 200 млн марок, а персонал — с 800 до 45 тыс. человек. Большинство патентов, утраченных в 1952 году, также удалось восстановить.

Эпоха воскрешения оказалась прямо связана с производством пластмасс. В 1960-х в лабораториях BASF создавались новейшие материалы: стиропор, нейлон, полиэтилен, полистирол. Покупка нефтегазовой компании Wintershall, контролировавшей значительную долю немецкого рынка углекислого калия и природного газа, позволила BASF подняться на второе место среди крупнейших химических компаний страны. В лидерах значился давний соперник Hoechst. Очередной приток инвестиций позволил открыть завод пластмасс в Антверпене, оборудованный по последнему слову техники. Вскоре BASF стал мировым поставщиком пластмасс, покрывая 10% потребности планеты в синтетических волокнах. Активно развивалось и нефтехимическое производство.

В 1970-х годах рост компании замедлился: перепроизводство синтетических волокон заставляло цены держаться на низком уровне, в то время как сырье, главным образом нефть, постоянно дорожало. Конкуренция росла, в том числе со стороны американских производителей, поэтому руководство BASF решило трансформировать портфель компании, сделав упор на многообещающем производстве магнитной ленты и видеокассет, а также на формировании собственной сырьевой базы. А затем началась экспансия рынка США, где благодаря серии приобретений местных производителей BASF быстро добилась устойчивых позиций. На протяжении следующих 12 лет транснациональная компания объединяла активы в Европе, Америке и Юго-Восточной Азии. К 1989 году ее оборот достиг 46 млрд немецких марок, а прибыль после налогообложения — 20,2 млрд марок.

Но и этот показатель компания смогла превысить, произошло это через 6 лет. Начало 1990-х ознаменовалось очередным спадом. Во-первых, началась серьезная рецессия в экономике Германии, вызванная объединением страны. Во-вторых, европейская реформа здравоохранения, вызвавшая появление непатентованных лекарств и нешуточное падение продаж препаратов BASF. В-третьих, сельскохозяйственная реформа, в соответствии с которой сократилось количество фермерских угодий, уменьшилась норма химикатов, которую они использовали. Тем не менее некоторые проблемы компании удалось использовать в свою пользу. После падения Берлинской стены она за бесценок купила крупнейшего химического производителя бывшей Восточной Германии Synthesewerk Schwarzheide. Правда, на модернизацию и расширение его мощностей все равно ушло 1,4 млрд марок. Председатель правления компании Юрген Штрубе быстро отреагировал на кризис и запустил программу значительной экономии. С 1989 по 1994 годы ряд слабых заводов компании закрылся, а численность работников сократили на 22%, оставив 106 тыс. человек. Неприбыльные и неконкурентоспособные направления бизнеса сократили или ликвидировали.

Еще одной инициативой Штрубе стало переход компании на нецикличные виды бизнеса, чтобы снизить чувствительность портфеля к периодическим спадам в химической отрасли. В 1990-м дочерняя организация Wintershall заключила соглашение с «Газпромом» по поставке природного газа в Германию, бросив тем самым вызов монополисту национального рынка «Рургазу». Сделка стала крупнейшим проектом в истории компании, с инвестициями более 4,5 млрд марок в течение следующего десятилетия. При этом BASF удалось серьезно потеснить Рургаз, заняв 10%-ную долю рынка в первый год и подняв ее еще на 5% к 2000-му.

Расширялось мировое присутствие бренда: вход на рынки Японии, России, Малайзии, Кореи, Индии. Особняком в этом списке стоит Китай, который стал объектом пристального внимания химического гиганта благодаря грандиозным темпам экономического роста. Первый завод по производству ненасыщенных полиэфирных смол открылся в 1992 году в Нанкине. Через 3 года компания вложила 600 млн марок в ряд совместных с китайцами предприятий, включая производство пигментных и текстильных красителей, полистирола, витаминов. Еще через год в Нанкине открылось нефтехимическое предприятие стоимостью 4 млрд долларов, которое привлекло в Китай самые значительные инвестиции, когда-либо сделанные химической компанией.

С середины 1990-х BASF активно развивала сектор здравоохранения, питания и агрикультур, открыв крупнейший исследовательский центр биотехнологий и генной инженерии в Массачусетсе, он контролировал исследования в Германии, Швеции, США, Канаде. А к 1997-му компания оперировала в 5 основных секторах: производство пластмасс и синтетических волокон, красителей и отделочных продуктов, здоровье и питание, химикаты, нефть и газ. В следующем году на углубление каждого направления бизнеса и развитие его на мировом уровне было потрачено свыше 13 млрд долларов.

Отдельной статьей инвестиций значилась рационализация управленческой и организационной структуры: в одной только Европе конгломерат включал свыше 100 отдельных компаний, от степени интеграции которых зависела эффективность работы всего концерна. Одним из самых значительных вложений тогда стало строительство гигантской паровой крекинговой установки в городе Порт-Артур, штат Техас, США. Подобные установки, только гораздо меньших размеров, уже работали в Людвигсхафене и Антверпене. Под воздействием температуры в 800 градусов Цельсия сырая нефть в такой установке образовывала этилен и пропилен, которые затем использовали в производстве пластика, защитных покрытий, растворителей, витаминов и других продуктов.

В 1999 году BASF положила начало сотрудничеству с крупнейшей нефтегазовой компанией Shell. Его итогом стало строительство завода по производству полиолефина — полимера, который применяется для изготовления особой термоусадочной пленки для хранения пищевых продуктов. Совместно с европейскими компаниями Montell, Elenac и Targor BASF начала производить полиэтилен и полипропилен. Благодаря всем этим мерам, в 2000 году концерн добился рекордных продаж и впервые попал в список журнала Fortune «Компании, которыми восхищаются». Тем же летом BASF разместила свои ценные бумаги на Нью-Йоркской фондовой бирже. Выступая на ежегодном собрании акционеров, председатель совета директоров компании Юрген Штрубе заявил, что этот успех связан прежде всего со стратегией непрерывных изменений компании, мировой экспансией и духом инноваций. Особо он подчеркнул значение новой концепции, так называемого, вербунда — интегрированной системы производства, с которой BASF выходит на менее охваченные рынки. Экономическая эффективность в новых регионах повышается за счет синергетического потенциала комплексного производства. Дальнейшее развитие BASF, по словам Штрубе, будет тесно связано с глобализацией рынков и применением интернет-технологий.

Успешное окончание года отнюдь не вскружило голову руководству: наоборот, чтобы достойно шагнуть в новое тысячелетие, компания провела тщательную ревизию своего бизнеса. Главным образом она оказалась связана с информационной составляющей: с течением времени менялись приоритеты, требовался более высокий уровень оперативности, повышались запросы по полноте и корректности информации. Эндрю Пайк, старший вице-президент сектора информационных услуг BASF, как-то сказал, что конкурентная сущность химической индустрии радикально изменилась. Неожиданно информационные технологии стали центральной функцией химических компаний.

Повышенное внимание к IТ-сектору понятно и объяснимо. Вплоть до 2001 года информационные отделы различных дочерних предприятий и подразделений BASF не были консолидированы, хотя и достаточно эффективно справлялись с работой на местах. Однако в новом веке концерн решил сделать свои технические наработки и информационные услуги доступными для других организаций, благо материальная и трудовая базы для этого имелись. С такой целью в апреле 2001 года была создана дочерняя компания IT Services. Подразделение объединило всю европейскую информационную инфраструктуру компании и технических специалистов в этой области. Высокая концентрация знаний и опыта позволила BASF быстро стать одним из самых авторитетных провайдеров IТ-услуг на рынке Европы.

Сегодня в этом подразделении работает свыше 2 300 служащих, которые осуществляют поддержку сети, объединяющей около двух тысяч серверов и 60 тысяч пользователей в 280 точках по всей Европе. В последние годы отделение начало развиваться и в Северной Америке. Разработка и стандартизация информационных технологий проводится как для новых, внешних клиентов, так и для нужд самой компании BASF. Предложения касаются готовых продуктов и индивидуальных решений. Основные продукты BASF IT Services включают инновационные решения и прикладные программы в области электронной коммерции, ERP-систем и систем управления человеческими ресурсами, офисной технической поддержки, консалтинга, систем хранения и защиты данных. Их разработка осуществлялась при поддержке стратегических партнеров SAP и Hewlett Packard.

2001 год ознаменовался еще одним важным событием. BASF вышла на перспективный рынок электронной коммерции, открыв собственный торговый портал химикатов WorldAccount на одиннадцати языках мира и осуществляя продажи через открытые электронные рынки и площадки — например, Omnexus и Elemica. Торговля ведется круглосуточно и круглогодично. В первый год доля онлайновых продаж достигла 10%, к 2005 году она выросла вдвое, а к 2007-му превысила треть всех продаж. В 2008 году объем продаж BASF через электронные рынки составил более 14 млрд евро. По словам Герберта Фиша, руководителя подразделения E-Solutions концерна BASF, электронный бизнес является не просто технической обработкой сделок. Его считают электронными решениями, которые дают хорошую возможность для повышения эффективности процессов и укрепления взаимодействия с клиентами и поставщиками. Еще одним аргументом в пользу электронной коммерции Фиш назвал освобождение кадровых ресурсов для личного взаимодействия с клиентами и разработки будущих продуктов.

Что касается организации внутреннего информационного пространства, BASF выделяет 5 традиционных направления работы: поддержка прикладных программ, поддержка клиентов, администрирование и контроль, а также поддержка инфраструктуры. Большое внимание уделяется обучению технических специалистов, в том числе проведению симуляционных бизнес-игр. Первая такая игра «Танго» была проведена еще в 2000 году. Айтишники не только расширяют сферу своей компетенции, получая теоретические знания в области экономики, но и на практике учатся оценивать эффективность различных процессов, планировать, работать в команде, анализировать рынок. В компании стремятся максимально расширить функциональность IТ-специалистов, чтобы решать текущие вопросы без привлечения других отделов.

Осуществляя единым комплексом все операции, связанные с решением проблемы заказчика, от консультирования и планирования до разработки, внедрения и контроля, провайдер теперь может действовать более быстро и эффективно. Кроме того, BASF IT Services воплотила в жизнь ряд приоритетных проектов непосредственно для головного концерна. Завершился долгосрочный проект PACE, благодаря которому были скоординированы все продукты SAP, внедрявшиеся в разное время в отделениях компании. Другим успешным проектом стала интеграция подразделения строительных химикатов, образованного после покупки в 2006 году компании Degussa.

Предметом особой гордости в BASF IT считают техническую реализацию интранет-портала BASF.net. В минувшем январе новый корпоративный сайт получил награду консалтинговой компании Nielsen Norman за лучший дизайн и интерактивные возможности. Портал дает сотрудникам доступ к ленте новостей компании, списку вакансий и штатных изменений, позволяет осуществлять поиск по регионам и подразделениям. Он также предоставляет возможность персонального редактирования дизайна под индивидуальные запросы пользователя. Каждый день интранет-порталом пользуется около 47 тыс. работников BASF.

В мае 2015 года компания согласилась продать часть своего бизнеса по производству фармацевтических ингредиентов швейцарскому производителю лекарств Siegfried Holding за 270 млн евро. Спустя 2,5 года компания объявила, что купит подразделение семян и гербицидов у Bayer за 5,9 млрд евро, в 2018 году она приобрела у компании Bayer компанию Nunhems, занимающуюся производством семян овощных культур, имеющую более чем столетнюю историю.

В августе 2019 года BASF согласилась продать свой глобальный пигментный бизнес японской компании по производству тонкой химической продукции DIC за 1,15 млрд евро. А через месяц подписала соглашение с DuPont Safety & Construction, дочерним бизнес-подразделением DuPont Co., о продаже своего бизнеса по ультрафильтрационной мембране, Inge GmbH. По словам руководителей BASF, Inge Gmbh и ее продукты лучше соответствуют DuPont и их бизнес-стратегии.

BASF объявила о начале инвестиционного проекта на сумму 10 млрд долларов в Чжаньцзяне, Китай в ноябре 2019-го. А новая фабрика бренда по производству ацетилена была построена в 2020 году в Людвигсхафене. В сентябре того же года BASF закрыла сделку по продаже своего бизнеса по производству строительной химии с Lone Star Funds. В настоящее время бизнес по производству строительной химии представляет собой группу компаний MBCC Group со штаб-квартирой в Мангейме, Германия.

При работе с материалами Центра деловой информации Kapital.kz разрешено использование лишь 30% текста с обязательной гиперссылкой на источник. При использовании полного материала необходимо разрешение редакции.