1. Главные новости
›
2. Финансы

Золотое сечение АТФБанка: поиск идеального баланса в сервисе

В условиях жесткой конкуренции, когда на финансовом рынке стоимость услуг практически одинакова, сервис становится определяющим фактором при выборе банка. Ведь зачастую клиент уже не обращается повторно туда, где он потерял время в огромной очереди, и уж тем более если ему там нагрубили. О том, как работают над совершенствованием качества обслуживания в АТФБанке, корреспонденту центра деловой информации Kapital.kz рассказал начальник управления качества сервиса АТФБанка Евгений Ермаков.

— Евгений, на сегодняшний день при прочих равных условиях клиенты отдают предпочтение тем банкам, где можно получить более качественный сервис. Насколько этот тренд выражен?

— Привлечь в банк клиента маркетинговой акцией или новым продуктом не так сложно. Сложнее удержать клиента, после того как он переступил порог отделения банка, позвонил в колл-центр, пообщался с персоналом банка.

Клиентские опросы и анализ рынка показывают, что клиент ценит в банках именно оперативность обслуживания, компетентность персонала и грамотную реакцию сотрудников в критичных ситуациях.

Стоит понимать, что в банках работают такие же люди, которым свойственно ошибаться. Но любую систему характеризует не ошибка, а реакция на ошибку. Иными словами, если клиент сталкивается с какой-то трудностью, если он не понимает каких-то нюансов и не намерен вникать в принятый порядок, который чаще всего призван защитить и его интересы, важно, чтобы сотрудник банка грамотно отреагировал на эту ситуацию.

— Проводятся ли в вашем банке какие-то тренинги с сотрудниками по сервису? Возможно, вы заранее отрабатываете какие-то кризисные ситуации.

— В нашем банке действует система регулярных семинаров по сервису. Один из уникальных проектов, который мы реализуем, — «Координаторы сервиса». Это ежемесячные тренинги, которые охватывают два направления: розницу и малый и средний бизнес (МСБ). В роли координаторов сервиса выступают руководители достаточно высокого уровня — заместители директоров наших филиалов, потому что мы считаем, что если информацию о важности сервиса доносит твой непосредственный начальник, от которого зависят твоя заработная плата, карьерные возможности, то она воспринимается иначе.

Высокая эффективность сервисных семинаров достигается через отработку реальных кейсов из практики обслуживания в банке, широкое использование ролевых игр, воспроизводящих коммуникацию банковского сотрудника с клиентом. Посредством таких тренингов и дополнительных инструментов контроля мы достигаем нескольких целей. Важно, чтобы сотрудники знали, что от них требуется, умели это делать и были замотивированы на результат. Если на каком-то из этих этапов произойдет сбой, то разрушится вся конструкция.

Кстати, недавно у нас был интересный проект, когда мы привлекали к обслуживанию клиентов руководителей подразделений головного банка. Директора департаментов, управляющие директора отвлеклись от своей основной работы и вышли «в поле». В результате они увидели, как дела обстоят в отделениях, что позволило предложить новые меры по улучшению работы.

- Сейчас во многих компаниях и банках проводятся семинары по обучению эмоциональному интеллекту. У вас практикуется эта методика?

— Работа со сложными ситуациями с клиентами на семинарах по сервису — одна из ключевых тем. Акцент на тему эмоционального интеллекта в одном из последних семинаров был сделан для того, чтобы дать сотрудникам инструменты управления своими эмоциями и эмоциями других людей, чтобы эффективно справляться с возникающими сложными ситуациями в обслуживании.

Нужно понимать, что клиент зачастую ставит знак равенства между банком и менеджером, который его обслуживает. Клиент, приходя в банк, не видит всю структуру управления, наших топ-менеджеров, бэк-офис, он взаимодействует только с конкретным человеком — менеджером. И, соответственно, задачей каждого конкретного менеджера является выстраивание коммуникаций таким образом, чтобы клиент ушел довольным и вернулся в банк снова.

— Стали ли банки более открыты к жалобам и рекомендациям своих клиентов?

— Сейчас многие банки, в том числе наш, не только стремятся быстро реагировать на жалобы, но в первую очередь предпринимают меры для их предотвращения. Более того, сама по себе работа с жалобами — это проявление реактивного подхода. Нужно использовать и проактивный подход, то есть не ждать, пока клиент сам оставит жалобу. Например, АТФБанк практикует опросы клиентской удовлетворенности: мы звоним клиентам и спрашиваем, что в банке можно было бы улучшить. Клиенты, которые не обращаются в банк по своей инициативе и не оставляют в социальных сетях какие-то рекомендации по улучшению сервиса банка, раскрываются в телефонном разговоре.

Те банки, которые не работают с жалобами и предложениями клиентов, подвергают риску свою репутацию. Реализуя стратегию «жалоба — это подарок», мы фокусируемся на мерах для исправления ситуации и предотвращения ошибок в будущем. К тому же в настоящее время огромной силой обладают социальные сети, через которые клиенты банков могут масштабировать как позитив, так и негатив.

— Какой канал для коммуникаций с клиентами самый действенный?

— До 80% клиентских отзывов, с которыми мы активно работаем, поступает через удаленные каналы — сайт банка, социальные сети, контакт-центр.

При проведении опросов клиентской удовлетворенности мы используем такой инструмент, как индекс лояльности NPS (Net Promoter Score). Этот механизм позволяет понять, какая часть клиентской базы готова рекомендовать банк. Если из 10 человек 5 не готовы рекомендовать банк, а один из них затрудняется ответить на этот вопрос — значит, вам больше стоит думать не о привлечении, а об удержании своих клиентов. Иначе наступает эффект «дырявого ведра». Ваш рекламный бюджет дает клиентский приток, а плохой сервис отнимает клиентов.

Ежемесячно, отслеживая индекс NPS, мы опрашиваем 1,5 тысячи частных клиентов по телефону. Последние наши замеры показывают хорошую динамику. В настоящее время 8 человек из 10 готовы порекомендовать наш банк своим родственникам, друзьям, знакомым. Для банковской сферы это очень высокий показатель.

Конечно, не все сигналы неудовлетворенности относятся к категории так называемых «обоснованных жалоб». Но недовольного клиента не волнует, считаем мы жалобу обоснованной или нет. Ничто не помешает ему написать негативный пост в соцсетях. Считаю, что необоснованная жалоба на действия персонала чаще всего говорит о провале в коммуникации с клиентом — не объяснили, не предупредили, не уделили должного внимания. Из каждого случая клиентской жалобы можно извлечь урок.

— Проводятся ли какие-то опросы среди сотрудников банка по поводу уровня сервиса?

— Да, подобное исследование было проведено в мае этого года. Его цель состояла в том, чтобы все наши коллеги оценили, насколько они готовы рекомендовать продукты и услуги банка своему окружению. По результатам этого исследования мы узнали, в каком направлении нам стоит двигаться, что нам нужно поменять, подкорректировать — как для клиентов банка в целом, так и для сотрудников, которые, конечно, также являются активными пользователями наших продуктов и услуг. Модификация продуктовой линейки для сотрудников на основе поступивших от них отзывов стала фактором роста удовлетворенности персонала. Это важно, потому что только вовлеченный и довольный сотрудник способен сделать довольным клиента.

— Проводите ли вы кампанию «тайный покупатель» в своем банке? Расскажите, насколько это эффективный инструмент?

— Несмотря на то что этому методу более 50 лет, он не потерял своей актуальности и эффективности. Мы такой мониторинг проводим ежеквартально. При грамотной организации «тайный покупатель» позволяет добиваться впечатляющих результатов.

К примеру, если вы спросите выходящего из отделения клиента об уровне обслуживания, то рискуете получить поверхностную информацию. Она может быть лишена многих значимых деталей и быть слишком субъективной. Ведь если этот клиент сегодня не в настроении из-за дождливой погоды, проблем на работе, то это может отразиться на оценке работы банка. А при проведении исследования «тайный покупатель» мы получаем более полную информацию о клиентском опыте, чем, например, при кратком телефонном опросе.

Этой системой, включающей более 60 стандартов обслуживания, мы добиваемся контролирующего, обучающего и мотивирующего эффекта.

— Как за последние два года изменился сервис в банке, если основываться на результатах мониторинга «тайный покупатель»?

— По сравнению с 2016 годом в нашем банке ощутимо выросло качество консультирования клиентов. Среднее значение специального показателя — индекса качества сервиса в блоке розничного бизнеса сейчас составляет 80 баллов из 100 возможных. В нашем банке есть и «звезды», которые набирают рекордные 100 баллов. Такие сотрудники получают почетные грамоты, их фотографии и интервью размещаются во внутреннем корпоративном журнале банка, а лучший филиал награждается переходящим знаком отличия — «звездой качества».

Мы уделяем столько внимания соблюдению стандартов сервиса, потому что для нас каждый сформулированный стандарт обслуживания выступает как обещание клиенту. Мы даем обещания, когда, например, определяем стандарты внешнего вида менеджеров и правила их коммуникации с клиентами. Мониторинг выполнения стандартов позволяет гарантировать, что мы держим свое слово.

— Есть ли у вас какой-то KPI, через который вы оцениваете, насколько сотрудники банка обеспечивают качественный сервис?

— Два года назад мы внедрили специальную систему показателей, которую объединили в так называемый Customer Care Index (индекс заботы о клиенте). Само его название говорит о нашей главной задаче — окружить клиента заботой. Через индекс заботы о клиенте мы оцениваем изменение качества обслуживания в банке. Отчет с таким индексом ежемесячно получает каждый филиал банка, отдельная отчетность доступна и по каждому его компоненту.

Этот индекс имеет свои пороговые значения — зеленую, желтую и красную зоны. Если филиал по индексу находится в зеленой зоне — это означает, что ключевые показатели сервиса в порядке, а значит, в целом клиентам комфортно обслуживаться, и этот уровень нужно сохранить. Желтая зона — тревожная. Если какой-то из филиалов оказывается в этой зоне, значит, ему следует улучшить качество своего сервиса. Красная зона — требует немедленных действий от филиала.

Действующая система реагирования на негативную динамику компонентов индекса заботы о клиенте позволяет разрабатывать и проводить корректирующие мероприятия в широком диапазоне — от работы с персоналом до улучшения бизнес-процессов.

— Какие планы есть у банка по улучшению сервиса?

— Все инструменты, которые мы используем в настоящее время, достаточно эффективны. Тем не менее мы стремимся к большей отдаче от регулярных клиентских опросов, тщательно работаем с жалобами, проверенные в розничном сегменте методы активно внедряем в блоке МСБ.& В этом году был запущен проект по исследованию степени удовлетворенности клиентов корпоративного блока. Таким образом, мы стараемся улучшать качество сервиса во всех бизнес-линиях на всех этапах взаимодействия с клиентами.

Конечно, понятно, что сервис не всегда идеален, иногда что-то идет не так. Но не ошибается тот, кто ничего не делает. Важно извлекать уроки, исправлять ситуацию и двигаться дальше. Наше искреннее желание помочь каждому клиенту побуждает нас проводить системную работу по повышению качества сервиса и расходовать ресурсы на улучшение клиентского опыта. Мы хотим, чтобы клиент был доволен работой с нами и как можно дольше пользовался преимуществами, которые ему предоставляет сотрудничество с АТФБанком.