1. Главные новости
›
2. Эксперты

Трансформация должна произойти в головах у людей

Что на сегодняшний день представляет собой «Казпочта» – организацию, оказывающую только традиционные услуги, или нового игрока на рынке интернет-коммерции? Об этом в своем первом эксклюзивном интервью казахстанским СМИ рассказал председатель правления АО «Казпочта» Багдат Мусин.

- «Казпочта» сейчас находится в процессе трансформации. Могли бы вы немного рассказать о каждом из восьми ключевых аспектов программы трансформации бизнеса?

- «Самрук-Казына» – это группа компаний, и для каждой из них трансформация будет своей, уникальной. Например, одно из озвученных направлений программы трансформации – сокращение дочерних организаций. У нашей компании нет дочерних организаций, поэтому данное направление не актуально для нашей почтовой администрации. Наша программа трансформации базируется на трех направлениях: оптимизация бизнес-процессов, использование и внедрение новых технологий и качественное изменение человеческого ресурса компании.

- Хорошо, тогда давайте начнем с бизнес-процессов. Это, наверное, один из самых сложных моментов в вашей работе?

- Бизнес-процессы в «Казпочте» не пересматривались еще со времен Советского Союза, до сих пор в некоторых отделениях можно заметить сургуч!

В рамках трансформации мы начали с того, что стали разбирать детально каждый процесс в каждом регионе: что делают сотрудники при отправке, сортировке, рассылке почты. По каждому процессу составляется карта, затем проводятся консультации с экспертами, у которых есть мировой опыт. После чего выстраивается картина – как и для чего должны быть выстроены или оптимизированы те или иные процессы.

Я лично посещаю почтовые отделения и контролирую или проверяю некоторые процессы. Так, недавно я посетил сортировочный пункт, где в очередной раз убедился в том, что наши внутренние процессы не отлажены. На производстве один работник кричит другому через весь цех: «Где тот мешок, который надо в Аркалык отправлять?!»

К примеру, в Голландии на сортировочном пункте все расчерчено линиями, никто друг другу не кричит, все автоматизировано. Максимум 10 человек управляют неимоверным количеством посылок. Мы стремимся к этому, и подобные механизмы будут выстроены и у нас.

Таким образом, уже на стадии пересмотра процессов можно смело говорить о необходимости автоматизации, применении технологий – втором аспекте трансформации. Мы рассматриваем возможности замены человеческого труда на машинный. Причем важно понимать, на каком этапе производства можно заменить человека на машину, сделав это максимально правильно и безболезненно для человеческого ресурса компании.

К примеру, закупив и установив новое оборудование в участок сортировки и перевозки почты, мы ускорили сроки сортировки и, соответственно, доставки. Причем сортировкой газет в Караганде уже в автоматизированном формате занимаются всего 7 человек для 420 населенных пунктов.

Однако, побывав на выставке PostExpo в Стокгольме, я понял, что мы можем двигаться дальше. Есть оборудование, которое не занимает много места, но оно настолько автоматизировано, что способно выдавать готовый для почтальона продукт.

У нас же процесс сортировки в сравнении с вышеупомянутым оборудованием очень трудоемкий. Если мы закупим такие машины, то 7 человек сможет заменить один.

При этом важно понимать, что нужны люди, которые умеют пользоваться такой техникой, – и это уже третий этап трансформации. Нам надо повышать профессиональный уровень наших сотрудников, обучать их применению новых технологий. Я понимаю, что это сложный процесс, потому что в реальной жизни внедрение даже малейшего новшества зачастую происходит очень болезненно.

В «Казпочте» на сегодняшний день работают более 20 тыс. человек. Конечно, нужны определенное время и усилия, пока до каждого из них даже в самых отдаленных регионах и почтовых отделениях дойдет информация о необходимости всех этих изменений.

У меня есть опыт внедрения изменений в ЦОНах, но средний возраст сотрудников там меньше, им было легче объяснить и приучить к инновациям, да и сам институт ЦОНов молодой. Почта же – одна из старейших организаций в стране. У нас должно произойти даже не столько изменение, сколько перерождение. Ситуация нашей компании такая же, как в период, когда существовали динозавры перед изменением климата – если не перестроимся, не привыкнем к изменениям, то нам грозит вымирание.

Важно понимать, что трансформация должна произойти в головах у людей. Одна из первоочередных задач – добиться процесса необратимости, то есть в определенный момент критическая масса людей должна поверить в компанию и свои силы, если мы этого добьемся, то люди сами начнут предлагать идеи по улучшению процессов и жизнедеятельности компании.

- Что вы думаете в целом о трендах этого рынка? Какие глобальные вызовы сейчас стоят перед вами?

- Рынок сильно меняется, становится очень конкурентным. В городах работает много курьерских компаний, для их работы у нас в стране сняты практически все барьеры.

Мы отдаем себе отчет в том, что среди всех курьерских компаний у нас не самый лучший уровень качества. Но мы даже с таким уровнем качества занимаем 35% рынка доставки в РК. А, улучшая сервис, мы сможем значительно увеличить свою долю. Многие компании работают с нами из-за нашей развитой филиальной сети и конкурентных тарифов.

И сейчас нам важно предложить лучший современный сервис: call-центр, удобный трекинг, мобильные приложения как инструмент самообслуживания, интуитивно понятный сайт с системой трекинга – отслеживания посылок, постаматы, чтобы человек не был привязан к почтовому отделению и не ждал курьера.

- Какие новые услуги вы будете развивать, на какие рынки выходить?

- Несмотря на то, что люди стали меньше выписывать газеты и писать друг другу письма, почтовая отрасль в мире продолжает активно развиваться.

Сейчас очень бурно развивается рынок электронной коммерции, в крупных городах люди активно заказывают товары через интернет. А кто будет осуществлять доставку? Мы должны стимулировать рынок дистанционных продаж, потому что без нормальной логистики он не будет развиваться. Каждая компания, которая заходит на рынок электронной коммерции, задумывается об этом вопросе. Мы можем предоставить свою логистическую инфраструктуру и обеспечить нормальную логистическую цепочку. В целом все, кто захочет использовать нашу агентскую сеть, может заключить с нами договор.

Через нашу агентскую сеть мы можем предоставлять различные сервисы. Можем поучаствовать в переписи населения, для государства в таком формате мы будем партнерами. С «Казахтелекомом» прорабатываем создание онлайн-платформы, которую можно использовать для отправления на электронный ящик клиентов счетов на оплату в электронном формате.

Еще одно направление – адресация домов. В рамках программы трансформации нами были привлечены менторы – агенты, которые изучают все процессы во всех регионах страны и выявляют проблемные зоны, которые мы будет точечно решать.

Так, в Шымкенте один из менторов поехал развозить почту. Они потратили больше часа в поисках одного из адресов, но когда наконец-то нашли данный адрес, оказалось, что через дорогу от получателя у нас есть полноценное почтовое отделение.

Этот пример наглядно демонстрирует проблему с адресацией и это проблема не одной компании, а всей отрасли и страны. Получив такой результат, мы нашли одно из решений по оптимизации процесса доставки: почему бы каждому строению не присвоить свой индекс. То есть, даже если адреса будут меняться, уникальный номер здания всегда будет неизменным, как ИИН человека. Например, в Англии такие буквенно-цифровые индексы очень популярны, они были внедрены почтой, а потом их начали использовать в своих базах данных другие органы. Нам тоже надо вводить такую систему адресации, она позволит не только оптимизировать маршруты и улучшить нашу работу, но и будет использоваться многими учреждениями и компаниями.

В целом наша задача – суметь из «Казпочты» создать более-менее гибкую компанию. Долгое время мы были очень неповоротливыми, предоставляли только традиционные услуги и сейчас пытаемся внедрять новые сервисы и услуги, которые способны качественно изменить компанию.

- Вы говорили о том, что в структуре компании будет создано специальное управление, задачей которого будет мониторинг качества оказания услуг. На каком этапе сейчас находится этот процесс?

- Да, мы приступили к созданию ситуационного центра. В наших отделениях будут установлены видеокамеры, которые будут снимать все происходящее в залах и транслировать данные на мониторы в этот центр.

Мы планируем до конца года оснастить 90 отделений электронными очередями, затем в автоматическом режиме круглосуточно наблюдать за тем, что там происходит. У нас очень большая филиальная сеть и постоянно наблюдать за качеством очень сложно, без такого автоматизированного механизма мы это сделать не сможем. Система будет подсказывать, где образовалась очередь, в каком отделении человек обслуживается свыше стандартного времени и т.д.

Таким образом мы будем выявлять проблемные зоны в обслуживании и устранять их.

- В середине сентября серьезной критике со стороны председателя правления АО «Самрук-Казына» Умирзака Шукеева была подвергнута кадровая политика. Что вы делаете для того, чтобы облегчить утяжеленную кадровую структуру, какие шаги предпринимаются в этом направлении?

- Сейчас мы создаем стратегию развития бизнеса и от нее будет зависеть трансформация организационной структуры. Если в стратегии утвердят те направления, которые мы собираемся развивать, то будет создаваться соответствующий департамент, а какие-то другие департаменты нужно будет закрывать. Мы не находимся на этапе выполнения поручений, простой демонстрации того, что мы отреагировали. Важно понимать: замена одного или двух замов ничего в корне не изменит. Нужно проанализировать работу компании, понять и выслушать консультантов и уже затем принимать решение по внедрению оптимальной организационной структуры, которая необходима нам на этом этапе.

- Насколько планируется повысить операционную эффективность «Казпочты»?

- Говорить о том, что наша компания выходит из года в год в минус – неверно. Ежегодно мы выходим на небольшую прибыль. В прошлом году годовая чистая прибыль составила более 160 млн тенге.

Не могу сказать, что нам важно повысить операционную эффективность компании на определенный процент, так как в настоящий момент мы совместно с консультантами определяем объемы и цифры, которые позволят определить задачи и KPI.

Нам важно продумать краткосрочную стратегию на ближайшие 3-5 лет, но по правилам акционера, мы должны сформировать и утвердить стратегию до 2022 года.

Могу отметить, что на сегодняшний день одной из наших целей является рост по логистическим почтовым услугам с 35% (сегодня) до 50% (к 2016 году) на рынке местной доставки.

- Вы планируете развивать технологии гибридной почты. Что включает в себя это понятие?

- Недавно мной была презентована данная технология президенту страны Нурсултану Назарбаеву. Объясню процесс и цель внедрения данной технологии. Ранее повестка Верховного суда или письмо из Генеральной прокуратуры из Астаны до поселка в ЗКО доставлялась за 10 дней. Нами производится интеграция с Верховным судом на уровне информационных систем и, таким образом, доставка писем производится уже за 1 день.

В Верховном суде нажимается одна кнопка, и все повестки отправляются в нашу систему. Наша информационная система отсортировывает этот массив данных и отправляет в Актобе. Там они распечатываются на принтере, автоматически запечатываются в конверты, готовые к доставке. Утром почтальон приходит на работу, забирает конверт и доставляет по указанному адресу.

Технологии гибридной почты могут использоваться не только госорганами, но и частными компаниями, которые массово рассылают счета, например, счета на оплату коммунальных услуг, выписки из ЕНПФ.

- Почтальон на селе – это иногда единственная связь с государством, в отделениях «Казпочты» на селе планируется оказывать государственные услуги. Работают ли уже такие отделения как ЦОНы?

- В сельских населенных пунктах у нас создана серьезная инфраструктура, через которую население пользуется нашими услугами, получает пенсию. Мы не имеем права закрывать такие отделения, хотя западный подход подразумевает иной выход: невыгодно – закройте отделение, сконцентрируйтесь на городах и зарабатывайте деньги.

Но у нас есть и социальная ответственность. Почтовые отделения в селах мы не рассматриваем как слабое звено. Мы должны подумать: что мы можем дать сельскому жителю? Конечно, там, где 10 домов, мы присутствовать не сможем, но где есть опорные сельские населенные пункты, мы должны быть. И там, где мы присутствуем, не должны заниматься только почтой. Через свою филиальную сеть мы можем оказывать другие сервисы: оказывать услуги электронного правительства, выдавать различного рода государственные справки, то есть мы готовы стать агентами ЦОНов в отдаленных местах, так как ЦОНы присутствуют только в районных центрах. В села они должен выезжать один раз в две недели. Если бы мы могли выдавать электронные справки на почте, было бы удобнее и ЦОНам, и населению.

Мы можем выдавать микрокредиты, при этом я не говорю, что «Казпочта» теперь станет банком, хотя у нас есть для этого все возможности. Это высококонкурентный рынок, мы можем предложить банкам свою филиальную сеть и на ее базе оказывать услуги. Мы можем продавать авиа- и ж/д билеты. Но это опять вопрос технологий, обучения людей, до которых мы должны донести, что это не так сложно – уметь пользоваться новыми технологиями и уметь предлагать новые услуги.

- Одной из стратегических задач является подготовка к выходу на внешние рынки. Что делается в этом направлении?

- Мы не сосредоточены на казахстанском рынке, «Казпочта» будет осуществлять межгосударственную логистику по международным направлениям.

В почтовом мире есть установленные Всемирным почтовым союзом правила о том, как должны взаимодействовать между собой почтовые операторы. Мы выступаем посредником между Востоком и Западом: забираем товар из Хоргоса и перевозим по трассе Западная Европа – Западный Китай в Россию. По этой трассе уже курсируют 20 машин ежедневно. Кроме этого, мы планируем сделать такую же логистическую цепочку из Китая в Европу.

Потенциал этого направления бизнеса большой. Кроме того, мы рассматриваем возможность по открытию мест сбора товаров за границей, в частности, в США, Китае и Германии, чтобы оттуда с единой точки отправлять в Казахстан.

- Расскажите о планах по развитию системы постаматов. Какой объем инвестиций запланирован на развитие этого проекта?

- Уже установлены 18 постаматов в Алматы, Астане, Караганде в ТРЦ. При заказе в интернет-магазине важно знать индекс ближайшего к вам постамата, они есть на нашем официальном сайте www.kazpost.kz и мобильных приложениях. По мере доставки получателю приходит SMS-сообщение о том, что товар доставлен, и специальный код для открытия ячейки. На консоли постамата вы вводите код для открытия ячейки и забираете посылку, в Европе эта система очень развита.

До конца следующего года мы планируем установить54 постамата по всей территории РК.

Если говорить об инвестициях, то могу сказать, что в прошлом году компанией была проведена закупка оборудования: 15 тыс. евро за один постамат, в этом году покупка и установка одного постамата обойдется нам в 10 тыс. евро.

В Прибалтике эстонская почта расставила около 200 постаматов на небольшую страну и люди активно ими пользуются, просто необходимо время, чтобы привыкнуть к этим новшествам. Когда-то население не доверяло банкоматам, но сейчас практически каждый казахстанец имеет банковскую карточку и умеет пользоваться банкоматом.

- Продолжает ли российская стороны лоббировать вопрос введения Казахстаном порога на беспошлинную стоимость заказанных в интернете товаров до 150 евро или этот вопрос уже закрыт?

- Этот вопрос лежит в плоскости государственных, таможенных структур. Наша позиция – нельзя этого делать. Электронная коммерция только начинает развиваться и это может не самым лучшим образом отразиться на рынке электронной коммерции. В России рынок на другой ступени развития и для них, по моему мнению, эти меры не столь критичны. Конкуренция должна быть, но открытая.

- А как давно вы сами были в почтовом отделении?

- В Казахстане более 3000 отделений. Я был не во всех. (Улыбается.)

Как раз сегодня посетил одно в Алматы. Я стараюсь часто посещать почтовые отделения и лично наблюдать процессы обслуживания и выявлять какие-либо недочеты. После посещения наших отделений я определил для себя некоторые приоритеты по улучшению обслуживания и сервиса. Так, нами уже активно реализовывается проект по одноуровневому обслуживанию клиентов. Теперь пожилым людям не надо стоя в очереди заглядывать в окошко кассы. Сегодня уже многие наши отделения оснащены мебелью, электронной очередью и обслуживание производится лицом к лицу.

Более того, в одну из первых недель своей работы я лично выступил инициатором отправки тестовых посылок для выявления нарушений: вскрытие посылки или кража. Из 10 посылок были вскрыты или помяты две. Соответственно, были проведены соответствующие работы по недопущению подобного в будущем – кто-то получил выговор, а кому-то пришлось искать новую работу. Подобного рода воспитательные мероприятия будут применяться и в будущем.

- Вы один из самых молодых руководителей такого уровня в стране. Ваш возраст – это преимущество?

- Не могу говорить о том, что мой возраст – преимущество или наоборот, но могу отметить, что когда человек понимает, что к нему могут относиться скептически, то он прилагает больше усилий для улучшения своих профессиональных знаний и навыков, стараясь показать больше и доказать своими действиями, что он на правильном пути. Для меня это вызов, и я, применяя все свои знания и навыки, хочу провести компанию через трансформацию и вывести ее на качественно новый уровень.