1. Главные новости
›
2. Бизнес

Что необходимо знать собственнику для успешного ведения бизнеса?

Собственник бизнеса — это не какой-то красивый абстрактный образ, это полноценная профессия, которая требует больших знаний и компетенций. И если в 90-х они заменялись связями и упорством, сегодня успешный предприниматель — профессионал с огромным багажом знаний. О том, зачем владельцу вникать в детали, как выжить в кризис и создать команду мечты, «Капитал.kz» рассказал предприниматель, бизнес-гуру и основатель международной школы системного бизнеса «Бизнес-Конструктор» Кирилл Куницкий.

Накануне он выступал в Алматы с программой «Построение отдела продаж». В зале ни одного свободного места, холл во время кофе-брейка гудит — идет активный обмен визитками и впечатлениями, топ-менеджмент обсуждает экономическую ситуацию в стране и рекомендации спикера. Не удивительно, ведь на его счету не только успешный проект «Бизнес-Конструктор» и ряд компаний в разных отраслях, но и огромная база знаний с эффективными решениями для совершенно разных сфер бизнеса.

— Кирилл, расскажите, пожалуйста, как вы пришли к идее создания компании «Бизнес-Конструктор»?

— Уже длительное время я владею несколькими компаниями и неоднократно сталкивался с нехваткой централизованных точек получения бизнес-образования, особенно тех компетенций, которые помогут собственнику эффективно и системно управлять своей компанией. Фактически три классических источника знаний для бизнесмена — это программы MBA, литература и эпизодические тренинги по разным отраслям. На мой взгляд, в большинстве случаев эти источники не дают им необходимые компетенции, а собственник бизнеса — это такая же профессия, как юрист, инженер, учитель или маркетолог. Понимание потребностей рынка в единой системе знаний по управлению бизнесом, ориентированной на владельца, и стало катализатором создания школы системного бизнеса «Бизнес-Конструктор».

— Вы упомянули о том, что имели опыт управления. Вы обладаете практическими знаниями о ведении бизнеса. Какие компании числятся среди ваших активов?

— Сегодня я являюсь учредителем еще трех компаний, помимо «Бизнес-Конструктора», — в сфере логистики, экспорта сельскохозяйственной продукции и производства. В них работают отличные команды, которые применяют те же инструменты, которые я транслирую в БК.

— Сколько в итоге времени потребовалось, для того чтобы проект стал успешным? Каким он был на старте и что представляет собой сегодня?

— Четыре года назад была создана компания, которая начала развитие в Украине, а затем вышла на международный уровень. В режиме онлайн мы работаем фактически со всем русскоязычным миром, офлайн — в Украине, Казахстане и Чехии. За эти годы нашими клиентами стали более 10 000 собственников и управленцев компаний.

«Бизнес-Конструктор» объединяет в себе школу системного бизнеса, где обучаются собственники компаний и их топ-менеджмент, консалтинговую компанию и рекрутинговое агентство. Мы не только учим собственников бизнеса, но и собственноручно помогаем решать целый ряд управленческих проблем — проводим реструктуризации компании, оптимизируем бизнес-процессы, подбираем персонал, строим отделы продаж, внедряем управленческий учет, запускаем процессы стратегического планирования в компаниях. Но все начинается, конечно же, с обучения, поскольку если собственник не имеет минимального набора качественных компетенций по управлению бизнесом, крайне сложно осуществлять изменения в компании. Причем обучение в компании проходит в режиме «обучение действием» — собственники компаний получают дозированно эффективные инструменты по управлению бизнесом и тут же внедряют их у себя в компании при поддержке наших специалистов. Это дает максимальный эффект.

Помимо вопросов эффективности ведения бизнеса, мы закрываем еще две важных потребности: качественное окружение и времяпровождение (lifestyle). Внутри БК создан клуб Business Lifestyle, в рамках которого мы организуем бизнес-яхтинг, горнолыжные поездки, кайт-сафари и тому подобное.

— Вы затронули вопрос MBA.& Сегодня многие эксперты предрекают скорое исчезновение этого формата получения знаний. Согласны ли вы с этим?

— Да, я думаю, он отмирает. Скорость изменений в любой сфере управления бизнесом достаточно высока. Чтобы успешно применять знания, надо получать их напрямую от практиков. То, что было актуально 5−10 лет назад, теряет свою значимость. Если мы говорим о типичных программах MBA, то большую часть материала дают теоретики — люди, которые сами учились по книгам и всю жизнь занимаются преподаванием или имели управленческий опыт в далеком прошлом. А главное, количество информации, которое дается на курсе MBA, колоссально перегружает предпринимателя. В итоге человек тратит очень приличные деньги, огромное количество времени и получает теоретическую информацию, которую сложно внедрить в бизнес. В результате после прохождения программы MBA остаются воспоминания об интересном времяпровождении, несколько полезных знакомств и приставка «MBA» к имени в визитке, а реальные изменения в компанию так и не приходят. Бизнес — очень турбулентная среда: получил новые знания в нужном количестве — тут же внедрил. MBA я сравниваю с покупкой в аптеке всех возможных лекарств. Человек думает, что если у него дома склад медикаментов, то он защищен от всех болезней. Но наличие горы лекарств не гарантирует излечение, потому что в них нужно разбираться — без рецепта не обойтись. Тот формат, который даем мы, — это дозированное решение по рецепту.

— В таком случае должен ли собственник быть компетентным во всех тонкостях своего бизнеса?

— Мы живем в среде с низкой культурой ведения бизнеса. Если статус крупного бизнеса обязывает постоянно повышать этот уровень (хотя и здесь есть печальные примеры), то малый и средний бизнес делается, по сути, «на коленке». И эта тенденция наблюдается по всему миру, но особенно на постсоветском пространстве.

Даже если вы наняли опытного, на первый взгляд, сотрудника, гарантий на грамотное закрытие его зоны ответственности нет — он может заниматься популизмом или красивой презентацией результатов, которые достигаются при посредственном его участии. Если у собственника нет понимания того, как должна функционировать каждая зона в его компании, то он ставит свое дело под угрозу. По сути, любой бизнес состоит примерно из одних и тех же кубиков, и в них вполне реально разобраться. С уверенностью могу сказать, что три месяца интенсивной подготовки дают предпринимателю возможность сложить в голове пазл того, как работает его бизнес, и получить минимально необходимый скелет компетенций.

— Бывали ли случаи или кейсы, когда руководители кардинально меняли сферу деятельности после вашего обучения?

— Да. Один из ярких примеров — когда компания из поставщика кормов для крупного рогатого скота переквалифицировалась в экспертную организацию, которая занимается повышением эффективности процессов кормления, отодвинув поставки кормов на второй план. Мой курс нацелен на то, чтобы собственник самостоятельно принимал подобные решения, я не даю рыбу, я даю удочку.

— Но в таком случае вы уже меняете и само восприятие бизнеса, его возможностей? Это некая психологическая работа.

— Не так давно у нас была встреча клуба выпускников нашей главной трехмесячной программы «Собственник бизнеса 2.0», где одна из владелиц крупной дистрибьюторской сети сказала, что я не обучаю, а меняю ДНК бизнесменов. Безусловно, в процессе коммуникации я оказываю сильное влияние на психологию мышления. Только изменив эту самую «ДНК», можно начать достигать результаты. Для этого нужно задавать правильный вопрос: каким я должен быть, чтобы изменить компанию?

— Задам в таком случае встречный вопрос: можно ли в кризис изменить компанию? Как вы считаете, как выжить предпринимателю в период спада?

— Главное — исходить не от продукта или сферы, а от потребностей рынка, которые еще не покрыли конкуренты. В кризис, как правило, возникает спрос на эффективность и оптимизацию, соответственно существует значительный потенциал у любых компаний, предоставляющих соответствующие услуги — например, услуги аутсорсинга. Важно помогать своим клиентам становиться эффективнее — в этом кроется сильное конкурентное преимущество. Кроме этого, стоит смотреть в сторону экспортной деятельности, у Казахстана замечательный экспортный потенциал, к тому же от девальвации всегда выигрывают экспортеры.

— Очень интересно в таком случае, как происходит отбор кандидатов на ваши курсы. Кто может стать вашим слушателем?

— Мы, действительно, проводим вводную диагностику, оцениваем компетенции кандидата, уровень развития компании и последовательно даем то, что ему нужно. К нам на программу приходят люди, у которых есть действующий бизнес. Человек без конкретики — не наш клиент. Иногда приходят собственники на этапе стартапа, им мы тоже помогаем — главное, чтобы они предпринимали какие-то действия. Людям с очень высоким уровнем компетенций мы рекомендуем альтернативу — получать точечные знания, повышая только недостающие компетенции. Мы стараемся бережно относиться ко времени наших клиентов. Руководителей с низкими базовыми компетенциями мы отправляем подтянуть свои знания, бывает, что человек банально не владеет компьютером. У нас нет цели впустую тратить время и деньги клиента, главное для нас — чтобы бизнесмены получали реальные результаты после обучения.

Наша методология работает очень эффективно, если собственник бизнеса выполняет все рекомендации. Большинство учебных программ веду я, но у нас есть высококвалифицированные тренеры по нишевым отраслям — сильные финансисты, бизнес-аналитики, HR-специалисты. Процесс интерактивный, с бизнесменами работаю не только я, но и команда кураторов, консультантов.

— Считается, что команда — это залог успеха любого бизнеса. Можно иметь профессиональный и нелояльный коллектив и не добиваться больших результатов, а можно, наоборот, «голодную» и высоко замотивированную команду и видеть, как бизнес выстреливает. По вашему мнению, как собственник должен строить отношения со своими сотрудниками?

— Есть проблема сопричастности команды к бизнесу. Иногда топы мыслят достаточно эгоистично, воспринимая команду как инструмент достижения собственных целей. Крайне важно переключить управление в командный режим, когда собственник говорит не «я», а «мы». Для того чтобы создать сильную команду, нужно уделять внимание подбору сотрудников, их вводному обучению, развитию компетенций, сплочению коллектива, созданию корпоративной культуры. Сильная команда — это мультипликатор усилий собственника, актив, который сравним с такими важными ценностями, как репутация, знания и опыт. Я часто говорю о том, что не надо работать с людьми, которых вы не уважаете. Неуважение отзеркаливается, а затем начинает транслироваться на команду.

— Должен ли предприниматель обучать своих сотрудников?

— Обязательно. В связи с низкой культурой ведения бизнеса действительно профессиональных сотрудников на рынке труда крайне мало. И для быстрого роста компания должна внедрить систему обучения персонала. Под каждого сотрудника должен быть составлен четкий профиль компетенций и разработана система обучения. Причем обязательным элементом такой системы является аттестация (экзамен) по итогам обучения. Кроме этого, в компании должна проводиться регулярная оценка персонала, по итогам которой разрабатываются индивидуальные планы развития под сотрудников.

— Кирилл, можно ли попросить вас под занавес поделиться лайфхаками, которые были бы полезны казахстанским бизнесменам.

— Во-первых, правильно выберите нишу — определите рынок, в котором ограничена конкуренция и явно неудовлетворенная потребность, и создавайте здесь качественный продукт. В любой ситуации, даже в период рецессии, остаются рынки, наполненные деньгами и испытывающие нехватку качественных решений. Во-вторых, постройте качественную систему продвижения — определите набор системных инструментов, при помощи которых вы будете привлекать клиентов. Для многих компаний в наше время особенно актуальным является интернет-маркетинг. В-третьих, создайте эффективную организационную структуру, с четко распределенными центрами ответственности. В-четвертых, проводите регулярный пересмотр команды — следите, чтобы все люди, работающие в компании, были эффективны и привержены общему делу. И еще один важный момент — грамотно управляйте финансами, внедрив ключевые управленческие отчеты, при этом не забывая про прогнозирование и планирование.