Финансы
30.11.2021 · 09:00
Руслан Владимиров: Мы ожидаем, что в этом году базовая ставка может снизиться до 12%
Глава Банка ЦентрКредит о факторах, которые будут влиять на банковский сектор Казахстана
Почему к сотрудникам нужно относиться как к внутренним клиентам
Об этом рассказала победительница премии The Best HRD 2021 Анна ПиляеваФункция HR играет ключевую роль во всех трансформационных процессах бизнеса. Сегодня в условиях высокой конкуренции и неопределенности для многих компаний стало особенно важным переосмысление подходов к управлению человеческими ресурсами.
На очередном 9-м HR-форуме (первом после пандемии) СЕО и HR-директора из числа крупных отечественных и зарубежных компаний смогли поделиться опытом и новыми решениями в этой области. Казахстанский HR-форум традиционно проводится осенью в рамках проекта Kazakhstan Growth Forum - площадки для интерактивного обмена мнениями.
Основной идеей мероприятия послужила «Трансформация: Run – Change – Disrupt».
Во время форума состоялось награждение в номинации The Best HRD 2021, где были отмечены лучшие пять HR-директоров за успешную реализацию проектов и достижения в сфере управления персоналом.
Корреспондент центра деловой информации Kapital.kz встретился с одним из победителей The Best HRD 2021- HR-директором «Банка ЦентрКредит» Анной Пиляевой и поговорил о том, что влияет на эффективность сотрудников, как удаленный формат работы отразился на бизнес-процессах, а также о трендах, которые всегда будут актуальны.
- Анна, расскажите, сколько лет вы уже работаете в сфере HR и в каких крупных проектах, связанных с трансформацией управления человеческими ресурсами, принимали участие за последнее время?
- В сфере HR я работаю уже более 15 лет, начинала с самой низкой позиции в казахстанском рекрутинговом агентстве и прошла все ступени карьерной лестницы до того, как стать директором по управлению персоналом. За это время было реализовано много проектов, и больших, и маленьких, которые непосредственно влияли на результаты деятельности компаний.
Я убеждена, что для того, чтобы делать какие-то значимые проекты, очень важно найти понимание со стороны руководства, только тогда HR может в полную силу раскрыться. Иначе получится, как с мощным внедорожником, который стоит в пробке, тратит много бензина, но не способен проявить всю свою силу. И именно в БЦК у меня все сложилось в гармоничную картину.
Один из больших проектов, которые мы сейчас внедряем — это автоматизация процессов кадрового администрирования. Ни для кого не секрет, что сегодня, чтобы оставаться конкурентоспособным на рынке, необходимо быстро адаптироваться к изменениям, в том числе и в части управления персоналом. Мы в БЦК запустили большое количество цифровых процессов, которые облегчили жизнь рядовых сотрудников. А сейчас мы полным ходом внедряем ЭЦП, будем делать интеграцию с государственными базами данных. Думаю, что к середине следующего года получим уже полностью безбумажный процесс кадрового администрирования. Это позволит, например, нашим кандидатам на ту или иную должность на этапе приема на работу собирать все необходимые справки не выходя из дома и делать это в считанные минуты.
Следующий большой проект — это трансформация организационной структуры. Существует стереотип, что банки – строго иерархичные организации с большим количеством руководителей – да, традиционно так и есть. Однако сейчас такой подход уже неприемлем, поскольку бизнесу нужно быть гибким, даже несмотря на разнородную структуру персонала. Поэтому в настоящее время мы идем к более плоской структуре, к проектным командам, чтобы улучшать кросс-функциональное взаимодействие.
Если говорить об этом в цифрах, то еще на начало 2020 года норма управляемости (количество подчиненных сотрудников на одного руководителя) в банке составляла 1 к 5. Один из процессов трансформации организационной структуры - переформатирование бизнес-процессов, который позволил свести этот показатель до 1 к 7. Мы считаем это хорошим результатом. Для нас важно, чтобы каждый руководитель был на своем месте, приносил максимальную пользу и в полной мере отвечал за результат своего подразделения.
Могу рассказать про очень интересный небольшой проект, который уже запущен и работает в нашем банке - «Биржа идей». Смысл проекта заключается в том, чтобы предоставить каждому сотруднику возможность участвовать во всех трансформационных процессах банка, тем самым позволить ему внести свой вклад в общее дело. Сотруднику нужно просто изложить свою идею и направить ее через свой «Личный кабинет» у себя на компьютере напрямую заместителю председателя правления или управляющему директору, причем он сможет отслеживать потом, на каком этапе реализации его идея находится. Если она действительно принесет пользу банку, то такой работник получит вознаграждение. С момента запуска проекта прошло 3 месяца, а мы получили более 200 идей, и некоторые из них уже приняты в реализацию.
- Насколько увеличилась эффективность сотрудников после внедрения вышеперечисленных решений?
- Для меня, как для руководителя HR главный показатель эффективности (мой KPI) выражается в «росте дохода в расчете на одного сотрудника». Если посмотреть на динамику этого показателя, то за последний отчетный год в нашем банке он вырос на 25,3%.
Безусловно, для нас как для бизнеса основная цель - это зарабатывать деньги, но при всем при этом на другой чаше весов находится счастье и удовлетворенность наших сотрудников. Никто не отменяет общие человеческие ценности. К тому же мы понимаем, что только счастливые люди, которые имеют возможность реализовать свой потенциал, могут быть по-настоящему эффективными и приносить доход своей компании.
Меня часто спрашивают, на чьей я стороне - работодателя или сотрудников. Отвечаю: «Я, безусловно, на стороне работодателя, но именно поэтому и за сотрудников тоже».
- Что изменилось за время пандемии? Как удаленный формат работы отразился на бизнес-процессах и какие выводы вы для себя сделали?
- В прошлом году мы пересмотрели многие рабочие процессы, руководители учились заново управлять командами теперь уже в удаленном режиме. Тем не менее все мы смогли выдержать диктуемые обстоятельствами требования, чтобы оставаться эффективными в основных ключевых бизнес-процессах. Теперь наш коллектив спокойно воспринимает любые изменения и готов работать в любом формате, мы стали более устойчивыми и сильнее как команда. Однако у нас не все сотрудники в силу специфики своей деятельности могут работать в удаленном формате, например, фронт-офис. А из собственного опыта могу сказать, что далеко не все хотят работать из дома, я, например, однозначно более продуктивна в офисе, где имею возможность общаться с коллегами.
На данный момент у нас сформировался гибридный формат работы. Также мы уже начали внедрять гибкий график, активно переходим на проектную мотивацию, то есть, если ты, как работник, готов показывать результаты и закончить проект в установленный срок, то тебе не обязательно приходить в офис.
Вместе с тем у нас в банке представлены разные поколения сотрудников, у каждого из них своя система ценностей и мотивирующих факторов. Поэтому мы стараемся сделать так, чтобы предусмотреть особенности всех возрастных категорий.
- А какая возрастная категория сегодня преобладает в вашем коллективе?
- Возрастная композиция в банке, можно сказать – идеальная. У нас представлены практически все возрастные категории, и это замечательно, поскольку нам ценен и интересен опыт и подход каждого поколения. Это важно еще и потому, что клиентами нашего банка являются также представители различных поколений. Вместе с тем могу отметить, что в последнее время мы видим тенденцию на омоложение коллектива.
Нам как работодателю важно завоевывать молодежную аудиторию, если мы хотим развиваться в долгосрочной перспективе. Тем более сейчас на рынке труда отмечается дефицит готовых кадров. Поэтому ряд проектов, которые мы сегодня активно реализуем, направлены на формирование молодых специалистов внутри банка. Хотелось бы отметить, что у нас активно развиваются программы стажировок для выпускников вузов, особенно в такие подразделения, как IT и управление рисками.
- Недавно президент поручил финансовым организациям проработать вопрос усиления внутренних процедур с целью снижения злоупотребления со стороны отдельных работников. Как в БЦК с этим обстоит дело?
- Думаю, что в любой организации независимо от вида деятельности такие случаи невозможно полностью исключить, так как всегда присутствует тот самый пресловутый человеческий фактор.
Исходя из собственного опыта, могу сказать, что сталкивалась с разными системами профилактики внутреннего мошенничества, в том числе жесткими, когда контролировался каждый шаг сотрудника посредством видеонаблюдения, отслеживания компьютера и т.д. Но парадокс заключается в том, что, чем меньше доверия к сотруднику со стороны работодателя, чем жестче контроль, тем выше уровень мошенничества. Получается обратный эффект, сотрудники обходят стороной эти системы, изобретают хитроумные схемы обмана систем. В то время как в компаниях, в которых больше доверяют своим сотрудникам и выстраивают конструктивно культуру взаимодействия, правильную мотивацию, настраивающую людей на долгие годы сотрудничества, имеет место низкий процент мошенничества. Как HRD, я за разумный баланс контроля и взаимного доверия.
- Какие тренды в сфере управления персоналом вы бы хотели выделить?
- Основной тренд - это относиться к сотрудникам как к внутренним клиентам.
Если мы заботимся о том, чтобы клиенты были довольны нашими услугами и получали хороший клиентский опыт, то нашим работникам мы должны предлагать такой же сервис от самой первой точки контакта, когда они узнают про наш банк, вплоть до их увольнения и даже после этого.
Согласно проведенному исследованию, более 70% уволившихся из БЦК сотрудников хотят обратно вернуться в наш банк. Для меня это один из ключевых показателей, потому что грамотно расставаться с сотрудниками - тоже большое искусство.
Человеческий капитал должен быть в приоритете, и чем быстрее каждая компания поймет это, тем лучше для нее. Например, если на банковском рынке легко скопировать какой-то продукт и внедрить потом у себя, то скопировать компетенции людей, их знания, их креативность - невозможно. То же самое можно сказать и о синергетическом эффекте, командной работе. Даже если мы возьмем к себе эффективного топ-менеджера из другого банка, никто не может гарантировать, что он будет так же эффективен и у нас. Поэтому от того, насколько мы вкладываем и развиваем наш персонал, зависит 99% успеха бизнеса. Уверена, лучшие инвестиции — это инвестиции в своих сотрудников.