Относиться к кризису надо, как к очередной управленческой задаче. Так считает председатель наблюдательного совета Группы компаний BAS Медет Рахимбаев. О том, к чему надо быть готовым, Медет Рахимбаев рассказал в интервью центру деловой информации Kapital.kz.
- Медет Избасарович, по мнению экспертов, кризис набирает свои обороты, цена на нефть снижается, официальные заявления правительства ведут к сокращению бюджетов. Как может отразиться эта ситуация на вашей компании?
- Так же, как и на всех остальных: снижение заказов, необходимость экономить и производить сокращения, как следствие, снова снижение заказов и уменьшение количества клиентов, затем снова необходимость экономить и сжиматься. Через несколько таких итераций - закономерный выход из бизнеса. Это один сценарий. Второй выглядит несколько лучше. Это отличный повод пересмотреть свое отношение к бизнесу. Это возможность для поиска новых рыночных ниш, клиентских аудиторий и продуктов. На мой взгляд, главное - подойти к этому, как к решению очередной управленческой задачи. С оптимизмом и верой в результат. Циклический характер капитализма еще никто не смог отменить. За фазой роста следует фаза спада. А значит, к ней надо быть готовым. Прежде всего - эмоционально. Уныние губительно. Просвещенный скепсис в такие времена в сто раз опаснее пионерского задора. Задача лидера - сознательно гасить такие настроения.
- Какой должна быть стратегия в кризисные времена?
- На мой взгляд, такая же, как и во времена бурного роста и во времена стабильности. Мне очень импонирует такое правило: «Научитесь делать недосягаемо прекрасно то, что самый грозный соперник делает плохо». Если его хорошо осознать, то в душе появляются покой и сила, пропадает необходимость мельтешить, поминутно дергаться и бомбить свой персонал постоянными нововведениями. Мне кажется, что пару вещей в своей компании мы делаем «недосягаемо прекрасно».
- Есть ли конкретные рекомендации, что надо делать, как компании выжить, если эмоционально к кризису, как правило, никто не готов?
- Например, буквально в конце прошлого года, 30 декабря, я пригласил своих директоров на антикризисный завтрак. Предварительно я разослал им небольшое задание. Каждый должен был придумать не менее трех продуктов, стратегий, отраслей, клиентов, моделей поведения, то есть решения по преодолению кризиса. Для затравки предложил им подумать на разные темы: какие услуги можно будет продать в условиях кризиса; какие продать будет нельзя; во всех ли отраслях будет сжатие бюджетов; если нет, то в каких будет хороший спрос.
И что вы думаете? Каждый пришел с выполненным заданием, и в результате двухчасового мозгового штурма мы накидали 25 возможных вариантов по своему качеству колеблющихся от «блестящих» до «безумных». Еще через две недели мы провели вторую сессию и нормальными признали 8. Теперь у нас есть антикризисная программа. Хорошая или плохая - неизвестно. Это время покажет. Но самое главное, что она есть. Как известно, даже плохой план лучше его отсутствия. И, вы знаете, нервозность и страх перед неопределенностью существенно снизились. Сейчас настроение я охарактеризовал бы, как перед дракой: тревожное и радостное. Главное – готовность!
- Первые статьи в балансе, на которых начинают экономить, - это расходы на IT. Чувствуете спад активности?
- Конечно, чувствую. Могу добавить расходы на маркетинг и обучение персонала. Это статьи, которые можно урезать без видимых последствий в краткосрочной перспективе. Большинство так и делают. Наступают тревожные времена. О надвигающемся кризисе говорят все, начиная с президента нашей страны и заканчивая разными аналитиками и бабушками во дворе. Всеобщая атмосфера ожидания всяких неприятностей приводит к тому, что наши клиенты замораживают бюджеты, урезают программы, задерживают выплаты. Это стандартное, массовое поведение.
- Вы рекомендуете не экономить на услугах?
- В некоторых случаях это принесет реальную пользу. Отрицательное влияние отказа от внедрения какого-либо модуля, автоматизирующего вспомогательную функцию, вряд ли будет катастрофическим. Но если речь идет об улучшении основного бизнес-процесса в компании или существенном влиянии на себестоимость, или прибыль, или работу с клиентами, то я бы подумал семь раз. Впереди шторм, а вы не позаботились об улучшении своего судна. Например, у разного рода дистрибьюторов одной из проблем является управление дебиторской задолженностью. Из-за ошибок и пропусков дистрибьюторы не получают своевременно платежи и фактически бесплатно кредитуют своих покупателей. Если эти суммы умножить на сроки и, например, банковский процент или норму прибыли, то можно оценить масштаб потерь. В то же время проблема может быть навсегда решена за разумные деньги и время.
Я призываю поступать разумно и верить в себя и своих ближайших соратников. Во времена кризиса способность сохранять спокойное и трезвое мышление очень важно. Впрочем, и во времена роста. Вспомните, как у всех до 2008 года сносило голову по поводу недвижимости. Умение не поддаваться всеобщему настроению и не терять голову стоит дорого. В свое время мне запала в душу одна мысль из книги Карла Льюиса "Покер лжецов": «Инвесторы не так сильно боятся лишиться денег, сколько их страшит одиночество. Как это ни странно, но они рады балансировать на краю пропасти, если тем же самым занимаются тысячи других».
- Как вы набираете клиентов? Есть ли у вас бюджет на маркетинг? Если да, то будете ли вы его сокращать?
- Мы компания, работающая в секторе B2B. Бюджет на маркетинг у нас, конечно, есть. Но он символический. Нам не нужны массовая реклама на ТВ, большие рекламные площади в печати, разного рода листовки и прочие инструменты. Расходы на поддержание сайта и печать продуктовых материалов относительно невелики, поэтому подвергаться сокращению они не будут. Основной способ набора клиентов - прямые продажи. Поэтому мы, наоборот, занимаемся сейчас укреплением службы продаж. Набираем дополнительный персонал. Готовимся произвести существенные изменения в наших бизнес-процессах. Особенно нам нужны хорошие, зрелые руководители отделов продаж. Вот вам еще один конкретный ответ на ваш предыдущий вопрос: какова же стратегия в кризисные времена?
- Реально ли заниматься развитием во времена кризиса?
- Мне кажется, что реально. Во времена отсутствия доступа к заемному капиталу нужно заниматься быстрыми, легкими инициативами, дающими быструю отдачу. В течение двух-трех месяцев мы запускаем два новых направления, которые потребовали минимальных инвестиций. Во время одного из жарких споров на директорате, когда мы их обсуждали, прозвучала фраза: но без денег это сделать невозможно. Мне пришлось ответить: "Знаете, коллеги, с деньгами каждый дурак сделать сможет. Вы попробуйте без денег". И мы нашли решение с минимальными инвестициями.
Скоро вы узнаете, получилось у нас или нет.
- Что бы вы порекомендовали делать компаниям в случае наступления кризиса?
- Не унывать. Относиться к кризису, как к очередной управленческой задаче. Любой руководитель за время своей карьеры нащелкал подобных задачек миллион. Ну, значит, надо решить миллион первую задачу.
