Выпуск №14

Чего хотят люди? Совсем не того, о чем говорят. Часть 2

5 шагов к истине

Ранее в специальной колонке коворкинга MULTISPACE мы уже рассмотрели основные типичные ошибки, которые допускают компании во время изучения рынка и внутренних возможностей. Основная причина — мысли и слова людей зачастую не имеют ничего общего с реальностью. Мы говорим то, что от нас хотят услышать и слышим лишь то, что нам нравится. Как же застраховаться от этого феномена?

1. Записывайте провалы

Если вы не описали свои провалы, а также то, как вы их исправили, то, в конце концов, вы об этом забудете. Особенно, если продукт стал успешным, что вы припишете своим инстинктам. Ваша фундаментальная вера в продукт должна базироваться на фактах и только фактах. Звучит прекрасно, только, дорогие друзья, но не вы ли будете пытаться игнорировать информацию от клиентов, прорываясь в очередной раз на рынок с новым продуктом только лишь на основании своей самоуверенности?

Это случается с каждым. Я все время слышу в Microsoft: «Мы были лидерами на рынке 30 лет» и думаю: «Ок, но больше нет

Причины ваших неудачных опытов должны фиксироваться особенно тщательно, что позволит избежать неверных допущений в будущем.

В центральном офисе Yammer есть стена, на которой глава инженерной группы описывал каждый эксперимент, в котором они принимали участие в течение года. Зеленым маркером отмечались удачные А/B тесты, красным — провальные. Из этих записей видно, какие из теорий и допущений оказались неверными, и, что важнее, они позволяют это запомнить.

Мы умные люди. Мы знаем продукт. Мы знаем предпочтения клиентов. Но мы до сих пор неудачники, — констатирует Альварез, — Но если вы способны изучить свои провалы в прошлом и знаете, что изменило ситуацию впоследствии — специальные меры, новый продукт, — вы сможете это использовать, продолжая экспериментировать и осознавая, что ошибки — часть процесса

2. Учитывайте защитную реакцию

Именно это отклонение заставляет вас говорить: «Я принял решение, и буду стоять на своем!».

С другой стороны, вы можете чувствовать какой-то дискомфорт. Лучший пример: вы купили дорогой автомобиль. Вы многое в нем ненавидите, но, черт возьми, вы будете его водить, потому что иначе вы просто идиот, который спустил кучу денег на бесполезную банку.

00aee4c2ba4efad8b8f8ee34d91.png

(фото: коворкинг MULTISPACE)

Это отклонение оказывает мощное влияние на результаты всех опросов.

«Если вы опросите людей, как они обычно борются с проблемами, каждый из них будет отстаивать свой метод, даже если они его используют не по своему выбору, — откровенничает Альварез, — Вам может быть совершенно понятно, что метод неэффективен, но они этого не понимают и чаще всего даже не собираются понимать».

Например, если вы спросите маркетологов, как они готовят письма для email-рассылки, то они опишут вам алгоритм, состоящий из 35-ти шагов, начиная от стикеров с заметками и заканчивая спецскриптами, подготовка которого занимает как минимум полдня. Вы можете подумать: «Сумасшедшие!», и предложить им лучшее решение проблемы, но не стоит ждать благодарности. Они уже привыкли делать так, а не иначе. В их мире это работает, а все, что выходит за рамки, требует от них сверхпонимания. Если вы спросите, как они могли бы оценить свой метод по шкале от 0 до 10, они вам ответят: «Восьмерка!». А если вы зададите вопрос, как можно все усовершенствовать, они дадут вам бесполезные, поверхностные ответы.

Чтобы получить действительно полезные ответы, вы должны задавать людям такие вопросы, которые не будут возбуждать у них защитные реакции.

Хорошие примеры:

• Посоветуйте новому сотруднику команды, как можно ускорить процесс подготовки рассылки?
• Если бы вы должны были изменить что-нибудь одно в алгоритме рассылки, то что бы вы выбрали?
• Если бы ваш менеджер в одностороннем порядке заменил инструмент почтовой рассылки, что именно вызвало бы у вас наибольший страх?

Когда стоит задача дать совет, желание людей помочь становится сильнее их привычек. Когда вы задаете вопрос только об одном хорошем или плохом факторе системы, они продолжают верить в ее эффективность, но готовы честно указать вам на ее отдельные недоработки. И будет еще лучше, если по итогам интервью они воскликнут: «О, так это же действительно ужасно!».

2. Остерегайтесь недооценки ситуации

Мы намного больше значения придаем тому, что произойдет сейчас и недооцениваем то, что случится потом. Например, вы хотите похудеть на 10 кг, но видите кусочек торта на столе. В идеальном мире мы бы устояли перед искушением, предпочли бы салат, похудели и были бы счастливы в будущем. Но в реальности мы, скорее всего, съедим этот тортик, так как настолько же неверно видим будущее, как и оцениваем последствия наших действий.

Именно поэтому наши намерения и действия расходятся, — открывает истину Альварез, — Например, желая получить определенный результат, мы ставим себе цели ежедневно бегать или медитировать каждое утро по 10 минут. Кажется, все просто, на самом деле нет

Теперь вы понимаете, как часто люди ошибаются, думая, что они выбрали лучшую возможность из всех существующих на данный момент. Именно этим отклонением, связанным с недооценкой ситуации, объясняется, почему так много людей продолжают пользоваться, например, видеомагнитофонами после появления цифровых технологий.

Вы можете сказать кому-то: «Эй, да тут из нового всего лишь интерфейс, зато это устройство позволяет делать запись TV-программ автоматом!», но увидите в ответ лишь недовольное лицо: «Эээ, да я ведь только что научился программировать свой видеоплеер!

В общем, люди склонны недооценивать выгоды в будущем, и переоценивать текущий результат. Как можно предвидеть их действия? Просто спросите о прошлом.

Примите тот факт, что разница между прошлым опытом и будущими событиями может составлять всего лишь плюс-минус 5%. К примеру, человек, способный преодолеть два лестничных пролета, скорее всего, способен осилить еще полпролета, но вряд ли согласится участвовать в марафонском забеге. Есть, конечно, исключения из правил, но, выстроить свой бизнес вокруг этих исключений не получится.

«Даже если такой человек и декларирует свою готовность к марафону, не стоит ему сразу доверять, — говорит Альварез, — Лучше спросите, сколько километров он пробежал в прошлом месяце, в скольких забегах он принял участие, скажем, за последний год. Если ответ отрицательный, и он только собирается этим заняться, предсказания о его будущих действиях могут быть только туманными».

ae9fdd95b7314e7ff9e13ebceb5.png

(фото: коворкинг MULTISPACE)

Какие вопросы тут могут помочь?

• Как часто на прошлой неделе вы делали это?
• Сколько времени вы потратили в последний раз, делая это?
• Сколько людей вам понадобилось, чтобы сделать это в прошлый раз?

Таким образом, вы соберете базу количественных данных, которые вам не соврут.

Люди искренне верят в то, что их будущее может резко отличаться от их прошлого. И когда вы в этом сомневаетесь, они начинают вам врать. Вам стоит составить такие вопросы, ответы на которые не нужно подгонять под идеал.

Вместо вопроса родителям, разрешают ли они своим детям играть на iPad (что не поощряется в обществе), задайте вопрос, сколько дней на прошлой неделе их дети его использовали, — подсказывает Альварез, — Большинство людей ответит честно, так как ваш вопрос уже подразумевает, что ответом не будет «ноль раз», что верно для всех остальных

Разрешите людям говорить вам правду, как скажем, о том, что рассылка электронных писем занимает полдня. Вместо того, чтобы спросить, сколько времени у них уходит на определенное действие, задайте вопрос: «Вы потратили на это больше 3-х часов?». Не в ваших интересах вызывать у людей негатив, заставляя их чувствовать себя плохо, или создавая ощущение, что, должно быть, вы сомневаетесь в их профпригодности, указывая на недостатки тех систем, которыми они пользуются.

Если поставить человека перед выбором быть честным или казаться хорошим, он всегда выберет второе. Поэтому нет смысла это делать.

3. Измените свое поведение

Осознать все вышеперечисленные отклонения и даже понимать, как с ними бороться, это одно. Но большинство успешных компаний применяют эти знания в своей повседневной деятельности изо дня в день.

Одна из самых эффективных фишек, которую вы можете применить, это получение объективных данных из интервью с потребителями. Сделайте это неотъемлемой частью работы вашей команды.

Когда вы проводите опрос, то обычно фиксируете полученную информацию пунктами в списке. Это хорошо для ясности, но для того, чтобы эту информацию запомнить, перепишите ее, как историю.

Какие бы детали вы включили, чтобы сделать ее интересной? Подумайте над этим. Именно такой подход позволит вам включить в отчет вопросы, которые вы задавали, и, если в процессе опроса их пришлось изменить, объяснить почему. Это выглядит примерно как: «Мы верили, что мир таков, но получив другую информацию, мы изменили собственное мнение, в результате чего мы собираемся …».

К примеру, мы полагали, что топ-менеджмент фирм будет использовать Yammer, давая пример остальным, — делится опытом Альварез. —  И это оказалось правдой, но только для компаний небольших размеров. В многоуровневых же корпорациях дело повернулось так: если CEO любит постить в Yammer, а начальник сотрудницы по имени Джейн нет, считая это потерянным временем, то и Джейн не будет его использовать. Поэтому нам важно, чтобы этот продукт использовался на каждом уровне команды, тогда мы будем уверены, что боссы всех Джейн оценят этот продукт

Записывайте результаты ваших исследований как истории, и это заставит их помнить. Это особенно важно, когда ваш проект вырос из фазы «весь офис за одним столом», и масса информации теряется. В результате ваша команда должна понимать, как и под влиянием чего меняется концепция продукта, а если такое понимание отсутствует, то люди начинают уходить.

Историями делятся, они придают ясности всему происходящему. Они трансформируют данные в форму, понятную для всех, что позволяет команде сплотиться. Если людям понятно, что движет компанией, они останутся в ладах с ее основой.

4. Постройте культуру инсайтов

На самой ранней стадии существования компании у вас есть шанс выстроить ее стратегию с учетом принципов поведенческой экономики, когда каждый из участников проекта понимает разницу между настоящими и декларируемыми желаниями клиентов. Компании с такой культурой способны удивить и восхитить своим продуктом, поскольку это то, что люди любят, но не совсем ожидают увидеть.

ea2f48610909eee315099c01466.png

(фото: коворкинг MULTISPACE)

5. Возьмите ситуацию под контроль

Во-первых, превратитесь в лидера проекта. Альварез регулярно присутствует и дает мастер-классы, на которых специалисты из отделов по работе с клиентами из разных компаний делятся своим опытом, историями из практики, устраивают мозговые штурмы.

Следите в сети за тенденциями. К примеру, в Twitter Альварез фолловит таких специалистов по работе с клиентами, как Eric Ries, Laura Klein, Janice Fraser и Jeff Gothelf, а блоггер Justin Wilcox освещает на своем сайте Customer Development Labs последние тренды по теме.

Во-вторых, если ваша компания еще совсем мала, не стесняйтесь привлекать семью или друзей на помощь. Не ждите, пока ваши ресурсы позволят вам нанять специалистов, чтобы узнать, чего действительно хотят клиенты.

И, наконец, поощряйте своих клиентов за сотрудничество! Сделайте их частью жизни вашей компании, и, поверьте, выиграют все. ;)

Поделиться
  • Kapital.kz – информационное агентство, информирующее о событиях в экономике, бизнесе и финансах в Казахстане и за рубежом. Запрещается использование материалов Центра деловой информации Kapital.kz казахстанскими интернет-СМИ, несмотря на наличие гиперссылки на источник. Данным разрешением обладают исключительно информационные партнеры. Также не допускается перепечатка материалов делового портала Kapital.kz, которые прозвучали в эфире радиостанций, телеканалов, появились на страницах газет или были размещены на интернет-ресурсах, являющихся информационными партнерами Kapital.kz.
    Редакция Kapital.kz не всегда разделяет мнения авторов статей.

  • Яндекс.Метрика
    Система Orphus