Эксперт Greylock Саймон Ротман опубликовал любопытную заметку, в которой делится мыслями о том, как Uber удалось взойти на олимп успеха и стать одним из самых обсуждаемых стартапов по всему миру. Редакция коворкинга MULTISPACE с удовольствием делится с вами собственным адаптированным переводом материала.
Начало 2016 года ознаменовало конец «стероидной» эры стартапов периода 2010 — 2015 годов, когда дешевые инвестиции были главным средством запуска и повышения производительности компаний. Конечно, венчурные капиталы всегда использовались для ускорения роста бизнеса, но этот период был другим. Финансовые вливания стали главным и едва ли не единственным катализатором развития. Благоприятная среда для вложений создала поколение инвесторов, зацикленных на возврате средств.
Все, начиная от «бизнес ангелов» и заканчивая крупнейшими компаниями — должны были пустить деньги в работу. Такое обилие капитала бросало рынок в лихорадку — то от страха, то от небывалой жадности. Присутствие на рынке венчурного капитала достигло невероятных размеров, коих не достигало с 1999 года, времен «пузыря доткомов».
Предприниматели ищут выход на новые рекламные платформы, наподобие Facebook или Twitter, происходит смещение рекламной платформы от десктопов к мобильным версиям. В последние несколько лет деньги, как таковые, были средством для быстрого масштабирования.
Существуют три пути масштабирования маркетплейса:
- Стратегия роста,
- Стратегия скорости,
- Стратегия ликвидности.
Рост (CAC > LTV)
И основатели и инвесторы заинтересованы в заполучении лояльных клиентов, возрастании объемов транзакций и увеличении географического охвата. Рост является положительным сигналом, свидетельствующим о наличии у предприятия долгосрочных перспектив, поэтому является приоритетом для каждого стартапа.
К сожалению, рост стал главным доказательством успеха, даже если это мнимый рост. Мнимый рост проявляется значительным преобладанием стоимости привлечения покупателей («cost of customer acquisition», сокращенно САС) над доходом от этих покупателей («lifetime value», он же LTV), что в конечном итоге ведет стартап к гибели. За последние несколько лет можно было неоднократно наблюдать стартапы, основатели которых инвестировали исключительно в рост, пренебрегая такими жизненно важными для бизнеса факторами, как удержание клиента. Главное задание учредителя — не в том, чтобы расти любой ценой. Увеличение масштабов деятельности — это лишь побочный продукт высокой вовлеченности и лояльности пользователей.
Бизнесмены говорят о росте, следует же говорить об устойчивом росте, так как для создания долгосрочного устойчивого бизнеса нет коротких путей. Компании должны быть построены, в первую очередь, на положительном пользовательском опыте, а вовсе не на краткосрочных попаданиях в ТОП.
Скорость (CAC < LTV)
Скорость дает маркетплейсу конкурентное преимущество. Речь идет не о том чтобы первым выйти на рынок, но чтобы быть первым по окупаемости. Airbnb не были первыми в своей нише площадок для аренды недвижимости, а Uber — далеко не первое приложение в сфере перевозок, но они превзошли первооткрывателей благодаря наращиванию аудитории и привлечению инженеров-оптимизаторов приложений.
Многие путают скорость и рост. Различие же между ними заключается в устойчивости. Если стоимость привлечения клиента меньше, чем доход от полученых клиентов — развитие устойчиво. Компании, ориентированные на скорость, непременно становятся прибыльными, но несколько позже. Первоочередными их задачами являются такие ключевые факторы, как удобство, качество, лояльность клиентов. Выбирая же стратегию роста, учредители занимают заведомо неустойчивое положение, что говорит об их тщеславии или, чего хуже, о некомпетентности.
Ликвидность (Network Value > совокупный CAC)
Ликвидность — без сомнения, самый важный показатель и самая важная цель. Построить маркетплейс — это то же, что и построить две отдельные компании, которые, в то же время, будут взаимозависимыми. Достичь этого довольно сложно, ведь нужно, чтобы продавец и покупатель встретились в одно и то же время, в одном и том же месте, и были заинтересованы одним и тем же продуктом. Вот почему маркетплейсам так сложно дается начало деятельности. Если недостаточно продавцов — покупатель не задержится надолго, а при нехватке покупателей, привлечь продавца достаточно сложно. Это основная проблема, и основная причина провала начинающих маркетплейсов.
Вот почему главной задачей является достижение первоначальной ликвидности. Эта задача стала вполне достижимой с наступлением «стероидной» эры стартапов. Компании приобрели возможность покупать как спрос так и предложение. Если компания достаточно инвестирует в создание сбалансированного спроса и предложения, маркетплейс быстро достигнет точки самоокупаемости.
Соотношение стоимости сети и совокупных затрат на ее пользователей — вопрос не только финансовый, но и стратегический.
Урок от Uber
Uber — классический пример использования капитала, как конкурентного преимущества для развития компании.
Начнем с поразительных фактов. Создатели Uber заработали более 9 миллиардов собственных средств и 1,6 миллиардов долларов положили в карман своим инвесторам в течение шести лет, что является невероятным результатом.
Как они этого достигли? Uber не делал ставку на рост, скорость или ликвидность. Они били по всем этим целям одновременно. Когда денег мало, то их использование — это финансовый шаг. Но при большом объеме средств, как у Uber, вопрос «куда потратим деньги?» становится стратегическим. Они решили распоряжаться деньгами, как таблеткой для агрессивного продвижения. Элегантно и результативно. Одновременно наступательно и оборонительно.
Вернемся же в 2012. Первое приложение для P2P перевозок было запущено компанией Lyft. Lyft и Sidecar, на момент появления на рынке Uber охватывали куда большую рыночную нишу и имели если не все возможности, то по крайней мере, многие.
Uber были далеко позади.
Что они предприняли? Uber попытались сделать все, чтобы достичь ликвидности как можно быстрее. Сначала они вкладывали деньги в привлечение водителей и гарантировали им почасовую ставку. Заручившись поддержкой водителей, Uber начали работать над тем, чтобы обеспечить их пассажирами через платные каналы и стимулирование рефералов. Компания субсидировала тарифы и раздавала бесплатные поездки,
Рациональный конкурент купил бы только скорость, то есть инвестировал бы в пользователей до тех пор, пока доход от одного клиента не превысил бы его стоимость. Это разумно, но неэффективно, ведь работает только в том случае, если все игроки на рынке придерживаются такой же позиции. Uber же не просто вложили деньги в пользователей, они «купили» сеть. Это обошлось им в разы дороже, но принесло победу и многомиллиардную прибыль.
Пример Uber — яркий пример разницы между финансовым мышлением и мышлением стратегическим.
Uber использовали деньги не как средство, но как оружие. И это сработало.
Заключение
Тем не менее, эра дешевого капитала и миллиардных чеков закончилась. Масштабирование через инвестиции больше не будет надежным рычагом развития для последующего поколения стартапов.
Если раньше соотношение сводилось к двум сторонам: товар-рынок, то сейчас мы должны рассматривать три соотношения: основатель — стартап, товар — рынок, и стартап — правильное масштабирование.
По завершению эры стартап-лихорадки, компании больше не смогут полагаться на инвестиции как на панацею, даже Uber не сможет повторить свой результат тем же способом.
В грядущий период, успешность и эффективность будет зависеть не от инвестиций, а скорее от людей и продукта. Центр тяжести переместится от финансов к стратегии.
Стартапам последующих дней придется несладко, но все приведет к тому, что компании и продукты будут построены на более прочной основе, на основе инноваций и нестандартных решений.
