Скамейка запасных пока вне игры

25.07.2012 • 08:09 1857

Скамейка запасных пока вне игры

Насколько возможно применить достижения современной науки к процессу подготовки бизнес-лидеров?

К сожалению, пока никто ни из современных исследователей, ни из выдающихся предпринимателей не способен ответить на этот вопрос. По оценкам экспертов, нехватка лидеров-управленцев в той же России составляет 95%, то есть количество должностей, подразумевающих лидерский подход, в 20 раз больше, чем число людей, которые по тестам показали лидерскую стратегию и лидерское отношение к жизни.

По мнению Радислава Гандапаса, самого титулованного тренера России, «руководитель не всегда является лидером, но должен быть лидером всегда. Успешный предприниматель всегда должен быть на 2 шага впереди конкурентов, уметь вдохновить и мотивировать команду своих сотрудников, знать, как добиться целей и обеспечить устойчивое развитие компании даже в кризис. Такая задача по силам лишь харизматичным, уверенным в себе людям – лидерам в бизнесе и в жизни». При этом, принимая во внимание тот факт, что основная экономическая активность и основной объем добычи и производства сегодня в мире приходятся на так называемые «emerging markets» (к которым, безусловно, относится и Казахстан), исходя из самого этого понятия, завтра мы будем делать то, что никогда не делали вчера, а значит, еще очень долго завтра бизнес-лидеров будет требоваться больше, чем вчера и сегодня.

Дефицит управленческих талантов высшего и среднего звена стал постоянной тревожной действительностью современной экономики – потребность в высокоэффективных управленцах, которые соответствуют ненасытным аппетитам быстро растущих отраслей экономики, растет как на дрожжах.

Консультанты Школы управления NOTA BENE провели опрос среди топ-менеджеров нескольких десятков казахстанских компаний и руководителей их кадровых служб, в рамках которого попытались выяснить, а как же они решают проблему кадрового дефицита квалифицированных менеджеров для себя. По результатам проведенного исследования выяснилось, что по-прежнему основным решением остается привлечение топ-менеджеров со стороны. Понятно, что переманивание, точнее бенчмаркинг, – это типичная черта любого бизнеса и, возможно, в этом нет ничего плохого, кроме рисков, связанных с «покупкой» нового топ-руководителя.

Все эти риски давно известны, и к ним, в первую очередь, следует относить не только ошибки выбора, которые могут совершаться обоюдно на стадии собеседований, но и тот факт, что новый сотрудник элементарно не впишется в новую организационную среду и культуру компании. Изменилось и поведение самих соискателей. Хотя менеджеры и идут нарасхват в наши дни, большинство из них, похоже, даже стали достаточно умны и осторожны, чтобы не польститься на первое попавшееся предложение. Они умеют выждать и хорошенько подумать о том, что им самим нужно и что для них важно. Многие из участников опроса отметили, что участились случаи отказа со стороны кандидатов на топ-позиции на момент и даже после подписания предложения о работе. При этом большинство кандидатов хотят не только заниматься содержательной работой и получать высокие вознаграждения в обмен на свой труд, но им еще хочется иметь и надлежащее соотношение между работой и личной жизнью. Несмотря на ужесточение конкуренции и растущие нагрузки на работе, именно в наши дни топы все чаще и чаще задумываются о пресловутом worklife balance, и часто выбирают не в пользу работы или карьеры.

Важно отметить, что покупка топ-управленцев за рубежом также не всегда дает ожидаемые результаты. И причин тому несколько. Во-первых, самые эффективные и результативные из топов не менее востребованы и у себя на родине, в той же Европе, и их работодатели просто так с ними не намерены расставаться, а значит, делают все, чтобы удерживать, развивать свои управленческие таланты. Как говорится, «такая корова нужна самому». Во-вторых, самые эффективные и результативные стоят, по мнению местных работодателей, «неоправданно больших денег», а рассматривать управленческие таланты с позиции инвестиций, а не затрат у нас пока еще мало кто морально готов. Законы новой экономики, согласно которым талантливый сотрудник переходит из разряда себестоимости (чем меньше, тем лучше) в разряд капитала (чем больше, тем лучше) у нас пока не работают. В-третьих, не факт, что высокоэффективный у себя на родине топ-управленец впишется в бизнес-реалии стран-emerging markets с их спецификой, зачастую ориентированной на парарыночные отношения, административные ресурсы и родственно-семейные подходы к ведению бизнеса.

Очень положительным для казахстанского бизнеса и страны в целом, отмечают в NOTA BENE, является тренд построения внутрикорпоративных систем развития управленческих талантов в казахстанских компаниях. Многие компании начинают активно внедрять у себя корпоративные университеты и программы формирования и развития кадрового резерва. Более того, тема внедрения собственной программы кадрового резерва стала в этом году приоритетным направлением кадровой политики у большинства опрошенных.

То ли серьезно столкнувшись с проблемой неэффективности, а иногда и незаменимости собственных топ-менеджеров, то ли понимая, что порой легче самим воспитать, чем найти на стороне, компании кинулись всячески растить и развивать собственные таланты, порой не до конца понимая, что из себя представляет «скамейка запасных» и кто идет на смену ветеранам движения. В NOTA BENE считают, что в настоящее время существуют серьезные барьеры для развития молодого поколения руководителей. С одной стороны, им, естественно, не хватает опыта, с другой – работодатели предъявляют к последним завышенные ожидания и ждут появления «чуда», забывая, что подготовка преемников в бизнесе – это не просто проект, растянутый на годы, но и непрерывный процесс, затрагивающий несколько поколений руководителей и подразумевающий, с одной стороны, преемственность, а с другой – синтез ценностей этих различных поколений. При этом, наряду с безусловно положительными результатами этих инициатив, многие работодатели уже успели ознакомиться и с обратной стороной этой медали, столкнувшись с трудностями и проблемами на пути формирования эффективного и качественного кадрового резерва и открыв для себя большое количество вопросов, на которые пока не всегда способны найти правильный ответ.

Во-первых, при оценке и отборе кандидатов в кадровый резерв должны учитываться их компетенции, применимые к конкретной бизнес-функции, а не просто учитываться потенциал молодого и талантливого сотрудника по принципу «где-нибудь когда-нибудь пригодится». Другими словами, необходимо понимать, для какой должности в будущем мы берем резервиста, что в нем должно измениться и каким он должен стать через то количество лет, когда он должен будет занять эту должность и приступить к реализации своей главной миссии. В большинстве случаев подобный succession planning, к сожалению, отсутствует, а значит, невозможно управлять ни карьерными траекториями, ни мотивацией резервиста. Также важно понимать, что ошибка при выборе кандидата в кадровый резерв на данной стадии – это в первую очередь неэффективные затраты, помноженные на годы, так как результаты подобных неправильных решений всплывают только спустя несколько лет.

Нельзя не упомянуть и о практике нанимать сотрудников, особенно молодых, «по звонку». Однако в данном случае «позвоночный» молодой специалист, занявший не свое место, не только создает убытки компании в настоящем и будущем, но и сам оказывается в очень неприятной для себя ситуации. Не имея лидерских компетенций, а порой и необходимых бизнес-установок, человек, попадая в кадровый резерв, где ему по должности необходимо быть «первым» и от которого работодатель ожидает очень многого, испытывает серьезную психологическую нагрузку и стрессы. С другой стороны, положа руку на сердце, кто из нас откажется от интересной высокооплачиваемой должности, если она достается нам со служебного входа – по протекции дяди или сокурсника? В этой связи очень важным представляется информирование каждого кандидата на этапе отбора не только о перспективах движения по карьерной лестнице через кадровый резерв, но и большой ответственности, сверхнагрузках, постоянном пристальном внимании к собственной персоне и зачастую завышенных ожиданиях со стороны работодателя. Согласитесь, к этому готов далеко не каждый.

У нас очень распространено заблуждение, что сотрудник, состоящий в кадровом резерве, должен за короткий срок осуществить большое количество горизонтальных перемещений-ротаций для того чтобы, якобы, ознакомиться с работой и функционалом максимально возможного количества отделов и департаментов внутри организации. При этом мало кто задумывается о том, что при такой стремительной ротации работник попросту не успевает себя проявить на каждом новом рабочем месте, не говоря уже о том, что все подобные ротации направлены на получение новых, порой ненужных, с точки зрения будущей занимаемой должности, знаний, а главная задача кадрового резерва – это все-таки развитие управленских навыков и эмоциональных компетенций будущего бизнес-лидера.

Третьей проблемой является проблема мотивации, а точнее, удержания сотрудника кадрового резерва. Ни для кого не секрет, что все, кто попадает в кадровый резерв, подвергаются серьезному «тюнингу» со стороны работодателей и выступают в качестве объектов серьезных капиталовложений. Однако шанс, что эти капиталовложения превратятся в инвестиции, зависит от того, успеет ли резервист реализовать полученные управленческие навыки и знания в стенах родной компании. Дело в том, что на подобных hi-po резервистов ведется настоящая охота со стороны рекрутеров, а их клиенты готовы платить молодым и амбициозным сотрудникам интенсивно «прокаченными» знаниями за счет другого работодателя, а зачастую и конкурента, вдвое или даже втрое больше. На протяжении всего времени пребывания в кадровом резерве сотрудник не только постоянно является объектом повышенного внимания со стороны хэдхантеров и HR-служб компаний-конкурентов, но и постоянно вынужден выбирать между перспективой здесь и сейчас, предполагающей сиюминутное повышение в должности, статусе, а также двойное увеличение в зарплате, или отдаленными, зачастую туманными, перспективами развития карьеры в стенах родной компании с гарантированным повышением оклада на 10-20% в год. Как говорится, журавль в руках или синица в небе – это не только личный выбор, но и право каждого.

Как видно из всего вышесказанного, без потерь не обойтись и до финиша дойдут далеко не все. При этом большинство работодателей, инициирующих внутри себя программы кадрового резерва, не научились, точнее еще морально не готовы мириться с неизбежностью таких потерь и закладывать «естественную убыль». По мнению экспертов из Management Centre Europe, «пока множатся рассказы о немыслимых стартовых бонусах, о солидных планах по фондовым опционам и о взмывающих в головокружительную высь зарплатах, которыми завлекают нужного управленца, все это, похоже, имеет мало отношения к тому, чтобы надолго удержать нанятых людей. Гарантом того, что нанятый менеджер не уйдет, должна выступить устоявшаяся культура управления. Охотиться за специалистами, размахивая чековой книжкой, в принципе в какой-то короткий момент возможно, но одними деньгами людей в компании надолго не удержишь».

Где же выход из сложившейся ситуации? По мнению профессионалов, решение в том, чтобы создавать кадровый резерв как единую систему, завязывая на стратегии все этапы, начиная с оценки будущих резервистов при приеме на работу или включении в резерв и заканчивая поддержанием мотивации самих резервистов на протяжении всего проекта до того момента, когда «талант найдет свое кресло» и дальше. В этой связи организации необходимо особенно тщательно мониторить и поддерживать уровень мотивации своих резервистов и реагировать на малейшие изменения рынка труда. Очень важным является и создание возможностей через формирование продуктивной организационной среды, способствующей раскрытию талантов «в бою», в реальных, а не виртуальных или не имеющих отношения к реальной бизнес-жизни организации проектах. С этой точки зрения Казахстан – страна уникальных бизнес-возможностей. Также следует отметить и необходимость международной ротации и зарубежных стажировок – это те инвестиции, к которым изначально должен быть готов работодатель при организации проекта кадрового резерва, ведь пока очень многие технологии в бизнесе лучше изучать на зарубежном успешном опыте. И самое важное – ни на одну минуту нельзя забывать, что конечная цель кадрового резерва – это не передача знаний, а в первую очередь развитие навыков управления в перспективном сотруднике. Говоря современным языком, важно повышение уровня его эмоционального интеллекта, а не эрудированности и глубины понимания продуктов компании и ее бизнес-процессов.

Узнавайте больше об интересных событиях в Казахстане и за рубежом.
Подписывайтесь на нас в Telegram

Заметили опечатку? Выделите ее мышью и нажмите сочетание клавиш Ctrl+Enter.

25.07.2012 • 08:09 1857

Поделиться
Скамейка запасных пока вне игры
  • Центр деловой информации Kapital.kz — информационное агентство, информирующее о событиях в экономике, бизнесе и финансах в Казахстане и за рубежом. При работе с материалами Центра деловой информации Kapital.kz разрешено использование лишь 30% текста с обязательной гиперссылкой на источник. При использовании полного материала необходимо разрешение редакции. Редакция Kapital.kz не всегда разделяет мнения авторов статей. При нарушении условий размещения материалов редакция делового портала имеет право на решение спорных моментов в законодательном порядке.

  • Яндекс.Метрика
    Система Orphus