Насколько возможно применить достижения современной науки к процессу подготовки бизнес-лидеров?
К сожалению, пока никто ни из современных исследователей, ни из выдающихся предпринимателей не способен ответить на этот вопрос. По оценкам экспертов, нехватка лидеров-управленцев в той же России составляет 95%, то есть количество должностей, подразумевающих лидерский подход, в 20 раз больше, чем число людей, которые по тестам показали лидерскую стратегию и лидерское отношение к жизни.
По мнению Радислава Гандапаса, самого титулованного тренера России, «руководитель не всегда является лидером, но должен быть лидером всегда. Успешный предприниматель всегда должен быть на 2 шага впереди конкурентов, уметь вдохновить и мотивировать команду своих сотрудников, знать, как добиться целей и обеспечить устойчивое развитие компании даже в кризис. Такая задача по силам лишь харизматичным, уверенным в себе людям – лидерам в бизнесе и в жизни». При этом, принимая во внимание тот факт, что основная экономическая активность и основной объем добычи и производства сегодня в мире приходятся на так называемые «emerging markets» (к которым, безусловно, относится и Казахстан), исходя из самого этого понятия, завтра мы будем делать то, что никогда не делали вчера, а значит, еще очень долго завтра бизнес-лидеров будет требоваться больше, чем вчера и сегодня.
Дефицит управленческих талантов высшего и среднего звена стал постоянной тревожной действительностью современной экономики – потребность в высокоэффективных управленцах, которые соответствуют ненасытным аппетитам быстро растущих отраслей экономики, растет как на дрожжах.
Консультанты Школы управления NOTA BENE провели опрос среди топ-менеджеров нескольких десятков казахстанских компаний и руководителей их кадровых служб, в рамках которого попытались выяснить, а как же они решают проблему кадрового дефицита квалифицированных менеджеров для себя. По результатам проведенного исследования выяснилось, что по-прежнему основным решением остается привлечение топ-менеджеров со стороны. Понятно, что переманивание, точнее бенчмаркинг, – это типичная черта любого бизнеса и, возможно, в этом нет ничего плохого, кроме рисков, связанных с «покупкой» нового топ-руководителя.
Все эти риски давно известны, и к ним, в первую очередь, следует относить не только ошибки выбора, которые могут совершаться обоюдно на стадии собеседований, но и тот факт, что новый сотрудник элементарно не впишется в новую организационную среду и культуру компании. Изменилось и поведение самих соискателей. Хотя менеджеры и идут нарасхват в наши дни, большинство из них, похоже, даже стали достаточно умны и осторожны, чтобы не польститься на первое попавшееся предложение. Они умеют выждать и хорошенько подумать о том, что им самим нужно и что для них важно. Многие из участников опроса отметили, что участились случаи отказа со стороны кандидатов на топ-позиции на момент и даже после подписания предложения о работе. При этом большинство кандидатов хотят не только заниматься содержательной работой и получать высокие вознаграждения в обмен на свой труд, но им еще хочется иметь и надлежащее соотношение между работой и личной жизнью. Несмотря на ужесточение конкуренции и растущие нагрузки на работе, именно в наши дни топы все чаще и чаще задумываются о пресловутом worklife balance, и часто выбирают не в пользу работы или карьеры.
Важно отметить, что покупка топ-управленцев за рубежом также не всегда дает ожидаемые результаты. И причин тому несколько. Во-первых, самые эффективные и результативные из топов не менее востребованы и у себя на родине, в той же Европе, и их работодатели просто так с ними не намерены расставаться, а значит, делают все, чтобы удерживать, развивать свои управленческие таланты. Как говорится, «такая корова нужна самому». Во-вторых, самые эффективные и результативные стоят, по мнению местных работодателей, «неоправданно больших денег», а рассматривать управленческие таланты с позиции инвестиций, а не затрат у нас пока еще мало кто морально готов. Законы новой экономики, согласно которым талантливый сотрудник переходит из разряда себестоимости (чем меньше, тем лучше) в разряд капитала (чем больше, тем лучше) у нас пока не работают. В-третьих, не факт, что высокоэффективный у себя на родине топ-управленец впишется в бизнес-реалии стран-emerging markets с их спецификой, зачастую ориентированной на парарыночные отношения, административные ресурсы и родственно-семейные подходы к ведению бизнеса.
Очень положительным для казахстанского бизнеса и страны в целом, отмечают в NOTA BENE, является тренд построения внутрикорпоративных систем развития управленческих талантов в казахстанских компаниях. Многие компании начинают активно внедрять у себя корпоративные университеты и программы формирования и развития кадрового резерва. Более того, тема внедрения собственной программы кадрового резерва стала в этом году приоритетным направлением кадровой политики у большинства опрошенных.
То ли серьезно столкнувшись с проблемой неэффективности, а иногда и незаменимости собственных топ-менеджеров, то ли понимая, что порой легче самим воспитать, чем найти на стороне, компании кинулись всячески растить и развивать собственные таланты, порой не до конца понимая, что из себя представляет «скамейка запасных» и кто идет на смену ветеранам движения. В NOTA BENE считают, что в настоящее время существуют серьезные барьеры для развития молодого поколения руководителей. С одной стороны, им, естественно, не хватает опыта, с другой – работодатели предъявляют к последним завышенные ожидания и ждут появления «чуда», забывая, что подготовка преемников в бизнесе – это не просто проект, растянутый на годы, но и непрерывный процесс, затрагивающий несколько поколений руководителей и подразумевающий, с одной стороны, преемственность, а с другой – синтез ценностей этих различных поколений. При этом, наряду с безусловно положительными результатами этих инициатив, многие работодатели уже успели ознакомиться и с обратной стороной этой медали, столкнувшись с трудностями и проблемами на пути формирования эффективного и качественного кадрового резерва и открыв для себя большое количество вопросов, на которые пока не всегда способны найти правильный ответ.
Во-первых, при оценке и отборе кандидатов в кадровый резерв должны учитываться их компетенции, применимые к конкретной бизнес-функции, а не просто учитываться потенциал молодого и талантливого сотрудника по принципу «где-нибудь когда-нибудь пригодится». Другими словами, необходимо понимать, для какой должности в будущем мы берем резервиста, что в нем должно измениться и каким он должен стать через то количество лет, когда он должен будет занять эту должность и приступить к реализации своей главной миссии. В большинстве случаев подобный succession planning, к сожалению, отсутствует, а значит, невозможно управлять ни карьерными траекториями, ни мотивацией резервиста. Также важно понимать, что ошибка при выборе кандидата в кадровый резерв на данной стадии – это в первую очередь неэффективные затраты, помноженные на годы, так как результаты подобных неправильных решений всплывают только спустя несколько лет.
Нельзя не упомянуть и о практике нанимать сотрудников, особенно молодых, «по звонку». Однако в данном случае «позвоночный» молодой специалист, занявший не свое место, не только создает убытки компании в настоящем и будущем, но и сам оказывается в очень неприятной для себя ситуации. Не имея лидерских компетенций, а порой и необходимых бизнес-установок, человек, попадая в кадровый резерв, где ему по должности необходимо быть «первым» и от которого работодатель ожидает очень многого, испытывает серьезную психологическую нагрузку и стрессы. С другой стороны, положа руку на сердце, кто из нас откажется от интересной высокооплачиваемой должности, если она достается нам со служебного входа – по протекции дяди или сокурсника? В этой связи очень важным представляется информирование каждого кандидата на этапе отбора не только о перспективах движения по карьерной лестнице через кадровый резерв, но и большой ответственности, сверхнагрузках, постоянном пристальном внимании к собственной персоне и зачастую завышенных ожиданиях со стороны работодателя. Согласитесь, к этому готов далеко не каждый.
У нас очень распространено заблуждение, что сотрудник, состоящий в кадровом резерве, должен за короткий срок осуществить большое количество горизонтальных перемещений-ротаций для того чтобы, якобы, ознакомиться с работой и функционалом максимально возможного количества отделов и департаментов внутри организации. При этом мало кто задумывается о том, что при такой стремительной ротации работник попросту не успевает себя проявить на каждом новом рабочем месте, не говоря уже о том, что все подобные ротации направлены на получение новых, порой ненужных, с точки зрения будущей занимаемой должности, знаний, а главная задача кадрового резерва – это все-таки развитие управленских навыков и эмоциональных компетенций будущего бизнес-лидера.
Третьей проблемой является проблема мотивации, а точнее, удержания сотрудника кадрового резерва. Ни для кого не секрет, что все, кто попадает в кадровый резерв, подвергаются серьезному «тюнингу» со стороны работодателей и выступают в качестве объектов серьезных капиталовложений. Однако шанс, что эти капиталовложения превратятся в инвестиции, зависит от того, успеет ли резервист реализовать полученные управленческие навыки и знания в стенах родной компании. Дело в том, что на подобных hi-po резервистов ведется настоящая охота со стороны рекрутеров, а их клиенты готовы платить молодым и амбициозным сотрудникам интенсивно «прокаченными» знаниями за счет другого работодателя, а зачастую и конкурента, вдвое или даже втрое больше. На протяжении всего времени пребывания в кадровом резерве сотрудник не только постоянно является объектом повышенного внимания со стороны хэдхантеров и HR-служб компаний-конкурентов, но и постоянно вынужден выбирать между перспективой здесь и сейчас, предполагающей сиюминутное повышение в должности, статусе, а также двойное увеличение в зарплате, или отдаленными, зачастую туманными, перспективами развития карьеры в стенах родной компании с гарантированным повышением оклада на 10-20% в год. Как говорится, журавль в руках или синица в небе – это не только личный выбор, но и право каждого.
Как видно из всего вышесказанного, без потерь не обойтись и до финиша дойдут далеко не все. При этом большинство работодателей, инициирующих внутри себя программы кадрового резерва, не научились, точнее еще морально не готовы мириться с неизбежностью таких потерь и закладывать «естественную убыль». По мнению экспертов из Management Centre Europe, «пока множатся рассказы о немыслимых стартовых бонусах, о солидных планах по фондовым опционам и о взмывающих в головокружительную высь зарплатах, которыми завлекают нужного управленца, все это, похоже, имеет мало отношения к тому, чтобы надолго удержать нанятых людей. Гарантом того, что нанятый менеджер не уйдет, должна выступить устоявшаяся культура управления. Охотиться за специалистами, размахивая чековой книжкой, в принципе в какой-то короткий момент возможно, но одними деньгами людей в компании надолго не удержишь».
Где же выход из сложившейся ситуации? По мнению профессионалов, решение в том, чтобы создавать кадровый резерв как единую систему, завязывая на стратегии все этапы, начиная с оценки будущих резервистов при приеме на работу или включении в резерв и заканчивая поддержанием мотивации самих резервистов на протяжении всего проекта до того момента, когда «талант найдет свое кресло» и дальше. В этой связи организации необходимо особенно тщательно мониторить и поддерживать уровень мотивации своих резервистов и реагировать на малейшие изменения рынка труда. Очень важным является и создание возможностей через формирование продуктивной организационной среды, способствующей раскрытию талантов «в бою», в реальных, а не виртуальных или не имеющих отношения к реальной бизнес-жизни организации проектах. С этой точки зрения Казахстан – страна уникальных бизнес-возможностей. Также следует отметить и необходимость международной ротации и зарубежных стажировок – это те инвестиции, к которым изначально должен быть готов работодатель при организации проекта кадрового резерва, ведь пока очень многие технологии в бизнесе лучше изучать на зарубежном успешном опыте. И самое важное – ни на одну минуту нельзя забывать, что конечная цель кадрового резерва – это не передача знаний, а в первую очередь развитие навыков управления в перспективном сотруднике. Говоря современным языком, важно повышение уровня его эмоционального интеллекта, а не эрудированности и глубины понимания продуктов компании и ее бизнес-процессов.
