04.07.2012 • 13:01 997

Всегда ли больше лучше, чем меньше?

В 30-х годах прошлого века советские врачи обнаружили феномен акселерации подростков. Измеряя из года в год рост, вес и многие другие параметры развития детей и, однажды сопоставив их, врачи были шокированы полученными результатами. Подростки за последние 100-120 лет стали выше на 15-20 см, а половое созревание у них начинается на три-четыре года раньше. Очень важно, что при этом умственное развитие идет в ногу с ростом тела – это доказали последние исследования явления акселерации.

Однако в бизнесе не все так оптимистично. Если современные мальчишки и девчонки пятых классов соображают сейчас на уровне десятиклассников середины прошлого века, то многие компании-акселераты, к сожалению, часто не просто не догоняют физические темпы роста своего бизнеса с точки зрения управления и понимания «что происходит», но и не способны справиться с различными болезнями роста.

Также очень большая проблема для бизнеса заключается в том, что «в одном классе учатся дети одного биологического возраста, но с разными темпами акселерации». При этом продолжительность жизни бизнеса, увы, не увеличивается, а страдает, в конечном счете, как всегда, потребитель.

Безусловно, всем приятно осознавать, что твой бизнес становится больше. Ведь психологически «больше» всегда воспринимается лучше, чем «меньше». Однако с точки зрения финансовой устойчивости и управляемости бизнеса, это не всегда так. Болезней роста, как показывает «клиническая» практика, во всем мире уже известен целый «букет». И касается это в первую очередь так называемых emerging markets, к которым, бесспорно, относимся и мы. Опрос, проведенный консультантами Школы управления NOTA BENE среди некоторых предпринимателей и собственников бизнеса в секторе FMCG и розничной торговли, выявил три основных негативных проявления акселерации в их бизнесе.

Первое появление болезни роста, по мнению опрошенных, заключается в том, что темпы роста организации существенно опережают темпы развития управленческих навыков и лидерских компетенций ее управленческой команды (как правило, сложившейся лет десять тому назад), а новые управленцы со стороны почему-то не приживаются в бизнесе. Не спасают даже пресловутые экспаты. Существующая команда не просто не соответствует скорости роста бизнеса, но и зачастую саботирует любую попытку владельцев бизнеса привлечь «новую кровь» в управление, тем более из-за рубежа. Возникает так называемый «эффект вращающихся дверей», и каждый новый топ-менеджер, попавший в команду «старичков», сталкивается со стеной непонимания и безынициативностью костяка управленцев, сформированного за долгие годы «роста» и боящегося любых изменений. Новичок не показывает результатов, а затем под влиянием авторитетного мнения «старичков» оказывается, в конечном счете, уволенным за то, что не внес никаких изменений, а значит, не справился с поставленными задачами.

Второе проявление болезни роста, считают многие предприниматели, напрямую связано с недостаточным вниманием, которое уделяется бизнес-процессам. Один из респондентов привел живой пример: начав пользоваться услугами нового таксопарка как корпоративный клиент, руководитель был очень доволен уровнем сервиса. По мере роста таксопарка качество обслуживания неуклонно падало, в результате респондент был вынужден сменить провайдера услуг профессионального извоза. Но, спустя несколько месяцев после заключения договора на обслуживание с другой недавно созданной компанией, ситуация повторилась. Таксопарк, увеличив количество машин с 10 до нескольких десятков, и, получив при этом гораздо большие финансовые возможности, неожиданно стал терять в качестве обслуживания.

Примерно то же происходит и в ресторанном бизнесе. Управляя одним рестораном или магазином, менеджмент заведения предоставляет своим клиентам хороший уровень сервиса, но, начав развивать сеть, зачастую теряет в качестве. Подобных примеров вокруг огромное множество, ведь управлять одним заведением и управлять сетью – это совершенно разные вещи. А управлять сетевыми бизнесами многие пока так и не научились.

По мнению опрошенных, это связано в первую очередь с несовершенством бизнес-процессов, отсутствием единых стандартов работы и неспособностью руководителей воспринимать бизнес как систему. В случае с франшизой, считают бизнесмены, все по-другому, ведь она имеет совершенную строгую систему прописанных бизнес-процессов и стандартов работы. Жесткий контроль со стороны франчайзера, в свою очередь, обеспечивает безукоризненное следование этим стандартам, и, активно развиваясь, сеть не теряет, а наоборот, непрерывно улучшает качество обслуживания своих клиентов и профессионализм работников. В Казахстане таких примеров уже немало, к примеру, среди представителей индустрии быстрого питания и фэшн-ритейла. А в связи с этим количество франчайзинговых проектов в РК должно расти – считают опрошенные.

На третье место участники данного экспертного опроса поставили проблему формирования кадрового резерва на высшие управленческие позиции, уделив при этом данной проблеме наибольшее внимание. По мнению консультантов NOTA BENE, так называемая «западня основателя» согласно теории жизненных циклов доктора Адизеса, в казахстанской практике проявляется в ситуации, когда собственник бизнеса является заложником незаменимости своих топ-менеджеров. На фоне этой проблемы приходит осознание, что ее не всегда удается решить исключительно покупкой топ-менеджеров со стороны. Уж слишком много несовпадений в части «химии» талантливых управленцев и организационной среды в локальных компаниях. Есть шанс, что лучшие из лучших, причем привезенные издалека, попросту не впишутся в реалии казахстанского бизнеса и хитросплетения внутренних и внешних корпоративных коммуникаций казахстанской действительности. Таким образом, проблема формирования кадрового резерва на топ-позиции в родных стенах становится одной из самых важных стратегических задач, а стратегия, как известно, это про то, как делать ставки.

Помимо вопроса «на кого поставить», существуют и ряд других проблем, связанных с кадровым резервом. Среди наиболее сложно решаемых опрошенные выделяют следующие проблемы. Во-первых, любому человеку для того, чтобы понять, насколько он эффективный и результативный генеральный директор, необходимо для начала оказаться в этом самом кресле генерального директора, а с точки зрения практики, это практически невозможно при существующем директоре. Во-вторых, формируя так называемый talent pool «с прицелом на будущее» из числа собственных сотрудников, при современной динамике и ситуации на рынке труда в Казахстане, работодатель не застрахован от того, что потенциальный преемник покинет его компанию раньше, чем наступит его «звездный час», будучи соблазненным «охотниками за головами» более заманчивыми перспективами «здесь и сейчас». Так, из числа отобранных в программу кадрового резерва до финала чаще всего доходит не более половины. При этом работодатели морально не готовы закладывать «естественную убыль» и в результате оказываются ни с чем. Можно понять и самих работников. Как говорится, для многих всегда будет куда актуальнее «журавль в руках», и, в конце концов, у нас ведь не крепостное право.

Также следует отметить и отношение самих наемных первых руководителей, зачастую проявляющееся в препятствовании воспитания будущей смены в тех же стенах. Увы, для многих CEО, работающих по найму, вопрос подготовки кадрового резерва часто ассоциируется с их некомпетентностью и «неактуальностью». Несведущему топ-менеджеру может показаться, что подготовка «конкурента» на свое место работы весьма опасное дело, так как, следуя такой логике, выходит, что он просто рубит сук, на котором сидит. Наконец, сами собственники бизнеса, по их признаниям, еще не готовы делегировать. В некоторых случаях это происходит из-за недоверия к своим сотрудникам, в других истинные причины могут скрываться за оправданиями из категории «отсутствия достойных последователей». А брать человека со стороны на такую должность всегда крайне рискованно. В результате в быстрорастущей компании не происходит переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту. Чаще всего это происходит в ситуации, когда компания перерастает своего основателя с точки зрения его менеджерских компетенций, а основатель никак не может отойти от операционного управления бизнесом, перестать «работать руками» и сосредоточиться всецело на стратегии и принятии судьбоносных для организации бизнес-решений. Ведь задача предпринимателя заключается в том, чтобы формировать бизнес-видение, формулировать и правильно транслировать стратегию управленческой команде и вести эту команду за собой. С другой стороны, оказавшись заложником ситуации «незаменимости» своей топ-команды, компания теряет главное конкурентное преимущество в условиях новой экономики, а именно – трансфер знаний и бизнес-технологий, отличающих данную компанию от конкурентов и делающих ее уникальной и «вне времени».

Где же выход? В отличие от реальной жизни, в бизнесе нет неизлечимых болезней. Но все лечится при условии, что как минимум диагностика начинается с «головы», а не с «конечностей» или «органов пищеварения». А к этому не все руководители готовы – опять же, возникает страх показаться в чем-то «некомпетентными». Появляется ощущение, что сами топ-менеджеры в казахстанских компаниях и в самом деле верят в то, что они либо идеальны, либо должны как минимум внешне соответствовать идеалу. Кажется, пока мало кто задумывается о том, что идеальных топ-менеджеров не существует в принципе, что реальные руководители – это живые люди со своими достоинствами и недостатками, и с одними задачами они справляются успешно, выполняя другие – терпят неудачу. Сила руководителя именно в его команде, точнее ее правильной композиции, при которой выдерживается комбинация 4-х основных функций PAEI, которые должны выполняться, чтобы организация была результативна и эффективна в ближайшей и долгосрочной перспективе.

По мнению консультантов NOTA BENE, изучая зарубежный опыт компаний-чемпионов, необходимо выделить несколько основных технологий. В первую очередь, это ротация. Данный инструмент не только повышает профессиональную кросс-функциональную экспертизу сотрудника, но и благотворно влияет на его лояльность. В идеале, если у компании есть возможность международной ротации, появляется уникальный шанс «попробовать» талантливого претендента на первых ролях на других, либо меньших с точки зрения объема бизнеса, либо менее «опасных» с точки зрения, не дай Бог, возможных управленческих ошибок рынках. Во-вторых, использование полифункциональных систем развития управленцев типа корпоративного университета и активное использование коучинга как инструмента управления дает компании возможность построить вертикаль продвижения самых талантливых сотрудников снизу-вверх. Также очень важно отметить, что корпоративное управление, которое является самой эффективной на сегодняшней день формой управления любым бизнесом, создает наиболее благоприятные условия для выявления самых талантливых сотрудников и их развития. В бизнесе все можно делать по-другому: не вертикально, а горизонтально, а горизонтальная система быстрее всех благословляет и выносит наверх талант. При этом при отборе кандидатов в кадровый резерв необходимо обращать внимание на такие важные составляющие, как преданность своему делу и лояльность компании, новаторство и стремление изменить этот мир к лучшему, правильные жизненные убеждения и позитивное мышление и, что очень важно, личностная целостность, то есть присутствие в человеке четкой жизненной позиции и внутренних ценностей.

Таким образом, формирование кадрового резерва является одной из наиболее важных задач для современного бизнеса не только у нас, но и во всем мире. Потому что касается будущего самих компаний, а значит, по сути, должно стать одним из краеугольных камней стратегии компании наряду с ее видением и миссией. Компании Apple предстоит сделать очень много для того, чтобы доказать свою жизнеспособность без Стива Джобса – ни для кого не секрет, что эта суперуспешная организации по-прежнему ассоциируется только с именем ее гениального основателя. Создав самые лучшие в мире мобильные компьютерные устройства, сумел ли Джобс подготовить себе преемников и последователей? Покажет время. Очевидно одно – с болезнью роста в своей компании когда-то он справился более чем достойно.

Заметили опечатку? Выделите ее мышью и нажмите сочетание клавиш Ctrl+Enter.

04.07.2012 • 13:01 997

Loading...