Управление корпоративными знаниями – секрет успешного будущего

14.03.2012 • 09:23 3483

Управление корпоративными знаниями – секрет успешного будущего

Нам важно сформировать в казахстанском обществе культ непрерывных знаний.
Нурсултан Назарбаев

Формирование интеллектуальной элиты страны жизненно важно для развития прорывных секторов экономики. Мы явственно ощущаем, что нам нужны профессионалы, умеющие быстро адаптироваться к изменяющейся окружающей среде, получать необходимые знания и эффективно применять их на практике. Деятельность профессионалов сейчас принимается как национальный ресурс и повышение качества, конкурентоспособности человеческого капитала в условиях перехода к сервисно-технологической экономике должно осуществляться как приоритетная национальная  программа.

В лекции президента Республики Казахстан Нурсултана Назарбаева в Евразийском национальном университете имени Л.Н. Гумилева отмечалось, что «знания, инновации и способы их практического применения превращаются в основной источник стоимости в информационном обществе.  Новый тип экономического развития  вызывает необходимость для работников несколько раз в течение жизни менять профессию или осваивать новые направления в деятельности, постоянно повышая свою квалификацию.

В научной литературе США, к примеру, фигурирует особая единица измерения устаревания знаний специалиста – так называемый «период полураспада компетентности». Этот термин, заимствованный из ядерной физики, в данном случае означает продолжительность времени после окончания вуза, когда в результате устаревания полученных знаний по мере появления новой информации компетентность специалиста снижается на 50%.

На рубеже 80-х – 90-х годов этот период составлял 5-6 лет для инженеров на предприятиях с передовой технологией, а для медиков и биологов – всего 3-4 года. А сегодня перманентное овладение новыми знаниями становится для специалиста первостепенным условием сохранения квалификации, и образовательная деятельность является важнейшей компонентой  экономического развития страны, фактором преодоления отсталости».

В этих условиях крайне актуально создание эффективного механизма управления интеллектуальным капиталом и инновационными процессами, выстраивание новой системы управления знаниями, ориентированной на инновационное развитие казахстанской экономики.

Инновационная направленность экономических процессов доказала неэффективность организационных структур и методов традиционного менеджмента, не учитывающих возрастающего значения нематериальных активов  и  нетрадиционных качественных факторов экономического роста.

Значение нематериальных активов в виде профессиональной подготовки, качества обслуживания и способности к инновационной деятельности становится решающим, поскольку они являются частью капитала «жизнеобеспечения», и эти составляющие нельзя недооценивать в будущем потенциале компании.

Общеизвестно, что потребность в компетентных специалистах ощущается не только в коммерческих компаниях, но и на государственной службе, где профессионализм чрезвычайно важен, потому что разработка и принятие политических решений касаются не отдельно взятого человека, а общества в целом.

Система новых компетенций и требований была сформирована в новой концепции обучения – обучение в течение всей жизни LLL (life long learning), принятой на совещании Европейского Совета, проходившем в марте 2000 года в Лиссабоне, и провозглашенной в Лиссабонском меморандуме.

Под Life long learning (LLL) «Обучение в течение всей жизни» понимается всякое целенаправленное обучение, осуществляемое на постоянной основе с целью совершенствования знаний, умений и компетенций, необходимых для личностного, профессионального развития и трудоустройства.

 Таким образом, образование должно ставить каждого человека и его потребности в центр своего внимания, необходимо адаптировать образовательные системы к новым реалиям XXI века, в условиях которого важнейшим капиталом становятся человеческие активы  и их развитие.

Исходя из этого, в Казахстане на уровне государства и многих национальных компаний присутствует понимание необходимости изменения идеологии управления, разработки новой философии и парадигмы системы управления людьми с опорой на зарождающийся высокообразованный средний класс, представителям которого присущи чувство собственного достоинства и самоуважения, потребность в профессиональном признании, оценка ценности качественного образования. Известно, что в Казахстане созданы образовательные программы, в частности президентская программа «Болашак», программа долгосрочного обучения АО «Самрук-Казына», благодаря которым студенты и лучшие перспективные работники национальных компаний получают финансовую поддержку для обучения в Гарварде, Оксфорде, других лучших учебных заведениях мира. Сейчас на государственной службе и в крупных компаниях нередко можно встретить молодых специалистов, имеющих дипломы ведущих университетов и бизнес-школ. Именно они пополнят ряды среднего класса – опоры общества.

Понятно, что управлять современной бизнес-системой сложно в любых условиях, особенно на переломном этапе экономического развития, когда эпоха первоначального накопления капитала заканчивается, и компании вынуждены менять стиль корпоративного управления, применять более прозрачные схемы работы, выстраивать партнерские отношения с работниками, управлять знаниями и корпоративной культурой, стимулировать формирование корпоративных команд и лояльных работников. Основатель корпорации Sony Акио Морита говорил о необходимости понимания того, что у рабочих и менеджеров одна судьба. «Компании, которые достигли в стране наибольшего успеха, – это те компании, которые сумели создать веру в единую судьбу у всех работников и акционеров».

По оценкам известнейшей консалтинговой компании McKinsey & Company, в европейских странах премия за качество корпоративного управления может составить до 30% рыночной стоимости бизнеса. Это означает, что покупатель (инвестор) сознательно переплачивает продавцу (компании) за качественные корпоративные отношения.

В настоящее время одной из  государственных проблем, актуальной не только для Казахстана и России, но и для многих европейских стран, является проблема демографического старения населения, требующая решения, прежде всего, с точки зрения передачи накопленного ценного опыта и знаний старшего поколения молодым.

Этот вопрос особенно остро стоит перед казахстанскими компаниями, где уже ощущается дефицит квалифицированных кадров в силу разных причин и обстоятельств, в первую очередь обусловленных распадом Советского Союза и кризисными явлениями в экономике. Сегодня последствия кризиса проявляются в том, что экономика страны не получила в необходимом количестве подготовленной рабочей силы, молодых специалистов, особенно в технических сферах деятельности и отраслях высоких технологий. Ведь для того чтобы взрастить профессионалов, первоклассных инженеров, необходимы, помимо хорошей теоретической подготовки, практические знания и навыки, которые приобретаются  в процессе кропотливого труда.

Крайне важно обратить пристальное внимание на выявление, сохранение  и распространение уникального опыта работников старшего поколения среди молодых специалистов, учитывая, что качество высшего образования, на сегодняшний день желает много лучшего и не всегда отвечает потребностям работодателей. Процесс смены поколений в высокотехнологичных компаниях, таких как АО «Казахтелеком», порождает ряд серьезных проблем, и многие опытные топ-менеджеры пытаются предпринять  необходимые  меры.  

АО «Казахтелеком» является ведущей телекоммуникационной компанией страны. Трансформация бизнеса под быстроизменяющиеся потребности клиентов резко повысила требования к сохранению и обмену знаниями. Поэтому кадровая политика АО «Казахтелеком» разработана с позиций развития человеческих активов, которые представляют собой запас знаний, навыков, способностей, психологические качества и личностные особенности работников, существующие в виде скрытого потенциала, непосредственно не принадлежащие компании, и реализуемые в процессе трудовой деятельности или проявляемые работником в зависимости от степени его мотивированности.

Компания располагает бесценным интеллектуальным капиталом, наши профессионалы уже сегодня делятся знаниями и опытом не только с работниками, но и со студентами вузов, которые изъявляют активное желание пройти производственную практику в филиалах компании. Совместно с корпоративным университетом – дирекцией «Академия инфокоммуникационных технологий» и Алматинским университетом энергетики и связи внедряется собственная корпоративная модель магистратуры, позволяющая обеспечить тесную интеграцию процесса обучения с практикой телекоммуникационной отрасли, повысить  мотивацию к профессиональному росту и развитию работников Общества, участвующих в реализации магистерских программ.

Вместе с тем, перед нами стоят две серьезные проблемы: как сохранить опыт и знания в компании в условиях усиливающегося оттока профессионалов и максимально активно использовать их в бизнес-процессах, пока они работают. Ведь увольнения опытных работников, прежде всего по экономическим причинам, «старение» кадрового состава целых отраслей, отъезд ценных работников в другие страны ставит руководителей предприятий в очень трудное положение. Поэтому HR-менеджеры работают над созданием и внедрением разнообразных инструментов и технологий сохранения,  распространения и накопления знаний.

В настоящее время надо говорить не просто об обучении или развитии персонала, а о менеджменте знаний  и рассматривать его как важный элемент бизнес-стратегии, позволяющий кампании своевременно ответить на новые вызовы и возможности рынка. Эксперты отмечают, что управление знаниями приносит финансовые выгоды, иначе зарубежные компании не стали бы так активно использовать его на протяжении почти 20 лет. Согласно исследованию международной аудиторской и консалтинговой компании KPMG, руководители считали, что управление знаниями принесло их организациям существенные выгоды: 79% участников опроса отметили рост конкурентного преимущества компании, 75% выделили успехи в области маркетинга, 72% смогли улучшить качество услуг, предоставляемых клиентам, 64% респондентов добились инновационности, 63% связали с управлением знаниями рост прибыли.

 Менеджмент «Казахтелекома» активно внедряет новые, апробированные HR-технологии, способствующие эффективному управлению знаниями,  в частности успешно реализуется инновационный проект: HR-портал  «mytelecom». Внутрикорпоративный портал – это социально значимый для работников  ресурс, основная функция которого заключается в обеспечении  коммуникаций. Это современный и эффективный инструмент  корпоративного управления и общения, предназначенный для создания  единого информационного пространства внутри компании,  взаимодействия работников через форумы, блоги, опросы, голосования, обмен короткими сообщениями, видеоконференцию, а также инструмент создания виртуальных областей для поддержки различных проектов, обмена знаниями и информацией. Для нас это критически важно, учитывая географическую удаленность филиалов друг от друга.

Вся информация на портале упорядочена по различным разделам и темам, в частности, начинает функционировать Центр знаний, позволяющий  поднять корпоративное обучение на качественно новый уровень с использованием интерактивных электронных средств. Здесь размещена самая разнообразная  полезная и  увлекательная  информация, которая помогает пользователям повышать свой интеллектуальный и профессиональный уровень, расширять кругозор, обогащать  духовный  мир. Практикуется дистанционное обучение, создана корпоративная база знаний, разработаны мультимедийные программы, проводятся мероприятия по формированию инновационного мышления, различные конкурсы, стимулирующие выявление талантов.

 В современной системе обучения большую популярность приобретают видеолекции, так называемые «вебинары», и в настоящее время  осуществляется запись вебинаров топ-менеджеров компании, которые располагают богатым профессиональным опытом, знаниями и секретами мастерства. Видеоматериалы размещаются на внутрикорпоративном портале с различными степенями доступа не только для on-line-изучения обучающего материала, но живого его обсуждения, возможности оставить свои комментарии, дать оценку, задать возникающие вопросы и оперативно получить на них ответы, не отходя от рабочего места. Как говорили Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстралле: «Рабочее место должно быть не только гоночной трассой, но и заправочной станцией для мозгов. Чтение книги и прослушивание лекций должно совмещаться с улучшением рабочих процессов и общением с коллегами».

Связь между управлением знаниями и способностью компании создавать и распространять инновации очевидна, ведь инновационные процессы предполагают возникновение новых интересных идей и  подходов  на основе уже имеющегося опыта предыдущих поколений.

Научные исследования, ведущиеся в этом направлении в Канадском франкоязычном центре по информатизации организаций (Centre francophone d’informatisation des organisations – CEFRIO), привлекли особое внимание HR-специалистов. Его представитель, Жан-Мишель Виола предлагает решения, основываясь на теории управления знаниями. «Знания» он трактует, расширительно подразумевая под этим понятием не только совокупность сведений, но и умения и опыт. По его мнению, сегодня в данной сфере  наиболее актуальными  являются следующие вопросы.

Как сохранить ценные опыт и знания высококвалифицированных специалистов и просто добросовестных работников, уходящих на пенсию?

Как обеспечить обмен знаниями и опытом между сменяющимися поколениями работников?

Наконец, каков должен быть механизм, обеспечивающий преемственность и постоянство процессов обмена опытом и знаниями между поколениями в настоящем и будущем, чтобы избежать риска исчезновения достигнутого, потери целых пластов профессиональной культуры?

Считаем, что успешное решение этих и многих других проблем требует разработки целостной системы методов, основными из которых являются: мониторинг с использованием современных технологий контроля качества обучения, использование специального комплекса обучающих  программ  и мероприятий, создание действенной системы материальной и нематериальной мотивации.

Наряду с этим, специалисты рекомендуют  организовывать передачу знаний и опыта уходящего поколения в два этапа. На первом этапе следует выявить накопленные знания и оценить их значение для конкретной компании. На втором этапе нужно продумать оптимальные варианты механизма их передачи в зависимости от актуальности и необходимости  в соответствии с требованиями времени и потребностями бизнеса.

На наш взгляд, для казахстанской действительности национальным компаниям, помимо реализации двух перечисленных этапов, целесообразно  сформировать сообщества отраслевых экспертов или команды лучших практик, являющихся носителями корпоративных и отраслевых интересов, знаний и  опыта. Они активно используются в мировой практике  управления знаниями, потому что позволяют объединять людей для общения и решения профессиональных задач на добровольных началах. Эксперименты по привлечению специалистов старшего поколения к решению этих задач свидетельствуют о рациональности такого подхода. Во-первых, это обеспечивает более эффективную и менее затратную  передачу уникальных знаний и навыков. И, во-вторых, вырабатываются новые инструменты мотивации для старшего поколения. Это «зафиксированная»  востребованность отраслевых экспертов и после ухода на пенсию.

Таким образом, налицо актуальная и архиважная проблема в системе управления знаниями, требующая безотлагательного решения и серьезных усилий не только компаний, которые располагают мощным интеллектуальным потенциалом, но и государства. Необходим общенациональный подход к решению этого вопроса, возможно, на уровне национальной идеи, если мы хотим создать конкурентоспособную экономику знаний с эффективным человеческим капиталом.   

  Современная цивилизация предложила миру новую модель экономики, где интеллектуальный капитал и эффективное управление инновациями обеспечивают  прорыв страны в число самых развитых государств мира. Поэтому выработка новой идеологии и политики в области управления человеческими ресурсами, науки и инноваций с корпоративным взаимодействием всех участников  процесса является основным приоритетом главной стратегии страны.

Как заметил один из гуру менеджмента Питер Друкер: «Будущее – за управлением знаниями, ведь знания сотрудников – единственный источник роста конкурентоспособности в будущем, потому что все остальные источники могут быть воспроизведены».

Узнавайте больше об интересных событиях в Казахстане и за рубежом.
Подписывайтесь на нас в Telegram

Заметили опечатку? Выделите ее мышью и нажмите сочетание клавиш Ctrl+Enter.

14.03.2012 • 09:23 3483

Поделиться
Управление корпоративными знаниями – секрет успешного будущего
  • Центр деловой информации Kapital.kz — информационное агентство, информирующее о событиях в экономике, бизнесе и финансах в Казахстане и за рубежом. При работе с материалами Центра деловой информации Kapital.kz разрешено использование лишь 30% текста с обязательной гиперссылкой на источник. При использовании полного материала необходимо разрешение редакции. Редакция Kapital.kz не всегда разделяет мнения авторов статей. При нарушении условий размещения материалов редакция делового портала имеет право на решение спорных моментов в законодательном порядке.

  • Яндекс.Метрика
    Система Orphus