Нужен ли кадровик компании?
Говоря о структуре крупной компании, мы подразумеваем наличие в ней департамента по человеческим ресурсам. Важную роль человеческого фактора в реализации систем эффективного управления изменениями в компании отрицать трудно. Однако спорных моментов по данной теме возникает немало.
Казахстанские компании в докризисный период активно расширяли HR-департаменты. После кризиса ситуация изменилась. «В среднем 60% компаний в период кризиса упразднили департаменты, занимавшиеся подбором кадров, избавившись, по их мнению, от ненужного балласта», – сообщает Светлана Крутских, управляющий партнер группы компаний «Ренессанс».
Интересный факт – за время кризиса были сокращены HR, выполнявшие сервисные функции, специалисты, занимавшиеся разработкой стратегических задач для бизнеса и методов по их достижению, заняли место бизнес-партнеров, их стали ценить еще больше. «Специалисты, занимавшиеся лишь подбором сотрудников, не смогли помочь бизнесу с трудностями, которые принес кризис», – говорит г-жа Крутских. Другое объяснение вопросу ликвидации HR-департамента дает Александр Керлах, бизнес-консультант в области стратегического менеджмента. «Эти сотрудники выполняют функции, результат которых отсрочен, а нашему бизнесу необходим мгновенный результат действий сотрудника», – говорит он. «Неэффективный департамент по работе с человеческим ресурсом негативно влияет на имидж компании на рынке труда и предоставляемых услуг или товаров, что, в свою очередь, сказывается на уровне продаж, а это приводит к снижению доходов компании», – подчеркивает Екатерина Ширяева, независимый эксперт в области управления человеческими ресурсами из РФ.
Уровень бизнеса
Характеризуя отношение предпринимателей к HR, эксперты отмечают незрелость казахстанского бизнеса, а как следствие, и непонимание роли данного департамента для компании. «Бизнесмена интересуют вопросы финансов и логистики, сознания важности специалиста по кадрам у руководителей нет», – заявляет Александр Мурадян, партнер российской Synergica Group.
Ерлан Кожасбай, председатель президиума Торгово-промышленной палаты (ТПП) РК, отмечает, что «кассир – бухгалтер – наличность» до сих пор остается главным набором для построения эффективного бизнеса в умах казахстанских предпринимателей».
В классификации Capability Maturity Model выделяют пять уровней организационной зрелости предприятия. В основу классификации положены требования к организации бизнес-процессов, определяемые степенью целевого управления. Уровни различаются наличием целевой функции, что ставится во главу угла деятельности компании и ее сотрудников.
Начальный уровень присущ большинству малых компаний. Ведение бизнеса здесь носит хаотичный характер, что напрямую связано с борьбой за выживание компании в конкурентной среде. В такой компании, как правило, отсутствует стратегия развития: основное внимание уделяется решению сиюминутных тактических задач.
На уровне повторяемости компании начинают искать пути снижения издержек, прежде всего, за счет оптимизации повторяющихся процессов. Для организаций, находящихся на этом уровне, характерна автоматизация базовых составляющих, таких как кадры, бухгалтерия, зарплата. Оперативные планы деятельности компании строятся с учетом предыдущего опыта.
Уровень регламентируемости характеризуется повторяемостью процессов. Процессы как в управлении, так и в производстве становятся формализованными и настолько повторяемыми, что их можно описать. Все процессы стандартизированы, документированы и объединены в общий информационный поток. Благодаря этому в организации появляется возможность анализа информации по всем аспектам управленческой деятельности, а также получения оперативной информации о степени использования ресурсов.
На уровне управляемости приоритетным направлением становится повышение качества продукции или предоставляемых услуг, а целью – достижение рыночной привлекательности и увеличение доли рынка. В организации формируются внутрикорпоративные стандарты качества, касающиеся не только собственной продукции или процессов производства, но и всей цепочки поставки – от партнеров до клиентов. Предпринимаются попытки принимать решения не только на основе анализа предыдущего опыта, но и на основе прогнозов будущего развития, стратегического планирования с учетом тенденций.
Достичь уровня оптимизируемости чрезвычайно трудно. Здесь управление качеством по количественным показателям происходит по всей цепи взаимосвязанных процессов, а модификация или совершенствование системы – по результатам обратной связи. Для организации характерно не только построение стратегических планов, но и оптимизация путей их достижения. Стратегия компании направлена на достижение организационного, финансового, технологического преимущества.
Трудно найти предприятие, которое не стремилось бы достичь высшего уровня в своем развитии. И чем выше требования к эффективности бизнеса компании, тем выше должны быть требования к HR-менеджеру, считают эксперты. «Казахстанский бизнес, как и российский, находится на первом уровне развития, главной задачей здесь является накопление первоначального капитала», – подчеркивает Елена Яхонтова, доктор социологических наук, профессор высшей школы международного бизнеса Российской академии народного хозяйства и государственной службы (ВШМБ РАНХиГС) при президенте РФ. Достичь высших уровней развития казахстанскому бизнесу не под силу. «Отечественный бизнес не работает на долгосрочные цели, ему необходимо выживать здесь и сейчас», – объясняет Роза Камбарова, партнер группы компаний «Ренессанс».
Недооцененные роли
Интересными являются результаты исследования, проведенного международным сообществом менеджеров E-xecutive, в котором приняли участие 168 генеральных руководителей и 319 HR-специалистов российских и западных компаний. Результаты опроса позволяют выделить сходства и отличия в точках зрения о роли департамента у представителей двух названных групп респондентов.
Руководители рассматривают деятельность служб по работе с персоналом как относительно узкую функциональную задачу, тогда как сами HR-специалисты в понимании своего функционала стремятся выйти за рамки повседневных кадровых вопросов и расширить его до стратегического уровня управления бизнес-процессами в компании.
В ходе исследования было выявлено, что в вопросе об основных функциях департамента по подбору сотрудников руководители компаний почти единодушно ключевой задачей выделили подбор сотрудников – 89%. На второе место поставили ведение кадровой документации – 68,5%. Что касается остальных задач, которые руководство отдает в ведение управлений по работе с персоналом, то голоса респондентов распределились примерно по 50% за такие функции, как разработка системы мотивации сотрудников, формирование корпоративной культуры, оценка деятельности персонала, организация процессов обучения, адаптация сотрудников, непосредственно обучение и развитие. Среди альтернативных ответов были и такие, согласно которым все функции HR-служб принимают на себя линейные руководители. В целом просматривается не ярко выраженная тенденция, что руководители в своем понимании задач специалистов по работе с персоналом далеко не полностью отошли от восприятия их как просто «кадровиков», отвечающих только за подбор штата и учет сотрудников.
На вопрос, участвуют ли HR-директора в принятии стратегических решений по развитию компании, только 24% из опрошенных руководителей ответили утвердительно. С другой стороны, еще меньшее количество респондентов – 12% однозначно отказали директорам по персоналу в функциях глобального менеджмента в компании. Остальные голоса разделились между промежуточными ответами с явным перевесом мнения, более близкого к положительному ответу на поставленный вопрос.
С небольшими расхождениями, но в целом мнение самих специалистов в области персонала совпадает с ответами генерального руководства. 11% участников опроса заявили, что они не играют никакой роли в принятии стратегических решений в компании, утвердительно же ответили 26% респондентов. Остальные респонденты избежали кардинальных ответов, но большинство голосов оказалось на стороне мнения, что все-таки руководители управлений по работе с персоналом имеют доступ к выработке стратегий в компаниях.
Таким образом, из результатов опроса видно, что далеко не все руководители компаний наделяют свои департаменты человеческого ресурса максимумом возможных функций и прислушиваются к их мнению по стратегически важным для развития предприятия вопросам, тем не менее больший процент респондентов по обеим группам опрошенных высказался за участие специалистов данного департамента в общем менеджменте компании. Сложившаяся ситуация во многом является следствием противоречия прописанных функций и должностных обязанностей HR-структуры в компании и реальным влиянием директора департамента по подбору кадров.
