Как избавиться от наследия прошлого?
АВТОР

18.06.2019 • 09:30 1860

Как избавиться от наследия прошлого?

Цифровая трансформация банка

В США есть компания COBOL Cowboys, где работают программисты пенсионного возраста, работающие с давно «вышедшими на пенсию» языками программирования – COBOL, Fortran. Казалось бы, кому сегодня нужны компетенции в языках, на которых писали компьютерные системы 60-х годов прошлого века? Но фирма процветает. В первую очередь, из-за того, что на этих языках написаны ядра автоматизированных банковских систем, которые до сих пор работают в таких крупных банках, как, например, JP Morgan Chase. Менять систему – сотни миллионов долларов и колоссальные, непрогнозируемые риски. Специалистов, которые знают эти языки – исчезающе мало. Поэтому сейчас COBOL Cowboys процветают. А что будет дальше? Ждет ли крупнейшие мировые банки «цифровой коллапс»?

Технический долг

Директорам по ИТ давно известна проблема «технического долга» – когда старые ИТ-системы, которые невозможно поддерживать и развивать, но от которых крайне проблематично избавиться, тормозят развитие ИТ в компании. А сегодня, когда цифровая трансформация стала абсолютно насущным требованием времени, у бизнеса возникает постоянная потребность в оцифровке все новых бизнес-процессов и внедрении новых сервисов, невозможность интеграции новых и устаревших систем создает проблемы, напрямую влияющие на конкурентоспособность компаний. Сегодня практически любой CEO признает, что «технический долг» – не просто функциональная проблема, а одно из основных препятствий для развития бизнеса в целом, особенно если это высокотехнологичный бизнес – банкинг, ретейл, телеком. В ходе глобального исследования Accenture 70% опрошенных подтвердили крайне негативный характер «технического долга», 72% отметили его роль в затруднении адаптации передовых ИТ-инструментов, а еще 69% заявили, что технический долг существенно сокращает маневренность их компаний в плане скорости реакции на рыночные перемены.

Если говорить о Казахстане, то в первую очередь с проблемой «технического долга» сталкивается банковская отрасль. АБС, которые были внедрены 10, а то и 20 лет назад, сегодня сложно, крайне затратно, а порой и невозможнопроинтегрировать с насущными сервисами. И вариантов здесь у руководства банков сегодня два: либо проводить очень дорогую и очень рискованную программу по замене этих систем, причем это высокий риск, и вероятность того, что «взлетит», крайне низкая, либо провести процесс так называемого «цифрового декаплинга» (decoupling – расстыковка, рассоединение связей).

Цифровой декаплинг

Проще всего объяснить стратегию декаплинга на примере. Допустим, у банка есть задача – показывать баланс по всем продуктам клиента в мобильном банке или во фронтальной системе сети отделений (так называемая функциональность «Клиент на 360 градусов»), и делать это очень быстро. Делать это старые системы не могут или могут очень ограниченно: им сложно собрать эту информацию, сложно отдать ее во фронт-энд системы, интернет или мобильный банк, и это все занимает время и огромные ресурсы с точки зрения сбора этой информации. А современный «цифровой запрос» таков, что банк должен предоставить клиенту информацию здесь и сейчас, а еще лучше – снабдить ее какой-то прогнозной аналитикой. На будущее.

Поэтому суть цифрового декаплинга – задействовать новые технологии, методики разработки софта и миграции в новые форматы цифровых сред для построения новых цифровых систем «поверх» старых унаследованных. Фактически, из старых систем в новую цифровую платформу выносятся необходимые для цифровых сервисов элементы, где они реализуются на новом «современном» стеке технологий.Самое сложное здесь с точки зрения технологий – обеспечить корректную постепенную реализацию новой цифровой архитектуры без ущерба производительности и надежности.

«Дорожная карта» трансформации

Ключевая задача, которую надо решить, запуская проект по декаплингу, – это четкое целеполагание: что мы хотим от будущей трансформации. Надо понимать, кто наш будущий клиент, какие продукты мы продаем, какой уровень сервиса обеспечиваем, в какие системы интегрируемся, или какие экосистемы мы создаем с нуля. Надо ответить на данные бизнес-вопросы, при этом нужно четко понимать, какой эффект, возврат инвестиций от проекта по декаплингу получит организация. Далеко не все казахстанские компании, к сожалению, умеют просчитать этот эффект.

Есть два подхода, как считать окупаемость проектов по цифровому декаплингу. Массовый, масштабный подход – посчитали бизнес-кейс, провели маркетинговое исследование, поняли, какие сегменты и клиенты нам интересны, прикинули затраты, сформировали программу на 2-3 года, учли международный опыт и приступили. При том, что компания хорошо понимает процесс и видит картину в комплексе, у такого подхода есть один огромный риск: цифровой мир чудовищно быстро устаревает. Планирование на несколько лет вперед в нем невозможно.

Второй подход – это так называемый test and data driven approach, когда выбирается какой-то основной сервис и вокруг него создается, часто в режиме MVP (минимального набора рабочих функций), дополнительный продукт, который тестируется и меняется фактически «на живом». Например, у банка есть услуга расчетного счета для малого бизнеса. Добавляем к ней функцию удаленной бухгалтерии, выставления счетов, начинаем тестировать на каком-то ограниченном количестве клиентов, смотреть их реакцию, учитывать ошибки – если все позитивно, то масштабируем сервис дальше. В современном мире такой подход оправдан гораздо больше.

«Слоеный пирог» из сервисов

Очень опасный момент в таких проектах декаплинга в крупных организациях – это когда старые системы обрастают такими новыми цифровыми сервисами и в итоге у ИТ-команды получается в управлении лоскутный набор технологических компонентов. Поэтому в стратегии декаплинга очень важно прописать, какой именно набор технологий, правила и архитектуры будут использоваться.

Если мы говорим о полноценной цифровой трансформации, в частности в банке, то главный тренд сегодня – это создать промежуточную цифровую платформу, состоящую из десятка современных компонентов. И уже вокруг этой платформы начать «ткать» ту функциональность, которую мы хотим реализовывать, те новые элементы бизнеса, которые мы хотим выпускать на рынок. Большая ловушка для организаций – влиться в огромную, очень тяжелую программу по сносу старого и замене на новое. Элементы функциональности из старых систем надо постепенно переносить на новые платформы, на которых уже можно свободно реализовывать современные функции, такие как динамический прайсинг, next best offer, cross-sell, upsell – то, что предыдущее поколение систем не давало реализовать.

Появляется трехслойная логика такой архитектуры: слой визуальной логики – то, что видит в интерфейсах клиент или оператор банка. За ним стоит слой новой цифровой платформы, в котором, собственно, реализуются и бизнес-процессы, и новая расчетная логика, и любаядополнительная функциональность.

А базовые системы старого поколения превращаются просто в транзакционные машины, хранилища контрактов, задача которых – просто учитывать транзакции, вся современная продуктовая логика выносится за пределы этих систем.

Проблема казахстанского рынка в использовании такого рода подхода – это, в первую очередь, недостаточные количество и квалификация персонала. Людей на рынке мало, специалисты востребованы в большом количестве существующих инициатив. И найти команду, соответствующую масштабам и сложности задач, сегодня довольно трудно. Поэтому для «светлого цифрового будущего» завтра – компании должны озаботиться подготовкой кадров для него уже сегодня.

Автор: Антон Мусин, управляющий директор Accenture Казахстан

Узнавайте больше об интересных событиях в Казахстане и за рубежом.
Подписывайтесь на нас в Telegram

Заметили опечатку? Выделите ее мышью и нажмите сочетание клавиш Ctrl+Enter.

цифровая трансформация цифровой банкинг

18.06.2019 • 09:30 1860

Поделиться
Отправить
Вотсапнуть
Как избавиться от наследия прошлого?
  • Центр деловой информации Kapital.kz — информационное агентство, информирующее о событиях в экономике, бизнесе и финансах в Казахстане и за рубежом. При работе с материалами Центра деловой информации Kapital.kz разрешено использование лишь 30% текста с обязательной гиперссылкой на источник. При использовании полного материала необходимо разрешение редакции. Редакция Kapital.kz не всегда разделяет мнения авторов статей. При нарушении условий размещения материалов редакция делового портала имеет право на решение спорных моментов в законодательном порядке.

  • Яндекс.Метрика