«Империя Kaspi»: как партнер Baring Vostok Михаил Ломтадзе строит в Казахстане систему сервисов на основе банка

12.07.2017 • 08:58 5836

«Империя Kaspi»: как партнер Baring Vostok Михаил Ломтадзе строит в Казахстане систему сервисов на основе банка

На долю экосистемы Kaspi приходится около 20% оборота непродовольственных товаров

Kaspi в последние годы вызывает большой интерес, как уникальная бизнес-модель. Это уже не просто банк, а целая экосистема, которая объединяет множество сервисов. Об истории создания бренда и успешной трансформации глава Kaspi Михаил Ломтадзе рассказал изданию Rusbase. Далее предлагаем вашему вниманию полную версию интервью.

В 2006 году фонд Baring Vostok приобрел контрольный пакет акций казахстанского Банка Каспийский. Финансовый кризис в Казахстане пришелся на момент трансформации компании: в 2008 году под новым брендом Kaspi партнер Baring Vostok Михаил Ломтадзе, занявший пост CEO банка, начал строить экосистему, в которой сегодня клиент может управлять личными финансами, оплачивать счета, покупать товары в интернет-магазине, сравнивая цены на конкретные позиции, и пользоваться преимуществами программы лояльности.

Сейчас на долю экосистемы Kaspi, по информации компании, приходится около 20% оборота непродовольственных товаров в стране, а банк является самым большим банком по количеству розничных клиентов.

Михаил Ломтадзе рассказал Rusbase, как банк вырос в экосистему, какую роль в их работе играет NPS и почему он не любит корпоративные акселераторы.

a299b0b3eb9fdcd5361180781a6.jpg

Из Baring Vostok — в банкинг

В Казахстане я оказался, потому что мы инвестировали в казахстанский банк, который в то время назывался Банк Каспийский. Это была моя инвестиция как партнера Baring Vostok. Мой бывший однокурсник из Гарварда работал в банке и предложил рассмотреть его для инвестиций. Я поехал в Казахстан, познакомился со Славой (здесь и далее: председатель совета директоров и акционер Kaspi Вячеслав Ким. — Прим. Rusbase) — и это была любовь с первого взгляда, можно сказать, или партнерство с первого взгляда.

Baring Vostok проинвестировал в Kaspi в конце 2006 года, и я стал проводить в Казахстане довольно много времени — как партнер фонда, управляющий инвестицией. Но потом пришел кризис 2007 года, и сразу все стало очень плохо. В Казахстане, кстати, кризис начался намного раньше, чем в России. Настал момент принимать жесткие и быстрые решения, и мы со Славой подумали, что хорошо будет, если я стану CEO Kaspi. Так в 2007 году я стал CEO, и с тех пор управляю компанией.

Мой прошлый опыт работы не имеет отношения к банковской сфере. В Грузии я основал с партнерами аудиторскую компанию, которая впоследствии стала частью Ernst&Young. Потом я поехал учиться в Гарвард. Затем стал работать в Baring Vostok. В общем, никогда не был банкиром.

Я думаю, что мне повезло: рядом со мной всегда оказывались очень правильные люди. Учителя из института и партнеры в Грузии, потом профессора и друзья в Гарварде. Потом Майкл Калви, с которым я познакомился, еще когда учился в Гарварде — соуправляющий партнер и основатель Baring Vostok, потом Слава, мой брат и партнер. Мне везло с людьми, которые заряжают энергией и стоят рядом; радуются успехам и поддерживают в трудные минуты.

Что такое счастье? На первом курсе один из наших профессоров в Гарварде попросил нас сформулировать, что такое счастье. Я для себя в этот момент и определил, что такое счастье. Вскочил на стол и выступил с речью: «Можно быть счастливым, а можно быть удовлетворенным. Мне хочется достичь двух вещей: построить крутую компанию, которая делает жизнь лучше, и видеть семью, которая тебя любит и которую любишь ты».Я добавил, что если я достигну хотя бы одной вещи из этих двух — то буду удовлетворен. А если обеих — то буду счастлив. И эти цели со мной до сих пор. Kaspi — моя большая цель, и я хочу поставить нашу компанию, а вместе с ней и весь Казахстан, на мировую карту инноваций.

Как устроена экосистема Kaspi

Компания в первую очередь строится на людях. Поэтому главное — это то, что в Kaspi работают потрясающие люди, которые горят желанием создавать отличные сервисы. Это лежит в основе работы.

Каждая компания — как человек, который растет и набирается опыта, идей, вырабатывает видение.

В начале у нас была простая цель: стать самым большим розничным банком. И с момента инвестиций, где-то в 2012 году, мы стали самым большим розничным банком по размерам кредитного портфеля и количеству клиентов. У нас тысяча отделений и точек продаж по всему Казахстану. Потом пришло осознание, что хочется сделать не просто самый большой, успешный или прибыльный банк, а компанию, которая изменит жизнь к лучшему.

В основе всех идей наших сервисов лежит наш собственный потребительский опыт. Мы сначала решаем, что и как можем улучшить, а затем используем технологии и дизайн, чтобы этот опыт сделать намного удобнее и проще.

Все идеи сервисов лежат на поверхности: люди стоят в очередях, чтобы оплатить «коммуналку», значит, мы можем упростить этот процесс, если предложим онлайн-оплату. А магазин на Kaspi.kz появился из моего личного опыта: я хотел купить компьютер, пришел в магазин; мне показали компьютер, сказали: «Знаете, если вы пойдете завтра в другой наш магазин, то получите скидку 10% и купите там». На следующий день я пошел в другой магазин, и там этого компьютера не оказалось. Я вернулся снова в первый магазин, где мне сказали: «Хорошо, хорошо! Сейчас подберем». Я выбрал компьютер, а в конце мне говорят: «Знаете, у нас нет нового, вот, возьмите тот, с витрины». Я расстроился, ушел оттуда, пошел в другое место, где мне снова начали рассказывать про какие-то там плюсы-минусы. В итоге я купил модель не по самой выгодной цене. А еще в том магазине не было принтера, пришлось поехать еще одно место…

В итоге я объехал четыре магазина, чтобы купить компьютер и принтер. И появилась идея — сделать интернет-магазин, где можно посмотреть все товары, сравнить цены, прочитать отзывы, выбрать лучшего продавца и купить товар с доставкой. Сейчас это самый большой маркетплейс в стране.

Все наши сервисы инновационные — и они построены на пользовательском опыте, который часто идет от нас самих. Но, конечно, при реализации каждой идеи мы уже смотрим мировую практику. Когда запускался интернет-магазин Kaspi.kz, мы ездили в Японию. Провели там 4 дня по приглашению компании Rakuten — самого большого маркеплейса в Японии. Кстати, основал эту компанию тоже гарвардский выпускник.

Я не верю в преимущество от того, что ты первый. Я верю в преимущество быть вторым. Это означает сделать реально крутой сервис с учетом всех ошибок, которые были до тебя. Плюс сегодня технологии так быстро меняются, что у тебя есть возможность запуститься в правильный момент с лучшими технологиями. И если у тебя есть бренд и лояльные клиенты — ты всегда имеешь важное конкурентное преимущество.

Идеи диверсификации бизнеса у нас не было. Но мы помнили о нашей миссии — делать жизнь лучше.

Мы как начинаем бизнесы с этой миссией, так и отказываемся от них. Как пример — бизнес кредитных карт. Когда мы посмотрели внимательно на этот прибыльный бизнес, оказалось, что многим клиентам он делал только хуже. Они не могли расплатиться с кредитами, у них постоянно была задолженность. Они не понимали этот сложный продукт: например, шли к банкомату, чтобы снять деньги, вместо того чтобы заплатить картой в магазине. В результате многие клиенты не любили наш продукт и негативно о нем отзывались. Это было одной из причиндля нас вообще отказаться от кредитных карт — при этом они давали 30−40% прибыли… Но для нас было важно показать, что мы не хотим зарабатывать на продуктах, которые клиенты не понимают. У нас даже есть определения «хорошая прибыль» и «плохая прибыль».

В итоге мы отказались от «плохой прибыли», бизнеса кредитных карт. Это приблизительно $100−150 млн недополученного дохода в течение последних трех лет.

Технологии в бизнесе

Конечно, мы активно используем технологии. Но главное — не технологии, а клиентский опыт продукта. Клиенту все равно, какие вы технологии используете. Клиент видит, чувствует, слышит и трогает руками. Поэтому мы в первую очередь играем в бизнесе создания крутого клиентского опыта, и только потом — в области применения для этого технологий. Поэтому у нас быстрые, удобные и красивые онлайн-переводы, платежи и интернет-магазин. Весь дизайн делаем самостоятельно: мы решили не отдавать на аутсорс все, что относится с клиентскому опыту.

Кроме очевидных «сложных» технологий, связанных с интернетом, большими данными, верификацией и распознаванием лиц, мы используем и «простые» технологии. Самый понятный из наших недавних примеров — быстрый выпуск именной карты. Мы подумали: зачем нашим клиентам по 10 дней ждать ее выпуска — давайте сделаем процесс короче! Возьмем оборудование по выпуску карт, поставим в каждом отделении — и люди смогут за 15 минут получить карточку с именем на ней. Все сделали, услышали потрясающие отзывы. На мой взгляд, это пример потрясающего клиентского опыта с применением «простых» технологий.

На самом деле я описал совсем не ядерную физику, но во многих даже российских и мировых банках не выпускают именные карты за 15 минут в любом отделении. Предпочитают думать о блокчейнах, криптовалютах и дронах, а не о клиентах и клиентском опыте.

fdce8fa9e242613529a4ee38cff.jpg

NPS и клиенты

У нас установлены определенные принципы организации работы. Они в первую очередь связаны с тем, что есть люди или команды, которые являются напрямую ответственными. Есть очень важный процесс замера индекса лояльности клиентов (NPS), когда мы по телефону опрашиваем 30 000 клиентов ежемесячно с важным для нас вопросом: «Насколько вы готовы рекомендовать Kaspi своим друзьям и близким?». Этот процесс помогает нам замерить здоровье нашей экосистемы. На основе NPS мы улучшаем продукты или отказываемся от них.

Да, любая компания скажет: «Клиент для нас — самое важное», «Клиент всегда прав» — ну, все так говорят. А мы стараемся объективно оценивать наши действия и используем NPS как для определения того, насколько хорошо мы выполняем свою миссию.

Важный момент. Когда спрашиваю у компаний, замеряют ли они NPS, они говорят, что да. Спрашиваю, как? Оказывается, по электронной почте. Тогда я уточняю, сколько людей на электронную почту отвечают, выходит, что 5−10% в лучшем случае. То есть сто человек спросили — десять ответили. А вот те 90, которые не ответили — они что думают? Если из этих 90% хотя бы 10% думают о вас плохо — это перекроет все позитивные результаты. Поэтому мы отказались от опросов по электронной почте: теперь физически звоним каждый месяц 30 тысячам клиентов.

И еще NPS дает ценную обратную связь. 30 тысяч клиентов рассказывают о своем опыте, мы это фиксируем, а потом продуктовая команда садится и думает, что можно изменить.

Конечно, инновации, как правило, не связаны с такими комментариями — обычно они из области новых сервисов; а вот улучшать сервисы и запускать дополнительные опции на основе обратной связи можно.

Kaspi и рынок Казахстана

В Казахстане хорошие возможности для развития. Для нас каждый человек является потенциальным клиентом — с нами уже 5 миллионов человек в 18-миллионной стране. (Для сравнения: в 2006 году Банк Каспийский сообщал о 330 тысячах клиентов. — Прим. Rusbase.)

Что можно сказать о конкуренции? Ну, у меня в LinkedIn написано — make competition irrelevant. Я это давно написал, 4−5 лет назад, но все до сих пор актуально. Как бы это странно ни звучало, мы делаем все, чтобы не конкурировать. Сейчас мы конкурируем только за кадры. За последние три года у нас даже ни одной рекламной кампании не было — ни по кредитам, ни по депозитам.

С экосистемой Kaspi конкурировать очень сложно. Можно запустить платежи (но у нас платежи не ради платежей), интернет-магазин (но у нас магазин не ради магазина), программу лояльности (но наша программа поддерживает все другие наши сервисы). Любой кусок нашего бизнеса отдельно с точки зрения масштаба страны и с точки зрения доходности и прибыльности не самодостаточен. Один сервис поддерживает другой, и в этом сила экосистемы. Поэтому, кстати, те же Amazon и Google постоянно развиваются и растут — с ними сложно конкурировать, и все боятся, когда они начинают захватывать новое направление.

78fd99115d8ca1a429e99835390.png

На самом деле термин «экосистема» по отношению к нам часто используют, мало понимая его значение. Мы для себя сформулировали экосистему так:

  • Во-первых, в экосистеме все сервисы взаимосвязаны, поддерживают друг друга и организованы вокруг клиентов и партнеров экосистемы. При росте и развитии одного сервиса происходит рост и развитие другого. В экосистеме один плюс один равно трем.
  • Во-вторых, экосистема подразумевает приверженность клиента и возможность сравнения. При переходе в другую компанию клиент сразу понимает, что ему чего-то не хватает. Он «скучает» по предыдущему опыту. Например, в Kaspi можно пополнять депозиты в любое время через терминал, онлайн или через одно из отделений по всей стране. И отделения работают 7 дней в неделю, включая выходные. Как только ты переходишь в другой банк, то нет терминала, то нет удобного онлайна или отделений недостаточно, или они закрыты в выходные. В этот момент клиент может сравнить свой опыт между двумя компаниями и задаться вопросом — где мне лучше, тут или там?
  • В-третьих, клиент понимает стратегию компании и не удивляется, когда она запускает новые сервисы. Например, Kaspi — это и банк, и интернет-магазин в одном лице, под одним брендом. Мы специально не создаем разные бренды. Через инновации мы постоянно расширяем свои возможности. Kaspi — это типичный пример стратегии blue ocean в действии.

Сейчас на долю Kaspi приходится 20% оборота непродовольственных товаров в стране. То есть один доллар из каждых пяти долларов, потраченных в Казахстане на такие товары, проходит через нашу экосистему.

«Казахстанский Alibaba"Я нормально отношусь к тому, что нас так называют — да я и сам иногда так говорю. «Казахстанский Amazon», «казахстанский Alibaba» и так далее. Но чем больше мы развиваем наши сервисы, тем сложнее найти бизнес-модель, которая на нас похожа. Набором сервисов, наверное, Alibaba — самая сравнимая с нами компания. Потому что у них есть маркетплейс и сильное финансовое направление.

Kaspi и стартапы

Я не верю во все эти лаборатории и корпоративные акселераторы. «Лабораторией» должна быть сама компания, а не какое-то искусственно созданное мероприятие или подразделение. Когда бизнес работает, он работает как лаборатория и каждый день делает что-то крутое. А отдельная лаборатория, которая занимается инновациями — это, как правило, потеря денег и, главное, времени талантливых людей.

Мы привлекаем не стартапы, а технологии: хотим, чтобы некоторые идеи были реализованы с нами.

Все технологии, которые можно купить, мы покупаем. Мы считаем, что мы не в бизнесе, где надо «разрабатывать крутые технологии», мы в бизнесе, где надо «делать крутые продукты и продукты и создавать крутой пользовательский опыт». Поэтому если мы можем купить технологию и тем самым сократить время запуска сервиса, чтобы клиенты получили его быстрее — мы это делаем.

А вообще, мы сами как стартап. Все сервисы у нас рождаются внутри, да и посмотрите на них: они же «стартаповские»! Маркетплейс, платежи, приложения, «Мой Банк» и недавно запущенные Kaspi Maps — наши сервисы делают нас похожими на стартап, несмотря на то, что компании больше 15 лет.

Узнавайте больше об интересных событиях в Казахстане и за рубежом.
Подписывайтесь на нас в Яндекс Дзен

Заметили опечатку? Выделите ее мышью и нажмите сочетание клавиш Ctrl+Enter.

Михаил Ломтадзе Kaspi

12.07.2017 • 08:58 5836

Поделиться
Отправить
Вотсапнуть
«Империя Kaspi»: как партнер Baring Vostok Михаил Ломтадзе строит в Казахстане систему сервисов на основе банка
  • Центр деловой информации Kapital.kz — информационное агентство, информирующее о событиях в экономике, бизнесе и финансах в Казахстане и за рубежом. При работе с материалами Центра деловой информации Kapital.kz разрешено использование лишь 30% текста с обязательной гиперссылкой на источник. При использовании полного материала необходимо разрешение редакции. Редакция Kapital.kz не всегда разделяет мнения авторов статей. При нарушении условий размещения материалов редакция делового портала имеет право на решение спорных моментов в законодательном порядке.

  • Яндекс.Метрика