Андрей Тимченко: Альфа-банк был продан всего за три недели

«Два месяца – март-апрель были действительно тяжелыми для меня и моей команды. И не только потому, что приходилось жертвовать тем, что строили много лет, вкладывали душу, а еще и из-за того, что большую часть этого периода банк прошел с высокой степенью неопределенности. Мы не знали, что будет дальше. Вот если бы сказали сразу - «закрываемся», было проще это принять, а так каждые две недели выходили какие-то новые кусочки санкций: то казалось, что все плохо, то вроде как нашли выход - опять живем. Это была реально жесткая борьба за выживание в формате пожарной команды», - вспоминает экс-глава АО ДБ «Альфа-Банк» в Казахстане Андрей Тимченко.

В интервью корреспонденту Kapital.kz он рассказал, что происходило накануне продажи в возглавляемой им казахстанской «дочке» российского банка, с какими «сюрпризами» пришлось столкнуться после введения первых санкций и почему из всех претендентов на покупку «Альфа-Банка» был выбран именно Банк ЦентрКредит (БЦК). Также наш собеседник поделился своими планами на ближайший период и оценил перспективы развития банковского сектора РК. 

Андрей Тимченко в разные годы занимал руководящие позиции в ведущих финансовых институтах страны, до недавнего времени являлся заместителем председателя правления Eco Center Bank.

Напомним, 6 апреля 2022 года Банк ЦентрКредит завершил сделку по приобретению 100% простых акций АО ДБ «Альфа-Банк», которое 13 мая официально было переименовано в АО «Eco Center Bank» (ДБ АО «Банк ЦентрКредит»).

- Андрей, в конце июня вы покинули пост заместителя председателя правления Eco Center Bank, с чем это было связано? 

- Это было связано с продажей банка (Альфа-банк – ред.). Как вы знаете, он был куплен Банком ЦентрКредит, где уже сформирован свой менеджмент. Сохранение отдельного банка не предполагалось, поэтому и надобности в моем присутствии тоже больше не было. 

Моя задача заключалась в том, чтобы довести банк до сделки, и я до сих пор продолжаю помогать с интеграцией, потому что мне важно, чтобы проблемы клиентов были решены, чтобы переход в Eco Center Bank для них был плавным. Но фактически с мая с начала сделки я в операционной деятельности уже не участвую.

- Были ли предложения перейти в Банк ЦентрКредит?

- В БЦК приглашали, но позиции сравнимой по полномочиям, которую я занимал, не было. В принципе, продавая банк, я и большая часть моей команды тогда уже понимали, что мы не получим там подходящие позиции. Но это нормально, отчасти даже ожидаемо, ведь между Альфой и БЦК были различия в корпоративной культуре. Поэтому я наверное и сам не совсем видел себя там.

- А в другие банки не приглашали?

- Предложений было много и до сих пор поступают. Но я надеюсь запустить свои собственные финтехи, используя команду, которая в большей степени сохранилась из Альфа-банка.

- Что это за проекты, можете поподробнее рассказать?

- Пока они в работе. У меня есть несколько идей, которые могут быть реализованы и в виде МФО, и в виде платежной организации, и в виде компаний, предоставляющих другие небанковские цифровые сервисы. Может быть, даже создам цифровой банк в рамках этой группы. Сейчас как раз обсуждается, будут ли данные сервисы входить в этот банк или внедряться отдельно.

В принципе уже есть немало заинтересованных инвесторов, которые видели успехи Альфа-банка за последние 5-6 лет и продукты, что мы делали с командой. Но мы еще не подошли к какой-то конкретной договоренности с ними, соответственно я пока не совсем понимаю, сколько у меня будет капитала, чтобы говорить, что мы запустим сейчас, а что потом. Наверное, об этом я расскажу чуть позже, когда появится определенность. 

- О каких инвесторах идет речь, внешних или внутренних?

- Есть и внешние, и внутренние инвесторы. Есть граждане Казахстана, в том числе предприниматели, которые давно работают за границей – в Сингапуре, Дубае, Южно-Восточной Азии. Есть европейские, американские инвесторы. Также я рассматривал теоретическую готовность международных институтов развития войти в наш капитал. 

В настоящее время идут обсуждения по технике – сумма инвестиций, сроки окупаемости, то есть мы готовим финансовую модель, пытаясь просчитать большой перечень продуктов. При этом стараемся использовать опыт, полученный в Альфа-банке, и добавляем что-то новое. Пока все это на сыром этапе. Думаю, нам нужно еще пару месяцев.

- Вы упомянули о создании цифрового банка, что вы подразумеваете под этим понятием? Он подпадает под какое-то отдельное регулирование?

- У цифрового банка обычно нет отдельного регулирования. На самом деле понятие цифрового банка эволюционировало за последние годы. Сейчас кого ни спроси - все цифровые, все IT-компании. Но цифровой банк это не тот, у кого просто есть компетенции в IT-разработке, это банк, у которого все каналы привлечения и обслуживания клиентов (будь то онбординг, продажи, сервис) являются полностью цифровыми без участия людей. Хотя не исключено, что call-центр может быть стандартным.

В цифровом банке все делается с помощью мобильного приложения, с помощью встраивания сервисов в социальные сети, маркетплейса и т.д., и это является единственным каналом продаж по сравнению с традиционными банками, у которых есть еще физические отделения или агенты. 

Современные цифровые банки строят бизнес уже на другом стеке технологий, имеют существенно иную культуру и иной набор компетенций, то есть они внутри построены архитектурно по-другому, в отличие опять же от существующих финансовых институтов. 

- Возвращаясь к Альфа-банку, где вы проработали около 6 лет. Банк планомерно рос, пока не произошла ситуация, связанная с санкциями, которая повлекла за собой ряд неблагоприятных факторов. Банк столкнулся с дефицитом ликвидности и начал терять позиции. Буквально за 2-3 месяца все, что строилось годами, кануло в Лету. Что происходило внутри банка, внутри коллектива?

- Когда вступили в силу самые первые и мягкие санкции, по сути, они напрямую на банк не должны были повлиять, но началось косвенное влияние. Например, банки-корреспонденты, через которые мы получали и отправляли деньги, стали тормозить платежи, блокировать средства на счетах, так на всякий случай, устраивать проверки и т.д. То есть ежедневно мы боролись за то, чтобы всем объяснить: «мы еще не под санкциями, с нами можно работать», тем самым пытаясь защитить клиентов. 

Затем по частям начали отваливаться вендоры. Вы представьте теперь, банк - это технологическая компания, зависящая от большого количества поставщиков IT-оборудования, программного обеспечения и т.д.  И тут эти поставщики заявляют «мы с вами работать больше не будем», а у нас на этом системы стоят. Вот такие «сюрпризы».

Компании, входящие в квазигоссектор, практически сразу моментально вывели все свои деньги из банка. Им можно сделать большой комплимент за то, что они так быстро и консервативно сработали. Но для нас, конечно, это был стресс, так как единомоментно мы потеряли сразу 30% депозитной базы, еще до появления полноценных санкций. 

И каждый день вставал вопрос «выключать кредитование или нет». То, что было налажено годами, просто перестало работать, и нужно было в ручном режиме все менять. 

Но команда очень классная. На самом деле в Альфа-банке работали сильные самостоятельные люди. Иерархичный традиционный банк в этой ситуации бы просто встал колом, потому что там решения обычно принимаются узким кругом лиц коллегиально, из-за этого медленно. 

У нас банк в этом смысле работал по другому принципу, с высокой степенью децентрализации и доверия, каждый специалист в своей узкой области обладал большими полномочиями. Плюс корпоративная культура позволяла самостоятельно и быстро решать вопросы, без участия высшего руководства. 

Наверное система и культура были одними из тех приятных вещей, немногих в тот период, которые мне сильно грели душу.

Но где-то через две недели после первых мягких санкций мы стали готовиться к самому пессимистичному варианту, прорабатывали сценарий резкого выключения кредитования, начали сдувать портфель, чтобы накапливать ликвидность, резко оптимизировали штат сотрудников, потому что понимали, что в ближайшие много месяцев мы уже кредитовать точно не будем. На случай проблем с ликвидностью проработали кредитные линии от российского банка, с Национальным банком РК, и все нас обещали поддержать. 

Тем не менее я надеялся, что усушив банк, мы его все-таки сохраним. 

В начале апреля, когда вышли жесткие санкции, стало очевидно, что Альфа-банка уже не будет. Единственный способ вывести его из-под санкций – это продать. Но опять-таки я верил, что даже при смене акционера там удастся сохранить все наработки, культуру, систему, людей.

Конечно, до продажи мы старались максимально переуступить кредитный портфель, чтобы получить кеш. Сотрудники Альфы практически весь апрель не спали ночами, переоформляя, передавая кредиты в другие банки, большая часть из которых ушла в банк RBK. Благодаря этому кешу мы смогли в течение апреля отдавать деньги клиентам и закрывать какие-то их вопросы. 

- А портфель продавали с дисконтом?

- Нет, без дисконта. По маленькой части портфеля был незначительный дисконт, буквально пара процентов, и то из-за разницы в ставке.

- Что было потом?

- К сожалению, потом стало понятно, что наш банк отдельно все равно не будет существовать. Почему? Потому что ключевой критерий к покупателю состоял в том, что он должен не только заплатить за стоимость банка, но и поддержать его существенной ликвидностью - 200, 300, 500 млн долларов, а может и больше, так как значительная часть клиентов Альфы встала на выход. 

Крупные международные фонды и банки из ОАЭ, Турции, Европы, США, которые были заинтересованы в покупке Альфы, уже не успевали со сделкой, потому что им нужен был полноценный дью-дилидженс. В свою очередь российские инвесторы, традиционно проявляющие интерес к этому рынку, нам не подходили, так как с ними от санкций не удалось бы уйти.

Соответственно выбор пал только на местных игроков, кто знал, что мы - чистый четкий банк и что у нас нет скелетов в шкафах. При этом им не нужен был еще один банк, для них лучше было нас поглотить ради финансовых целей, ради прибыли, ради клиентов. 

Для меня же критично было в первую очередь дать возможность клиентам вернуть свои средства и начать работать, во вторую очередь, чтобы акционеры Альфа-групп смогли  получить какие-то деньги, потому что они много инвестировали в банк. И важно все это было сделать срочно.

- Что вы чувствовали в тот момент?

- Конечно, было больно, обидно. Такое ощущение как будто ты взращивал ребенка с маленького возраста, он вырос, стал успешным, начал хорошо зарабатывать, и теперь тебе его надо продать на органы. 

Но что поделать, за каждой кризисной ситуацией всегда есть новые возможности, оптимизма я не теряю.

- И все-таки хотелось знать, кто из местных игроков хотел тогда купить Альфа-банк?

- Из местных интересовались - Евразийский банк, RBK, Фридом и БЦК, который впоследствии и купил его. 

- Почему выбор пал именно на БЦК? Вопрос был в цене?

- Я сделал ставку на БЦК, потому что считал, что они могут до назначенного срока быстро и четко отработать (сделку- Ред.) в большой степени на доверии, ведь не было времени все прописывать, нанимать юристов, каждый пункт спорить. Время шло на часы. Я думаю, другие банки тоже смогли бы. Но кто-то из них в процессе немного поменял условия, стал подтормаживать, кто-то и вовсе решил отказываться, потому что побоялся, что по нему могут ударить санкции. У кого-то был кеш, а потом вдруг почему-то его стало меньше.

В этом смысле у меня большая благодарность БЦК и Галиму Хусаинову. Надо понимать, что БЦК - это достаточно традиционный банк со строгими процедурами, согласованиями, и ему (Галиму Хусаинову - Ред.) удалось мобилизовать всю команду, что позволило просто молниеносно провести все решения внутри, забрать портфель, структурировать сделку и т.д.

Цена плюс-минус у всех была близкая, поэтому скорее тут сыграла готовность быстро действовать и договариваться на доверии.

- За какой период в итоге был продан банк?

- Продажа банка от начала поиска инвесторов до закрытия сделки, когда акции уже были переписаны и прошла оплата, составила всего три недели. Это беспрецедентный срок.

- Как раз в одном из интервью глава Банка ЦентрКредит Галим Хусаинов заявил, что сделка была выгодной для акционеров БЦК, но насколько она оказалась выгодной для акционеров самого Альфа-банка?

- В такой стрессовой ситуации речь не шла о какой-то выгоде – у акционеров Альфа-банка была задача получить хоть что-то, скажем так. Если бы не кризис, акционеры Альфы никогда бы за такую цену не продали банк, более того, они посчитали ее оскорбительной, ведь бизнес был действительно очень качественный, быстрорастущий. За прошлый год у нас ROE (Return on Equity) выходило порядка 30%, а среднегодовой темп роста прибыли за последние 5 лет складывался на уровне 57%. Этот банк стоил дорого, но продали его, конечно, со значительным дисконтом. К сожалению, я не могу назвать стоимость, это надо у БЦК спросить, если они согласятся раскрыть информацию. Хотя они уже два раза озвучивали, что поднимали дивиденды с Eco Center Bank, поэтому вы косвенно можете оценить масштаб выгодности данной сделки.

Тем временем для акционеров Альфа-банка важно было сохранить репутацию в глазах казахстанских клиентов, властей и выйти с достоинством, потому что они не считают, что их справедливо наказали за эти санкции. Но насколько я знаю, другие продажи банков в России, того же Тинькофф и пр., проходили на гораздо худших условиях. Если с ними сравнивать, то акционеры Альфы получили просто шикарные условия.

 - Андрей, известно также, что с 2013 по 2016 год вы работали заместителем председателя правления казахстанской дочки «Сбербанка». Сейчас этот банк тоже переживает не лучшие времена, ожидая закрытия сделки с НУХ «Байтерек». Но есть эксперты, которые утверждают, что проще было бы банк не продавать, а ликвидировать. Согласны ли вы с этим мнением? 

- Я думаю, что разрушить всегда проще. Тогда это означало бы потерять много ценностей,  ведь чтобы банк построить, нужно много лет усилий и инвестиций. Банк - это же система, а не просто набор компонентов, которые можно по частям продать. И я уверен, что ценность Сбербанка гораздо выше, чем убытки, которые они получили на курсовой разнице, по крайней мере таково мое субъективное мнение. Детали сделки я, конечно, не знаю, но как человек, который строит не первый бизнес в банках, считаю абсолютно правильным решением, что Сбер сохранили.

- В целом хотелось бы знать ваше мнение о ситуации на банковском рынке. С учетом недавних законодательных правок МФО теперь могут трансформироваться в банк. Как считаете, есть ли в Казахстане такие микрофинансовые организации, которые готовы это сделать?

- Я как человек, который сейчас сам думает о создании банка, могу сказать, что барьеров для этого слишком много. Например, получив банковскую лицензию, ты год не можешь работать с физическими лицами. А почему? Непонятно. По моему мнению, это просто огромный искусственный барьер, который надо убирать, ведь в банковском секторе итак сейчас не хватает конкуренции, и мой призыв к регулятору, наоборот, поощрять появление новых банков.

Если говорить про микрофинансовые организации, то я считаю, что у них должно быть право трансформироваться в банк. МФО или другой бизнес, разницы никакой нет, главное, какие у тебя будут технологии, специалисты, размер собственного капитали и твое отношение к риску и т.д. 

При этом я согласен, что МФО традиционно работают на поле гораздо более рискованного кредитования, у них другое отношение к риску, к проверке заемщиков, соответственно регулятор должен потом следить за этим, спрашивать за соблюдение всех пруденциальных нормативов, но адекватно. У нас в принципе много инструментов регулирования, включая мотивированное суждение, которое позволяет делать оценку, не прибегая к жестким требованиям закона. Если все это будет сделано, то я думаю, что МФО может стать прекрасным банком. Я - за конкуренцию.

- То есть вы считаете, что нынешнего количества банков недостаточно для Казахстана?

- Да, я считаю, что недостаточно.

- А сколько, по вашей точке зрения, банков должно быть в Казахстане?

- Я думаю, дело здесь даже не в количестве банков, а в высокой концентрации. Например, у нас по некоторым продуктовым категориям в той же рознице топ-2 банка являются либо почти монополистами, либо полностью монополистами. 

Поэтому должны появиться новые институты, которые смогут составить им конкуренцию. Сейчас такое ощущение, что действующие банки этого сделать не могут.

- Почему, на ваш взгляд?

- Тут разные причины. Ну во-первых, в каких-то банках акционеры просто довольны тем, что есть, им не нужны победы. Во-вторых, подавляющему числу банков часто не хватает внутренней продуктовой культуры, чтобы сделать классный продукт. Вроде есть какие-то карточки, депозиты, кредиты, но они абсолютно в глазах потребителя неотличимы. 

А проблема кроется во внутренней бюрократии, в устройстве банка. На самом деле, я считаю, что в банковском секторе скрыт огромный потенциал, но он замкнут в этих сложных процессах. В результате чего банки становятся медленными, а их сотрудники вместо того, чтобы бороться за клиентов, борются друг с другом - продуктовики с рисковиками, с финансистами, залоговиками, и все друг друга контролируют, то есть нет никакой клиентоориентированности. В итоге на выходе продукт получается неудобным.

На мой взгляд, Kaspi, который в рознице стал лидером, как раз сумел преодолеть эту внутреннюю проблему, может отчасти из-за того, что основатели этого банка не были банкирами изначально. То есть они исходили из здравого смысла, а не из страха не дай бог потерять лишнюю копейку. 

- С учетом текущей ситуации, как вы оцениваете перспективы развития банковского сектора Казахстана?

- Банковский сектор из-за больших барьеров для входа, на мой взгляд, будет меняться медленно. Наверное, самые большие изменения, которые могли произойти, уже произошли - я имею в виду переток розничных клиентов, отчасти МСБ мерчентов, в Kaspi.

С уходом российских банков с рынка конкуренция, скорее всего, снизится. Но если появятся новые игроки, например из МФО, у них уйдет время, чтобы встать на ноги и составить конкуренцию, но не в ближайшие год-два, скорее всего, через три, пять, семь лет. Поэтому в краткосрочной перспективе, я считаю, все будет стабильно. 

Возможно, какую-то новую волну создаст Сбер, перейдя под контроль государства. Также в силу изменений в стране не исключено, что сменится кто-то из акционеров действующих банков, пока сложно судить.

Однако на потребителях все это не должно отразиться.

- Спасибо, Андрей, за интервью! Желаю, чтобы все ваши планы реализовались!