Фотограф: Владимир Третьяков
По уровню диджитализации казахстанские банки «отвечают самым минимальным требованиям», говорит генеральный директор консалтинговой компании Admin Group Амирхан Чиканаев. В интервью корреспонденту «Капитал.kz» эксперт рассказал, какие ошибки допускают банки при трансформации в цифровые, зачем им шоу-румы и как они могут выстраивать свою экосистему.
- Амирхан, как вы оцениваете уровень цифровизации в банках Казахстана?
- По моим оценкам, уровень цифровизации банков низкий. Во-первых, нужно признать, что у нас в стране нет ни одного полноценного цифрового банка. Во-вторых, в настоящее время вокруг диджитализации наблюдается очень много информационного шума в СМИ, очень много хайпа, поэтому многие банки как бы играются в цифровизацию. То есть зачастую от акционеров или менеджмента банков идет стандартный, общий посыл – давайте становиться цифровым техбанком. Исполнители на местах реагируют на это стандартно и незаурядно. Они заказывают разработку аппликации модного мобильного банка, инициируют создание какого-нибудь маркетплейса, ну или закрывают филиалы. Все остальные процессы, процедуры, бэк-офис, фронт-офис, продукты и бизнес-модель остаются прежними. Другими словами, работа по трансформации в действительно цифровой банк происходит не системно, а в большей степени показательно и поверхностно.
- Как банку нужно перестраивать свою работу, чтобы стать цифровым?
- Надо четко понимать, что цифровой банк это всего лишь естественная эволюция. Потребность в трансформации устарелого в более современное, отвечающее новым вызовам и требованиям. Попытка выжить. В нашем случае строительство нового банка на базе старого. Для начала топ-менеджменту банка необходимо самому понять, а потом методично и доходчиво донести абсолютно до всех сотрудников, включая охранника и самого молодого практиканта, что подразумевается под цифровым банком и как они должны трансформироваться вместе с ним. То есть, только лишь наладив онлайн-канал при обслуживании клиентов, банк не станет цифровым. Он всего лишь реагирует на стандартную потребность рынка в онлайн-каналах обслуживания. Знаете, есть еще другое ошибочное мнение, что банк без филиалов и отделений – это уже диджитал-банк. Но это не так. В цифровом банке должна произойти полная трансформация всех процессов, процедур, технологии, продуктов, бизнес-модели, форматов работы, в том числе внутренней корпоративной культуры.
Пока же все происходит по-другому. Например, классический банк захотел стать модным цифровым, но он не меняет годами устоявшиеся устои, процессы. Как менеджеры отвечали несколько дней на запрос клиента по какой-то операции, так и отвечают. Диджитализация должна проникнуть во все сферы работы банка: в систему бэк-офиса, фронт-офиса, мидл-офиса, документооборота, влиять на скорость реагирования на запросы клиентов и так далее.
Есть также вариант не пытаться докрутить жигули до Tesla, а построить новый банк с нуля. Такие банки называются Challenger или Neo. Кстати, в последнее время Сhallenger-банки особенно быстро набирают обороты в мире. Они представляют собой симбиоз технологичной компании и банка, в них, как правило, больше разработчиков, чем банкиров. Они переосмысливают и выстраивают абсолютно все процессы с нуля. Пока в Казахстане очень мало банков, которые системно перестраивают свои процессы – их единицы. В то же время казахстанские клиенты не избалованы сервисом. Так, если в одном из банков бесперебойно работает мобильное приложение, то это уже создает wow-эффект на рынке. По сравнению с мировыми технологичными банками наши БВУ отвечают самым минимальным требованиям.
- Какие процессы в банках должны измениться?
- Приведу пример. Допустим, менеджер проработал в банковской сфере 10 лет операционистом: логично, что за эти годы у него сложилась определенная поведенческая модель, определенный алгоритм работы, которого он придерживается при проведении той или иной операции. Он приходит утром на работу, открывает какую-то программу, проверяет какие-то данные, подгружает файлы, и эта функция у него занимает 15 минут. Если его направить в другой банк, то он будет выполнять те же функции также за 15 минут. Так, за 10 лет у него сформировалось четкое убеждение, что сделать эту операцию можно только так и только за это определенное время. И вот такие вот привычки формируют внутреннюю корпоративную культуру, которая тормозит работу банка по трансформации в цифровой банк.
Или, например, банк привлекает зарубежных менеджеров для трансформации, они пытаются перестроить работу, но зачастую встречают противостояние со стороны менеджеров среднего звена, сталкиваются с бюрократическим мышлением персонала. Но, как я уже говорил, нужно перестраивать работу со всеми сотрудниками при трансформации банка в цифровой. Например, рядовому операционисту не надо говорить: «Давайте повысим прибыль банка на 15%, сделаем его цифровым». Нужно действовать по-другому и ставить четкие цели, достижение которых зависит только от этого человека. Можно озвучить такое предложение: «Банк будет платить бонусы, если ты сократишь время обработки операции. Подумай, как это сделать». И сотрудники начнут меняться, они станут чуть-чуть по-другому думать. То есть, чтобы банк стал цифровым, необходимо менять мышление всей команды.
- Насколько тяжело будет менять мышление сотрудников, которые годами работали по определенному алгоритму? Возможно, банку стоит нанять новый персонал, и тогда трансформация пройдет менее болезненно...
- Сформировать новую команду – самый простой вариант, но не факт, что новые сотрудники будут лучше. Правильнее все-таки банкам вкладываться в тренинги.
- Приспособлена ли регуляторная среда у нас в стране для создания цифрового банка?
- Регуляторная среда вполне работоспособна. Например, на базе площадки МФЦА уже работает регуляторика, позволяющая создать цифровой банк.
Я бы рекомендовал заинтересованным лицам и банкам выстраивать диалог с МФЦА и вносить свои предложения. Благо площадка МФЦА открыта для такого диалога. На начальном этапе для того, чтобы банку выделиться среди всех, ему достаточно будет предоставить клиенту возможность открывать счета в онлайн-режиме, получать карту в день поступления заказа и обеспечить бесперебойную работу мобильного приложения. Как я говорил ранее, клиенты в Казахстане не избалованы.
Так, банк, который первым протестирует площадку МФЦА, создаст прецедент, который создаст информационный шум. Такому банку можно будет предложить простой продукт – кредитные карты, которые сейчас не развиты у нас в стране. В Казахстане так сложилось, что более популярны дебетовые, а не кредитные карты. У нас нет культуры пользования кредитными картами, между тем это отличный и недооцененный продукт. Зачастую казахстанцы боятся кредитных карт и используют их как «на самый черный день». Я вижу в этом упущение банков. Например, украинский «Монобанк» или российской «Тинькофф банк» справились с задачей и успешно продвигают кредитные карты в массы. В Казахстане же нет хорошего предложения по кредитным картам. Кстати, сейчас сложилась благоприятная среда для выхода на рынок банка- монолайнера, то есть банка, который ориентирован на определенный сегмент. Банк, имеющий качественный колл-центр и удобную кредитную карту обязательно будет востребован.
- Какие факторы препятствуют развитию цифровых банков в Казахстане?
- Нет регуляторной среды, которая бы позволяла открывать депозит, брать кредит без посещения отделения банка. Сейчас даже когда клиенту доставляется карта, от него требуется подписание договора.
- Как отметил основатель SME Banking Club, сейчас бизнесу недостаточно получать стандартные услуги в банках, ему также хочется вести онлайн-бухгалтерию, видеть доступные лимиты по кредитам и так далее. По вашему мнению, как наши банки будут двигаться в этом направлении?
- На самом деле несколько банков инициировали проекты в области онлайн-бухгалтерии, но пока не запустили. К тому же на рынке у одного из банков уже есть маркетплейс, где предлагается приобрести технику, одежду в рассрочку. Таким образом, постепенно понятие классического банка размывается, теперь не клиент идет в банк за сервисом, а банк ловит клиента в том месте, когда у него возникает потребность в банковских услугах. Так банки выстраивают экосистему вокруг себя и партнеров.
- Аналитики говорят, что цифровые банки будут переформатировать часть своих отделений в шоу-румы. В таких локациях будут консультанты, которые будут объяснять, как пользоваться той или иной опцией в приложении, интернет-банкинге…
- Шоу-румы будут, но они будут репутационными. Советую банкам открывать шоу-румы, в которых они смогут демонстрировать свои технологические разработки, которые они запустили. За счет таких шоу-румов игроки, вендоры, инвесторы банковской индустрии увидят, что это действительно прогрессивный банк, что он ежегодно развивается, а не просто заявляет об этом. То есть такие шоу-румы будут служить неким позиционирующим элементом для банка. Одного шоу-рума для банка будет достаточно, чтобы коммуницировать с рынком. Даже финтех-компании, которые есть на рынке, будут понимать, какие у банка есть технологии, и они будут пытаться с ним сотрудничать.
Кстати, шоу-рум-технологии желательно иметь каждому банку, не обязательно цифровому. К сожалению, пока в Казахстане нет ни одного банка с шоу-румом.
- Какие форматы цифровых банков могут перенять БВУ Казахстана?
- Примеров очень много. Наиболее интересный для меня, это, конечно, Atom Bank. Я был у них в головном офисе несколько раз и имел возможность встретиться со всеми подразделениями банка. У этого банка очень интересный подход к решению задач. Например, у нас еще нет ни одного встроенного PFM (персональный финансовый менеджер) сервиса в мобильном банке анализирующего исторические расходы клиента, а они уже несколько лет назад разработали систему, предугадывающую расходы клиента.
Одним словом, для начала надо стать действительно цифровым банком, а не имитировать его. Следующим шагом может быть адаптация продуктов, которые уже давно придумали, осталось только их копировать.
- Как насчет коллаборации банков с партнерами…
- Вариантов коллаборации большое количество. Пока наши банки на базовом уровне выстраивания интеграции с госорганами, когда через интернет-банкинг можно оплачивать услуги госорганов. В той же России одна из служб геолокации уже стала сотрудничать с банком и АЗС, создав функцию, позволяющую без труда заправить автомобиль. Например, при въезде на АЗС приложение уведомляло, к какой колонке подъехать авто для заправки, после спрашивало клиента: «Вас заправить?» Если клиент соглашался, нажав «Ок», с его счета мгновенно списывалась сумма за бензин марки, которую он обычно использует. Аналогичную схему могут создать и наши банки с АЗС.
Банк также может придумывать с магазинами техники разные смежные проекты. Например, можно настроить приложение так, чтобы оно фиксировало длительность нахождения клиента в определенных локациях. Так, если человек побывал в магазине 10 минут, то ему на смартфон сразу придет сообщение от банка «вы можете взять в рассрочку технику на такую-то сумму». Может, он и не собирался что-то приобретать, но если ему одобрили заем, то он может и решится на покупку. То есть банк как бы предугадывает потребности клиента.
Запустить коллаборацию банк может и с кофейней. Приложение может отслеживать те кофейни, где его клиенты чаще всего бывают. Банк может дарить клиенту каждую пятую кружку кофе из этой кофейни, то есть ему достаточно договориться с кофейней, чтобы взамен на трафик она предоставляла скидки его клиентам. Таким образом, банк будет формировать пул лояльных довольных клиентов, кофейня – наращивать трафик и прибыль. Такие проекты можно организовывать с автомойками, салонами красоты и другими точками. Экосистема будет расти, и клиент будет смотреть на банк как на помощника, он будет показывать, где клиенту выгодно приобретать товары и услуги.
- Каких трендов можно ждать на банковском рынке через 10 лет?
- В течение 10 лет в Казахстане появится два ярко выраженных экосистемных розничных банка. Их филиалы будут сокращены до минимума. И будет пара банков, которые будут пытаться повторить их успех. У нас рынок слишком маленький для того, чтобы на нем работали 10 цифровых банков, двух будет достаточно. Еще один тренд – появятся специализированные банки: по рознице, ипотеке, МСБ, в корпоративном секторе. Банки будут стремиться как можно больше услуг оказывать онлайн, создавать свои экосистемы.
