В группе компаний ФНБ «Самрук-Казына» запущен процесс трансформации. Это достаточно емкий проект, подразумевающий как оптимизацию управления компаниями фонда, так и модернизацию производства. При этом в самом фонде «Самрук-Казына» имеется ряд компаний, успешность которых даже в условиях, предшествовавших трансформационным сдвигам, не вызывала особых сомнений. Это несколько компаний, давно идущих в ногу со временем, старающихся вовремя осмыслить не только внутристрановые, но и перспективные международные тренды. Насколько новый процесс поможет стать им еще лучше, какие вызовы стоят перед ними в настоящее время, как они собираются дальше развивать свой менеджмент и корпоративную культуру. Об этом наш сегодняшний разговор с управляющим директором по программе модернизации АО «Казахтелеком» Сергеем Назаренко.
- Сергей Александрович, в конце 2014 года ФНБ «Самрук-Казына», дочерней компанией которого является АО «Казахтелеком», объявил о планах масштабной трансформации в холдинге и его дочерних структурах. При этом одним из приоритетов заявлено повышение эффективности деятельности компаний через внутренние преобразования. «Казахтелеком» работает на массовом рынке, у него миллионы клиентов. В данном контексте какие меры предпринимаются в вашей компании для повышения эффективности бизнеса?
- В рамках программы трансформации в «Казахтелекоме» мы, среди прочего, реализуем инициативы, направленные на централизацию административных и поддерживающих функций, оптимизацию уровней управления, изменение региональной модели управления и, конечно же, обновление организационной структуры, что само собой вытекает из вышеуказанных действий.
Как вы заметили, мы являемся провайдером услуг телекоммуникаций и информационных технологий для миллионов клиентов, как корпоративных, так и розничных. Одной из стратегических целей трансформации нашей компании является повышение фокуса на клиентов, поэтому в компании структурные изменения будут ставить во главу угла интересы и потребности наших абонентов из двух разных сегментов. Поэтому мы ставим себе задачу построить сегментные вертикали, то есть самостоятельные подразделения, отвечающие за работу, соответственно, в сегментах B2C и В2В. Подходы к управлению бизнесом, продуктами, а также каналы продаж и сервиса в розничном и корпоративном сегментах значительно отличаются друг от друга, в связи с чем было принято решение разделить эти два направления в организационной структуре «Казахтелекома». Как показал анализ, сотрудники должны полностью концентрировать внимание и усилия на нуждах и требованиях той группы абонентов, за которую несут ответственность. При таком подходе также будет проводиться усиление функциональных вертикалей. Это значит, что структурные подразделения Корпоративного центра и филиалов Компании будут теснее взаимодействовать друг с другом в ходе исполнения общих целей и задач. При этом ряд функций будет централизован, что поможет повысить скорость внедрения изменений на местах. К примеру, реализуется обширный проект по централизации технического направления с созданием центра управления сетями телекоммуникаций, продолжается создание единого контакт-центра, завершено объединение филиалов ГЦТ «Алматытелеком» с Алматинской ОДТ и ГЦТ «Астанателеком» с Акмолинской ОДТ. Также одним из результатов централизации станет создание Общего центра обслуживания (ОЦО), например, по кадровому делопроизводству, в дальнейшем предполагается централизовать юридическую службу, отдельные функции финансового направления. Эти меры приведут к повышению эффективности и качества работы, повышению показателя управляемости компании.
- В целом насколько процесс трансформации действительно необходим для вашей компании? Ведь, с одной стороны, он призван поменять принципы управления, но ведь, насколько известно, «Казахтелеком» уже является достаточно успешной компанией на рынке телекоммуникационных услуг.
- Надо отметить, к пониманию необходимости преобразований в нашем бизнесе мы пришли еще в 2013 году, когда приступили к разработке нашей обновленной стратегии. В мировой отрасли телекоммуникаций четко прослеживались тренды, способные сильно изменить ландшафт рынка. К ним относятся стагнация на рынке фиксированной телефонии, стагнация на рынке мобильной голосовой связи, «каннибализация» «мобильного голоса» мобильным доступом к интернету за счет приложений-мессенджеров с функцией голосового вызова; растущее проникновение фиксированного и мобильного широкополосного доступа к интернету, как следствие, усиление конкуренции на этих рынках, конвергенция фиксированных и мобильных технологий, развитие облачных технологий, конвергенция телекоммуникаций и информационных технологий. Одни из этих тенденций представлялись серьезным вызовом, другие – возможностями. Перед нами, как флагманом отрасли телекоммуникаций Казахстана, вопрос о путях дальнейшего развития встал особенно остро, потому что «Казахтелеком» – ведущий оператор в стране, по сути, представляющий собой значительную часть телекоммуникационной инфраструктуры. В ходе работы над стратегией мы осознали, что по результатам бенчмаркинга с сопоставимыми международными компаниями, у нас есть ряд возможностей для повышения эффективности нашей бизнес-модели, применения лучших практик ведения бизнеса. Также было очевидно, что у нас есть все ресурсы для того, чтобы воспользоваться трендами, чтобы дальше развить наш бизнес – опять же, обширная инфраструктура, большой портфель услуг, широкая сервисная сеть, многочисленная абонентская база. На основе этих ресурсов нам необходимо было комплексно подойти к стратегическим вопросам и определить области улучшения бизнеса и новые перспективные направления развития.
Так, в 2014 году мы разработали и приняли обновленную Долгосрочную стратегию развития группы компаний АО «Казахтелеком» до 2020 года, в которой определены области улучшения бизнеса и новые перспективные направления. Для того чтобы обеспечить необходимый рост эффективности инвестиционной и операционной деятельности, мы, глубоко проанализировав все аспекты бизнеса, запустили Программу трансформации и начали реализацию комплекса взаимосвязанных изменений и нововведений. Сейчас они включают 23 блока инициатив, 63 проекта, направленных на повышение эффективности компании, следование принципам клиентоориентированности, ускоренное внедрение инноваций, укрепление лидерских позиций на рынке.
Время показало, что мы выбрали правильные меры. По итогам прошлого года план Группы компаний по доходам мы выполнили, но важнее то, что мы перевыполнили план по чистой прибыли. Это говорит о том, что мы приняли культуру бережливости, повышая эффективность деятельности и оптимизируя расходы. Мы смогли качественно перестроить базовые принципы управления, принять реалии и условия рынка, оперативно отреагировать на изменения, достичь ряда «быстрых побед» в рамках программы трансформации и, как следствие, повысить доходность компании. Именно такие меры важны в настоящее время.
Благодаря проведенной работе изменился и имидж «Казахтелекома». Еще вчера нас рассматривали в качестве оператора фиксированной телефонии и провайдера услуг доступа к интернету, а сегодня нас воспринимают уже в качестве современной компании, мультисервисного оператора, предоставляющего большой спектр услуг телекоммуникаций и информационных технологий. И это на самом деле так – мы развиваем самые разные направления нашего бизнеса, укрепляя позиции на телекоммуникационном рынке.
Помимо устойчивого технологического развития, компания работает также над сохранением эффективности подходов корпоративного управления. Так, в 2015 году в компаниях группы АО «Самрук-Қазына» проведена диагностика корпоративного управления. По ее результатам рейтинг корпоративного управления АО «Казахтелеком» остается стабильно высоким, что позволило компании сохранить за собой лидерство среди группы компаний Фонда.
В 2015 году одно из ведущих международных рейтинговых агентств Fitch Ratings подтвердило долгосрочный рейтинг эмитента АО «Казахтелеком» на уровне «BB», прогноз «Позитивный». На подтверждение рейтинга повлияло решение о создании совместного предприятия путем объединения мобильного бизнеса АО «Казахтелеком» и Тele2, что, по мнению аналитиков, позволит значительно укрепить позиции АО «Казахтелеком» в сегменте предоставления мобильных услуг.
В 2015 году нам удалось достигнуть поставленных целей, повысить доходность компании, в очередной раз оправдать доверие акционеров.
- В АО «Казахтелеком» признают, что будущее телекоммуникационных услуг сосредоточено в комбинации фиксированной и мобильной связи. В настоящее время что делается вашей компанией, чтобы и эта услуга оказалась доступна широким слоям населения? Как это будет работать на практике?
- Тренды поведения потребителей показывают, что получение услуг через мобильные устройства растет очень быстро. Стационарные компьютеры и даже лаптопы давно уступили свое место смартфонам и планшетам. Это становится вызовом для классических фиксированных операторов связи. Без учета этого факта и без стратегии конвергенции бизнес фиксированных операторов будет сильно стагнировать и уступать рынок мобильным операторам. Услуги должны быть там, где в данный момент находится потребитель. Именно поэтому нами была запущена услуга «Универсальный номер», которая объединяет преимущества городской и мобильной связи в одном номере от «Казахтелеком» и «Алтел». Звонок на ваш городской номер вы принимаете на свой мобильный – точно так же, как взяли бы в руки городской телефон. Вы всегда остаетесь доступны для связи и разговоров – пакет предусматривает 180 минут бесплатного общения в день внутри сети. Кроме этого, пакет включает высокоскоростной мобильный интернет 4G.
Главной особенностью «Универсального номера» является возможность без ограничений звонить c городских номеров на мобильные номера своих родных и близких. Таким образом, «Универсальный номер» интересен не только с точки зрения удобства, но и экономии расходов на связь. Оплата за «Универсальный номер» по факту исключает риск внезапного отключения услуги из-за закончившегося баланса.
Наряду с преимуществами, которые предоставляет услуга «Универсальный номер» для физических лиц, она также помогает решать повседневные задачи представителей среднего и малого бизнеса. Корпоративная сеть связи, объединяющая рабочие фиксированные номера, мобильные номера и городские номера на мобильных телефонах сотрудников, позволит звонить без ограничений:
- с рабочих и домашних фиксированных телефонов сотрудников на городские номера, прописанные в SIM-картах мобильных телефонов сотрудников;
- на мобильные номера сотрудников;
- на любые городские номера сотрудников, клиентов, партнеров и т.д.
Клиенты смогут бесплатно дозвониться до мобильного абонента по «Универсальному городскому номеру». Таким образом, предприниматель или сотрудник компании не будет привязан к офису с фиксированным городским номером в страхе пропустить важный звонок. «Универсальный номер» дает возможность быть мобильным с городским номером.
Немаловажно и наличие высокоскоростного мобильного интернета по технологии LTE, который позволяет оперативно реагировать на деловые сообщения в электронной почте, а также получать доступ к корпоративным информационным системам вне зависимости от местонахождения сотрудника.
- Сергей Александрович, как, по-вашему, должна быть выстроена эффективная внутренняя бизнес-модель компании?
- Естественно, универсального рецепта, который подходил бы любой организации, не существует. Если говорить о внутренней эффективности, ее развитие в нашей компании основано на четырех элементах – организационное развитие, повышение эффективности процессов и эффективность персонала, а также развитие корпоративной культуры.
В плане организационного развития речь идет о совершенствовании нашей структуры, о чем я рассказал ранее. Мы создаем сегментные и функциональные вертикали, что подразумевает, в том числе, централизацию отдельных функций, оптимизацию уровней управления, изменение модели регионального управления.
Безусловно, организационная структура тесно связана с бизнес-процессами, эффективность которых необходимо повышать. Работу в этом направлении мы начали с глубокого анализа имеющихся на данный момент процессов с целью выявить, какие из них мы можем ускорить, а какие необходимо изменить, чтобы сократить прямые затраты. Примером такого проекта является оптимизация инвестиционного процесса компании. Инвестиционный процесс очень важен для любой организации, он является основой для долгосрочного развития компании и ее эффективности в будущие периоды. В рамках этого процесса важно правильно оценить инвестиционные проекты с точки зрения их параметров, а также использовать правильные критерии, позволяющие определять приоритетность тех или иных инвестиционных проектов. На основании этих критериев принимается решение о включении проектов в инвестиционный портфель. Таким образом, улучшая инвестиционный процесс, мы одновременно вносим улучшения в будущую работу компании.
Другой проект, над которым ведется работа, это оптимизация закупочного процесса. От того, как эффективно будут спланированы закупки, зависит цена, по которой товары и услуги будут приобретены. Здесь важны своевременная консолидация потребностей разных подразделений и их распределение в течение года. Оптимальный закупочный процесс может дать существенный вклад в улучшение финансовых показателей компании.
Помимо процессов, важна, естественно, эффективность сотрудников. Повышение эффективности персонала включает в себя так называемую систему управления производительностью. Ее суть заключается в постановке перед работником четких, измеримых целей и задач на соответствующий период в виде ключевых показателей результативности (КПР), от выполнения которых будет зависеть вознаграждение работника. Также будет внедрена система индивидуального развития, которая позволит каждому сотруднику сконцентрироваться на развитии своих знаний и навыков, повысить личную эффективность и результативность.
Другой важный элемент системы повышения эффективности – внедрение новой системы оплаты с учетом оценки должностей или грейдов, то есть ранжирования должностей по таким критериям, как уровень квалификации, сложность выполняемой работы, степень ответственности должности, самостоятельности в принятии решений, влияния на стратегические цели и бизнес-результаты компании и т.п. Использование системы грейдов при оплате труда позволит достичь ряда преимуществ, в числе которых достижение внутренней справедливости, когда должности одинакового уровня имеют идентичный диапазон окладов, повышение результативности персонала за счет стимулирования, поскольку от результативности будет зависеть размер должностного оклада.
Также одним из важных направлений является обучение и развитие персонала. На 2016 год мы поставили себе задачу по построению соответствующей системы, включая структуру службы обучения и развития, внедрение соответствующих регламентирующих положений и процедур. Так, будут разработаны требования к профессиональным компетенциям работников, система оценки обучения, выстроена модель взаимодействия с дочерним Корпоративным университетом, создаваемым на базе Дирекции «Академия инфокоммуникационных технологий» (ДАИКТ). Его деятельность будет осуществляться в соответствии с лучшими примерами и стандартами мировой практики. Кроме того, мы создаем единую ИТ-платформу совместно с Корпоративным университетом «Самрук-Казына», благодаря которой работники «Казахтелекома» получат возможность выбрать курс обучения в режиме онлайн согласно индивидуальному плану развития.
Компания намерена сохранить коллективные ценности, веру в общее дело, приверженность традициям и принципы, которых придерживаются сотрудники. Одним из основополагающих направлений работы является следование принципам корпоративной культуры. При этом учитываются ее базовые элементы – история, продукты, рынок, технологии, стратегия, характеры сотрудников, стиль управления, национальные особенности, которые влияют на социальную и психологическую среду организации.
Осознание того, что высокий уровень развития корпоративной культуры неразрывно связан с трансформацией компании, слаженная работа по приведению деятельности в соответствие с высокими требованиями в итоге приведут к изменению бизнес-процессов, образа мышления, поведения людей, а значит культуры компании в целом. В 2016 году планируется активная фаза действий в данном направлении – диагностика текущего состояния корпоративной культуры, разработка образа целевой корпоративной культуры, подготовка плана действий для обеспечения изменения корпоративной культуры. Это долгосрочный и самый важный элемент проекта, который может повлиять на все сферы деятельности компании: бизнес-процессы, подходы к ведению бизнеса, систему взаимоотношений в компании, на каждого сотрудника компании от монтажника до председателя правления.
Согласно прогнозам, которые сделаны на этапе планирования и оценки объема предстоящей работы, успешное выполнение указанных инициатив повысит рабочую атмосферу в компании, упростит и унифицирует внутренние процессы, позволит усилить эффективность деятельности и обеспечит реализацию стратегии АО «Казахтелеком», что приведет к укреплению лидирующих позиций на рынке и закреплению в качестве мультисервисного оператора.
- В условиях экономического кризиса одним из главных трендов корпоративного управления стала возможность оптимизировать бизнес-процессы настолько, чтобы они не только давали максимальный эффект, но и экономили бюджеты программ. По итогам 2015 года удалось ли на определенных участках деятельности АО «Казахтелеком» добиться прогресса в этом вопросе? И в целом насколько экономически емкими являются те проекты, которые в минувшем и текущем году осуществляло и продолжает реализовывать АО «Казахтелеком»?
- Да, по итогам реализации проектов трансформации за прошлый год мы видим четкие финансовые эффекты. По одним проектам финансовые эффекты выражаются в увеличении доходов, по другим – в экономии бюджета. Общий эффект от программы трансформации на свободный денежный поток за прошлый год составил 16 млрд тенге. В этом году мы ожидаем еще большей цифры.
