В своем интервью для проекта HiPO Talks Гурам Андроникашвили, заместитель председателя правления ForteBank рассказал не только о внутренних изменениях для сотрудников, но и об уникальном 10-летнем опыте работы «без выходных» в топовом инвестбанке.
— Гурам, когда читаешь о вашем опыте работы, такое ощущение, что вы Джеймс Бонд, но в финансах. Вы 9 лет проработали в JP Morgan, участвовали в сделках почти во всех странах Восточной Европы. Вы пришли на позицию аналитика, а ушли с позиции вице-президента. Расскажите о своем опыте более подробно?
— Я изучал экономику в Durham University (Великобритания) и на предпоследнем курсе начал задумываться о том, чем я хочу заниматься в жизни. Понятно, что в 17 лет при поступлении я не имел никакого представления о бизнесе, как им заниматься или управлять. И только во время учебы я понял, что мне интересно, что будет перспективным и где я могу себя реализовать.
Было 2 основных направления – управленческий консалтинг и инвестиционный банкинг. В управленческом консалтинге ты работаешь как консультант: приходишь в компанию, рассматриваешь ее извне и предлагаешь свои решения. Такая работа очень интересна тем, что ты всегда работаешь с компаниями в различных специфических индустриях и можешь предложить опыт других компаний. Ты можешь работать с заводами Toyota, FIAT, Ford и изучить их бизнес-процессы, сразу получить лучшие знания из практики каждого из них, чтобы потом реализовать эти знания на новом строящемся заводе.
Инвестиционный банкинг – это работа с самими компаниями. Мне все время было интересно, как финансируются компании, как они оцениваются, как они продаются. Как вообще двигаются финансовые рынки. Для меня, как человека, выросшего в СССР и никогда не касавшегося таких вопросов, все это было действительно необычно и интересно.
Я подал свои резюме практически во все крупные инвестиционные банки, это 5-6 топовых финансовых институтов, которые ты особо не различаешь, будучи студентом. Одним из них был JP Morgan. Процесс отбора кандидатов был очень сложный. Я недавно смотрел статистику – попасть в JP Morgan труднее, чем попасть в Harvard, а в Harvard на 1 место 100 кандидатов. Я знаю, что это действительно так. И когда ты видишь такую конкуренцию за работу, становится немного страшно.
Отбор разделен на этапы: сначала online тестирование, затем интервью, а затем окончательный тур – Super Saturday — это 1 день, в течение которого ты получаешь свой кейс, пишешь аналитику, готовишь свои предложения и в конце дня презентуешь результаты. Ты уходишь домой и ждешь звонка. Вечером после обсуждений понравившимся кандидатам звонят и делают предложение о работе.
Когда вечером мне позвонили из JP Morgan, я сразу же принял предложение и не стал тратить время на другие собеседования.
Я начал работать в 2001 году, это было время, когда случился DOTCOMөкризис, если помните, все цены интернет-компаний очень быстро выросли в 1999—2000 гг., а в 2001 году все очень быстро рухнуло. И это имело влияние не только на интернет-индустрию, но и на все рынки.
Первые 2 месяца инвестиционный банк вкладывает во всех кандидатов, ты только проходишь классы, где тебя учат базовым навыкам, которые нужны для работы в инвестиционном банкинге. В этот период каждую неделю проводят тестирование, и если ты не сдаешь тест, то покидаешь компанию. Это очень напряженная ситуация. В моем европейском классе в начале было 130 человек, а к концу первого года осталось всего 30. Многие из кандидатов не захотели иметь тот стиль жизни, который требует эта работа, многие просто не выдержали, а остальных уволили. Можете себе представить какой высокий уровень стресса приходится испытывать, когда начинаешь работать в крупной компании с большими ожиданиями, а вокруг рушатся финансовые рынки, при этом людей постоянно увольняют. Но это хорошая школа выживания в любой эволюционной системе, проходя которую ты становишься сильнее.
— Если это то, что каждый встречает на «входе», то что тогда значит работать в ведущем инвестиционном банке?
— Когда я рассказываю о работе в JP Morgan, большинство людей этому не верит (смеется) и воспринимают как преувеличение. Так происходит просто потому, что в целом у людей везде мало опыта работы напрямую с инвестиционными банками.
Попробую описать типичный рабочий день. Стартовые часы работы 9:00-9:30 утра и первые 2-3 года ты работаешь в среднем до часу-двух ночи, вообще без выходных. Работа очень «времяемкая». Команды очень маленькие, потому что намного быстрее работать в небольших группах, чем в больших. При этом все клиенты очень требовательные, и ты работаешь над вопросами, которые реально очень важны для этих компаний. Они требовательны и в качестве, и в скорости работы.
Клиенты платят большие деньги за уровень анализа, знания рынка, правильное выстраивание тактики, мышления. Речь идет о миллионах долларов, и когда вы платите такие деньги, то ожидаете получить именно сегодня то, что нужно сегодня. Крайний срок – завтра, даже если этот анализ в обычных условиях может занять неделю.
Наша работа в этом и заключалась, а твой круг коллег – очень опытные люди, которые многого достигли в жизни, были топовыми студентами в топовых университетах. Если ты был лучшим в своей группе университета, в своем классе школы и даже лучшим в детском саду, то попадая в эту среду, вдруг понимаешь, что ты такой средненький, нормальный человек. Это своего рода вызов, который двигает всех вперед.
В инвестиционном банкинге ты работаешь с руководителями и акционерами компаний, которые являются лидерами на своих рынках. Это очень интересно, когда тебе 23-25 лет, ты учишься тому, как они решают свои проблемы, как они мыслят, как они реагируют на разные ситуации, ты получаешь очень богатый опыт.
В JP Morgan, независимо от твоего возраста или ранга, тебе позволяют делать то, что ты способен сделать. Если ты можешь вести крупный проект, тебе могут доверить это делать. И такая ответственность заставляет быстро расти в профессиональном плане.
В 2010 году, когда я ушел из JP Morgan, из моего европейского класса там осталось всего 3 человека. Работать в таком ритме 9 лет очень тяжело, поскольку это имеет влияние и на личную жизнь.
— А что вас мотивировало эти 9 лет оставаться? Первое время – это возможно, зарплата, но это только до определенного уровня драйвер.
— Я просто понимал, что то, где я нахожусь – не только мое достижение, но и большая часть везения. У меня много друзей в Грузии, которые также хорошо учились, наверное, у них были такие же возможности как у меня, возможно даже лучше, чем у меня. Но мне просто немного больше повезло, и мне не хотелось упускать шансы, которые появляются в жизни.
Я очень часто видел людей на Западе, которые не были особенно мотивированны, и меня это немного смущало. Ведь у человека, рожденного в Англии, гораздо больше шансов в жизни, чем у людей, которые рождаются на пространстве бывшего СССР. И к тому, что ты пошел в хорошую школу в хорошей стране, с хорошим образованием, многие относятся как к данности. Я не хотел потерять шанс, который был мне предоставлен. Я амбициозный человек в отношении своего персонального роста и изменений, потому что все сделки, которые мы провели, к примеру, в Казахстане оказывали влияние на рынок в целом.
То же самое в отношении ForteBank: мы хотим построить что-то новое для рынка. Мне не интересно делать стандартные вещи, мне хочется изменить ту часть мира, которой я касаюсь.
— А какой была самая удачная и самая неудачная сделки в вашем опыте?
— Все сделки, о которых можно прочитать публично, являются удачными, так как они состоялись. Неудачными можно считать проекты, в которых была проделана большая предварительная работа, но безрезультатно. Что я имею в виду? Ты вкладываешь часть своей жизни, работаешь над проектом 6 месяцев, и в конце проекта говорят – он не получился. В инвестиционном банкинге это значит, что ты потратил впустую 6 месяцев своей жизни.
Инвестиционные банкиры – это не юристы, которые берут почасовую оплату; они получают оплату только в конце проекта. Банкиры работают бесплатно до того момента, пока не состоится сделка. Если она не закрылась, ты ничего от этого не получил для себя и для своей организации. Среди моих проектов почти нет успешных сделок по покупке банка. 90 % моей работы было покупать, продавать и выводить банки на рынки капитала. Мы очень редко покупали банки, при том, что покупка банка и подготовка банка к продаже одинаковы по временным затратам.
В начале меня это разочаровывало — мы тратили время на подготовку сделки по покупке банка, но, в конце концов, нашей финальной рекомендацией клиенту было отказаться. То есть мы говорим клиенту: «Мы знаем, что ты готов заплатить за банк 120 единиц, но не рекомендуем этого делать, потому что мы не можем финансово обосновать эту цену, а это важно в интересах ваших акционеров». Поэтому мы очень–очень редко покупали банки.
Но сейчас, оглядываясь на ситуации 5-10 летней давности, меня очень радует, что мы давали правильные рекомендации не покупать какие-то активы по завышенной цене. Через несколько лет все это проявляется, и в большинстве случаев, когда мы рекомендовали не покупать – мы были правы. Несмотря на наш прямой финансовый интерес в заключении сделки — ведь тогда мы получаем большую комиссию — мы рекомендовали клиентам отказываться.
Наша репутация и качество наших рекомендаций были для нас важнее, чем краткосрочный финансовый интерес. Этот принцип JP Morgan я стараюсь применять в своей жизни. Я думаю, намного лучше дать откровенный ответ и правильный совет, чем делать одноразовые транзакции.
— Часто лидерам приходится прощаться с людьми по разным причинам. Как вы проходите через такой опыт?
— Прощаться с сотрудниками всегда тяжело на персональном уровне. Часто это происходит не по личной воле менеджера, а, в большей части, для исполнения стратегии компании и по причине ухудшения экономической ситуации. Для меня это всегда самая тяжелая часть работы.
Есть также ситуации, когда человек просто не исполняет поставленные перед ним задачи. Если работник не знает свое дело и, что еще хуже, не готов вкладывать силы и время, чтобы познавать и учиться новому, то, я считаю, увольнение – это единственный вариант в интересах компании.
Часто такие люди осознают свою некомпетентность, но для них это норма – «ну ничего, я всю жизнь так работал и собираюсь так делать дальше». Для меня это неприемлемо. Мы живем в быстро меняющемся мире, и каждый из нас должен заниматься саморазвитием и понимать, куда движется сфера, в которой мы работаем. Кроме того, есть вещи, которые нельзя терпеть – человек может быть очень умным, идейным, но если он не честен в отношениях и в финансовом плане, то для меня это неприемлемо.
— В чем самое большое отличие между теми, кто работает в инвестиционном банкинге и в традиционном коммерческом банке или организации?
— Большая разница – это мотивация. В инвестиционном банке не нужно никого уговаривать и убеждать что-то делать. Можно было в 3 часа ночи позвонить своему коллеге и назначить встречу в офисе через полчаса, потому что в 7 утра нужно подготовить документ для клиента. Через полчаса он будет в офисе. Или, к примеру, у сотрудника свадьба, но ему нужно присутствовать на встрече с клиентом, и это значит, что жених появится в конце свадебной церемонии, успеет добежать до алтаря, а потом сразу сядет в такси и приедет на встречу. Люди поступают так не под давлением, а потому что изначально в банкинг набран именно такой пул людей — самомотивированных и желающих работать.
Именно в этом заключается разница между традиционным коммерческим банком и инвестиционным банком, но эта не разница между странами или менталитетом, эта разница в типаже людей и в их мотивации. В любых организациях люди пытаются найти баланс между своей личной и профессиональной жизнью, поэтому во многих организациях нужна система мотивации для роста профессионализма.
— Расскажите о том, что не хватает сотрудникам в банках, чтобы реализовать свои идеи, возможно, у них есть страх перед руководством или они руководствуются мнением «инициатива наказуема»?
— Не хватает инициативы и собственного мышления. Но это проблема не только в банках или в Казахстане, эта проблема существует во всем мире. Людям легче делать то, что говорят. Человек будет делать это каждый день, не понимая, полезен ли этот процесс для клиентов или организации.
Поэтому я все время говорю своим сотрудникам – если вы видите, что что-то нужно поменять, сделать более эффективным для создания удобства нашим клиентам – пожалуйста, обращайтесь. В нашем банке 8 членов правления и более 3 тысяч сотрудников, и очевидно, что 3 тысячи голов, которые будут предлагать идеи, гораздо лучше, чем 8 голов. При этом 3 тысячи сотрудников видят все процессы изнутри и каждый день с ними работают, и мы можем приложить усилия для того, чтобы измениться к лучшему.
В JP Morgan тоже говорили, если вы сможете придумать способ экономии, то вы получите премию за эту идею. И это реально работало. У нас было более 250 тысяч сотрудников в компании, и масштаб экономии в любом улучшении имеет большое значение. Менеджер не может быть специалистом во всех деталях. Если я курирую маркетинг, понятно, что сами сотрудники маркетинга должны быть в тысячи раз лучше, чем я. Моя задача – понимать задачи, выслушать варианты и стараться помочь им принять правильное решение.
То есть, эти два навыка – инициативу и специализацию – нужно в себе развивать.
— ForteBank сейчас активно разрабатывает новые интересные продукты, хочет изменить рынок. Вы делаете это вместе с текущей командой или привлекаете новых людей со «свежим» взглядом?
— Мы не делим людей на новую или старую команду, мы исходим из способности специалиста реализовать задачу. Для исполнения типичных для банка задач и процессов, работающих одинаково десятки лет, к примеру, организация кредитного досье, требуются люди не с новым мышлением, а с большим опытом. Другие задачи, к примеру, построить современный CRM в банке – это новая задача, и для ее исполнения требуется новый человек.
Банки не будут сильно отличаться от IT-компаний, будет старый бизнес – точки обслуживания, а есть новый бизнес, бизнес будущего – это больше IT сфера. Посмотрите последнее выступление Грефа о том, что мы уже опоздали. Замечательно, что есть такое осознание. Он говорил, что банк делает 40 тысяч изменений в год, а Amazon делает 10 тысяч изменений в день! Поэтому очевидно, что нам нужны люди, которые смогут воплощать технологии будущего.
— Расскажите о том, как вы меняете внутреннюю корпоративную культуру в банке и какие программы роста для сотрудников у вас существуют?
— Во-первых, мы ежегодно проводим оценку персонала на 360 градусов. В нашем банке важно, чтобы человек был не только хорошим исполнителем, но и хорошим руководителем для своей команды и хорошим «коллаборатором» с другими департаментами. Мы проводим оценку второй год и даем всем сотрудникам обратную связь, чтобы они знали какие стороны им необходимо развивать в себе на профессиональном и личном уровне.
Во-вторых, мы присвоили работникам различные звания, вместо должностей. Каждому званию присваивается определенный уровень заработной платы, который един по всему банку. К примеру, все старшие банкиры получают одинаковую зарплату в головном банке и в филиалах.
Я сравнивал зарплаты внутри банка, в других банках и мне было непонятно, почему люди даже внутри одного банка делают одинаковую работу, а получают по-разному. Я никак не мог этого объяснить, это создавало некомфортную обстановку внутри компании, и мы решили внести изменения.
Мы делаем ротацию сотрудников, чтобы у людей была возможность развиваться. Кроме того, мы хотим привлекать талантливых специалистов. К примеру, мы создали команду интернов из 16 лучших студентов, создали для них программу Forte Карьера. В течение года они работают в разных подразделениях Банка, чтобы изучить его полное функционирование и понять, где им больше всего нравится и хочется работать. Мы хотим, чтобы в целом людям было комфортно работать в ForteBank, чтобы оценка их работы была прозрачной, и каждый знал свои KPI. У всех сотрудников, интровертов и экстравертов, должны быть равные условия для продвижения в организации. В продвижении и карьерном росте играют роль именно эти показатели, а не личные отношения.
