Продавцы сладкого из Кыргызстана активно осваивают казахстанский рынок, в наших городах появляется все больше магазинов, брендированных в лилово-белых тонах. Бренд «Куликовский» развивает свою сеть в нашей стране, хотя еще совсем недавно дела в компании обстояли иначе. Новый генеральный директор решил полностью сменить концепцию компании, начиная от цвета вывесок и заканчивая меню. О том, как из маленькой кондитерской вырасти в большой бизнес, в интервью «Капитал.kz» рассказал генеральный директор кондитерского дома «Куликовский» Денис Гайворонский.
- Денис, как получилось, что человек, на первый взгляд далекий от кондитерской отрасли, стал управлять таким большим бизнесом? Чем вы занимались раньше?
- В кондитерском доме «Куликовский» я работаю в качестве генерального директора, то есть занимаюсь менеджментом. Наш кондитерский дом был основан в 1991 году семейной парой Олегом и Ильвиной Куликовыми, отсюда и название. В тот непростой год Олег Борисович вернулся из армии. Советский Союз рухнул, люди искали себя в новых сферах, думали, как и чем можно прокормить семью. Олегу всегда было интересно кондитерское дело, в свое время мама научила его печь торты. В советское время был очень популярен торт «Птичье молоко», который он с женой и стал печь дома. Сначала продавали его знакомым и друзьям, а после стали поступать заказы. Пекли этот торт в течение семи лет, а в 1997 году супруги взяли в аренду помещение, оборудовали цех, привлекли двух своих родственников в качестве сотрудников и расширили дело. Кстати, торт «Птичье молоко» по-прежнему есть в нашем ассортименте. В компании мы его называем тортом-дедушкой.
- Как вы попали в эту компанию?
- В 2011 году нас с другом пригласили в компанию в качестве бизнес-тренеров, я занимался оказанием консалтинговых услуг. Тогда в компании уже работало более 350 человек; кондитерский дом из домашней пекарни превратился в серьезное предприятие. Через несколько месяцев моей работы в качестве консультанта учредители компании предложили мне возглавить ее. Они сообщили, что достигли предела своих возможностей, поэтому им нужен был человек с прогрессивными взглядами и глубоким пониманием бизнес-процессов. Так как на тот момент у меня было два других бизнеса, нужно было взять время на раздумье. В этом кондитерском доме мне сразу понравилась корпоративная культура, построенная на командной идеологии. Думаю, из-за этого я и решил принять предложение. Условие было таким: моя заработанная плата в год будет составлять 1 сом плюс процент от прибыли. Таким образом, у меня была мотивация лучше и эффективнее развивать бизнес, так как мой доход напрямую зависел от прибылей компании.
- Вы как Стив Джобс, у него ведь тоже была заработная плата в 1 доллар…
- Я создал для себя западную систему мотивации, а Джобс для меня – бизнесмен, идеология которого мне близка. Во многих вопросах я действую по его принципу: «Безумцы, уверенные, что смогут изменить мир, на самом деле меняют его». Я стараюсь привить эти принципы всем топ-менеджерам компании.
- Как изменилась компания после вашего прихода?
- Когда я пришел в компанию, то в первую очередь провел ребрендинг. Раньше компанию знали как «Куликовский торт», а фирменный стиль бренда был оформлен в желто-красных тонах. Упаковка была непривлекательной, еще формата советских времен. Передо мной стояла задача изменить все полностью, модернизировать компанию.
- Ассортимент это как-то затронуло? Или были только внешние изменения?
- Да, изменения коснулись и ассортимента. Мы его расширили. Я пригласил кондитера из Франции Клода Менара, чтобы он нам помог в этом деле. Конечно, было сложно. Я уговаривал его полгода, ведь он не простой человек во Франции – Клод был личным кондитером у Патрисии Каас.
Вообще, я делю компанию на периоды «до» и «после».
- Где проходит граница?
- «До» – это основа, то, что было сформировано до 2012 года, а «после» – это уже компания, которая претерпела реорганизацию.
- Как клиенты отреагировали на новшества? Какова была обратная реакция?
- Так как мы стали использовать в производстве более качественные, исключительно натуральные ингредиенты, это привело к повышению цен и снижению продаж на 30%. Среди клиентов стали ходить слухи, что компанию продали то ли казахстанцам, то ли россиянам. «Что вы сделали? У вас новый шеф, у него дурная голова!» – это то, что мы слышали чаще всего. Потребителей пугала новая цена, некоторые клиенты стали отказываться от продукции. Первый год реформ был самым сложным, нас шатало из стороны в сторону, все было против меня.
Но я считаю, что изменения не могут происходить без каких-либо сложностей. В любом случае надо было пережить и переждать все возникшие трудности. Нужно просто переждать момент.
Цена вопроса
- Вы подсчитывали, сколько средств ушло на эту трансформацию?
- Ребрендинг мы провели 1 ноября, готовиться начали к нему еще с лета. Наши общие затраты составили более $120 тыс., сюда не входили операционные расходы, которые сложно посчитать.
- Сколько всего средств было вложено в развитие компании с момента вашего прихода? Были ли это собственные средства или деньги инвесторов или партнеров?
- За три года мы инвестировали в развитие компании более $3 млн, так как нам было необходимо произвести модернизацию оборудования, чтобы улучшить качество наших десертов, построить новый цех. Копить деньги «под подушкой» и ждать, когда их будет достаточно, – это несерьезно, поэтому на модернизацию мы взяли кредит в коммерческом банке. Таким образом, мы вложили собственные средства в развитие, не привлекая инвесторов. Деньги пошли на строительство цехов, покупку европейского оборудования, строительство морозильных складов, обновление автопарка. Нужно учитывать, что есть инвестиции не только капитализационного уровня. Например, мы запустили корпоративный университет – наши сотрудники постоянно повышают свою квалификацию через тренинги и семинары, так как для развития производства нам нужны высококвалифицированные кадры.
- То есть к вам может прийти человек и сказать «хочу у вас работать, научите» и вы возьметесь?
- Да, так можно, но для этого ему придется пройти серьезный конкурсный отбор. Мало того, что мы обучаем своих сотрудников, мы еще взяли под шефство местный кондитерский лицей. К сожалению, уровень образования у нас не самый высокий, государство сейчас не способно развивать его на должном уровне. Студенты проходят практику у нас на производстве, мы выявляем лучших из них, назначаем им стипендию и по итогам окончания учебы они приходят к нам на работу. За счет такой системы мы увеличили штат компании за последние три года на 150 человек, создав таким образом больше рабочих мест.
Новые земли
- Выход бренда на казахстанский рынок был одним из шагов реформаторского плана?
- Когда в 2012 году я пришел в компанию, в ней царил организационный хаос. Я много встречал таких компаний. Их я называю «тусовкой» или «фазендой».
- Это что за «термины»?
- Сейчас объясню. «Фазенда» к нашему отечественному бизнесу подходит больше всего. Это бизнес, который расфокусирован. В штате состоят в основном родственники, дяди, тети, и весь этот бизнес живет какой-то своей жизнью. Нет стратегии, нет долгосрочных планов. Да, такие компании стараются, что-то делают, но это все настолько шаблонно, что не дает практически никакого эффекта. А если и дает эффект, то он не уникальный, а позволяет только кого-то копировать. Мое мнение таково: трайбализм не позволяет бизнесу высокоэффективно развиваться и внедрять новые идеи. Когда я пришел в компанию, поставил условие: всю эту «тусовку» я реформирую и создам сильную команду, чтобы построить эффективную компанию с четким планом. Я объяснил учредителям необходимость такого подхода. Да, были слезы, паника, увольнения, но этот период нужно было переждать. В последующие два года несколько раз вставал вопрос о моем увольнении, так как люди боялись перемен, они просто не были к ним готовы.
- Когда все наладилось?
- Все пошло на лад, когда реструктуризация стала давать свои плоды. Я часто замечаю, как нашим компаниям не хватает времени, сил и терпения переждать такой переломный момент, когда происходит столько перемен. Это как наркотик. Я стал собирать всех топов с собственниками, и мы устраивали мозговой штурм. Через месяц мы определили пять целей. Первой целью было создание дочернего представительства в России, второй – занять 20% кондитерского рынка Алматы, третьей – построить новый цех, который будет способен производить 300 тонн продукции. Остальные пункты касались финансовой части. К концу этого года мы будем подводить итоги. Часть из того, что планировали, нам удалось достичь раньше.
- Я знаю, что вы очень активно расширяете сеть. Например, будете открывать магазины в Китае, уже открыли в Москве и нескольких городах Казахстана. С какими сложностями вы столкнулись при выходе на новые рынки?
- Выходить на другие рынки очень сложно. Необходимо много средств, и дело тут не в том, что нужны затраты на маркетинг, а в том, что нужно вкладывать средства в развитие своего продукта. Если наши десерты будут качественными, то нам не придется кричать об этом на каждом углу или расхваливать их неправдивой рекламой. Клиент сам оценивает качество, и если он осознает, что это хороший продукт, то будет приходить за ним снова и снова. Можно пойти другим путем: экономить на сырье, производить низкокачественный продукт, но вложиться в рекламу. Но это бесполезная стратегия, потому что люди могут отличить качественный продукт от плохого. В конечном итоге покупатель полюбит качественный продукт, а не красивую упаковку. Это как с молоком…
- А что с ним?
- Давайте будем честными: молоко со сроком хранения более двух недель – это уже не молоко, а молочный продукт, в изготовлении которого задействованы какие-то химические элементы, стабилизаторы и консерванты. Можно использовать природные стабилизаторы, но их стоимость высока. Поэтому производители используют более дешевые аналоги, которые накапливаются в организме человека и не очень хорошо на него влияют. Такие искусственные стабилизаторы добавляют в молоко, чтобы увеличить срок его хранения.
- Раз уж зашел разговор о продуктах, где вы их приобретаете, как отбираете?
- Здесь мы используем две модели отбора. Первая – это экономическая, то есть поставщиков продукции мы отбираем по принципу тендера. Вторая – по качественному принципу. На территории завода у нас есть собственная лаборатория, где специалисты проверяют все сырье, которое поступает к нам на производство. Например, муку заказываем из Казахстана, сахар – из Беларуси, молоко, масло и животные сливки – кыргызстанские. Настоящий немецкий качественный шоколад Lubecaмы привозим из Германии. Воду используем кыргызстанскую – она богата минералами. На территории завода есть две собственные скважины, которые обеспечивают нас чистой водой.
- Качество продуктов и определяет ценовой сегмент?
- На рынке Кыргызстана наша продукция рассчитана на сегмент средний и выше среднего. В стоимость продукции уже заложены все налоги, сырье и ручной труд. Несмотря на модернизацию оборудования, наши торты собирают вручную. Невозможно взять натуральные яйца и животные сливки, поместить их в аппарат, который «напечатает» вам торт. Когда мы вышли на рынок Казахстана, то поняли, что заняли долю рынка в средней ценовой категории. Как оказалось, стоимость продукции в Казахстане высокая не из-за дорогой себестоимости производства, а потому что на рынке наценка составляет больше 70%.
- Как насчет заморозки? Продукцию из Бишкека в другие точки везете замороженной?
- Европейцы говорят, что лучший консервант в мире – это холод. И это единственный консервант, который мы используем. Помните, еще наши бабушки и мамы хранили сливочное масло в морозильнике. По мере надобности его доставали, размораживали и употребляли в пищу. Животный белок, который находится в молоке, не меняет своей структуры, если его заморозить и разморозить. Тот белок, который был создан химическим методом (пальмовое масло, трансжиры), при разморозке меняет свою молекулярную структуру. Если их добавить в торт, то при разморозке они превращаются в кашу.
- Сказалась ли нынешняя экономическая ситуация на вашей компании и конечных ценах на продукцию?
- Да, сказалась на рентабельности. Если в 2014 году она составляла 20%, то по итогам 2015 года – 14-15%. Я всегда говорю, что кризис – в головах. Экономика любой страны держится на производстве, а производственным компаниям всегда есть где развернуться. Кризис есть, он ощущается, но если мы все начнем паниковать, то лучше не станет. Нужно искать другие пути развития, другие варианты выхода из ситуации. Надо уметь видеть возможности вокруг. Я, в принципе, рад тому, что сейчас наблюдается экономический кризис, так как он заставит снять розовые очки и начать двигаться. Если это осознать, то можно преодолеть любой кризис, ведь если будет развиваться бизнес, то будет процветать и страна.
