- Олег Николаевич, каково, на Ваш взгляд, состояние горно-металлургической отрасли в мире? Какие Вы можете отметить основные тенденции?
- Состояние горно-металлургической индустрии сегодня не самое лучшее, и это связано с рядом объективных причин. Во-первых, макроэкономическая ситуация в мире по-прежнему достаточно тяжелая. На отрасль влияют и известные геополитические события, в частности вопросы с доступностью финансирования.
Колебание цен на медь вызвали также события 2013 года в Китае: там появилось много компаний, которые использовали медь для финансирования различных, не связанных с производством меди проектов. Компании неиндустриального сектора покупали запасы меди, получали расписки и под эти расписки привлекали финансирование – в связи с этим рост спроса на медь в Китае был искусственно завышен. Правительство КНР приняло меры по ограничению спекулятивных торгов медью, цены в 2014 году резко снизились – более чем на 6% по сравнению с предыдущим годом. В течение всего этого года мы наблюдали дальнейший спад, особенно после событий на Украине, которые тоже оказали косвенное влияние на конъюнктуру.
Кроме того, в этом году произошел прирост объема производства меди – за счет увеличения объемов добычи на действующих рудниках, поступили дополнительные объемы с новых проектов. В дальнейшем рост потребления неизбежно будет поддерживать спрос на металл – по прогнозам даже самых консервативных аналитиков он может намного превысить производственные мощности медедобывающих компаний уже в 2017 году. К этому времени наш Бозшаколь уже наберет обороты, а на втором проекте – Актогае – начнется производство меди из сульфидных руд.
Сейчас же мы продолжаем оптимизацию нашего производства. Мы предпринимаем различные меры для снижения себестоимости в Казахстане – в среднесрочной перспективе она достигается за счет использования новых технологий, нового современного оборудования, и это позволит нам оставаться конкурентными долгие годы. Кроме того, у нас есть преимущество – близость к огромному рынку Китая. Даже с учетом замедления экономики, в абсолютных цифрах рост китайской экономики на 7-8% – это неимоверно большие суммы.
- Как Вы оцениваете состояние дел в отечественной горно-металлургической отрасли?
- Горно-металлургическая отрасль Казахстана неразрывно связана с мировым рынком. Если цены на металлы будут снижаться, то, естественно, будут страдать казахстанские производители. К сожалению, у нас нет существенного внутреннего спроса на металлы. Россия производит собственный алюминий, собственную медь, собственный цинк. Поэтому экспорт в Россию у нас очень ограничен, все экспортируется либо в Китай, либо в европейские страны, которые связаны с мировой конъюнктурой. Поэтому нельзя сказать, что ситуация в Казахстане чем-то отличается от мировой.
Единственное, что нам может быть помогло – это коррекция курса национальной валюты в начале года, все ожидали дополнительную стимуляцию экспортеров. Но как социально ответственные компании почти все экспортеры адекватно отреагировали и увеличили заработную плату своим работникам. Составляющая себестоимости в тенге, в основном, это заработная плата наших работников.
- Сегодня основной рынок сбыта медной продукции для Группы – это Китай. Есть ли в планах появление других стран-потребителей казахстанской меди?
- Прежде чем говорить о расширении, надо отметить, что мы еще не полностью освоили китайский рынок. Развитие КНР подразумевает строительство городов с населением свыше двух миллионов человек. Обновляется инфраструктура, китайское правительство выделяет большие средства для обновления энергопередающей инфраструктуры – и здесь, конечно, будет широко использоваться медь. Также Китай намерен серьезно заняться собственным производством электромобилей. Для сравнения могу сказать: в обычной машине используется 2-4 кг меди, в электромобиле будет использоваться от 18 до 25 кг.
В больших китайских городах очень остро стоит вопрос экологии, поэтому Китай неизбежно придет к повышению доли электромобилей. Будет увеличиваться применение электрооборудования, где естественным материалом для использования является медь, а это миллионы потенциальных потребителей «чистых» технологий.
Многие аналитики говорят, что настал конец медного цикла, что хорошие времена для меди закончены. Я считаю, наоборот. В производство вводится не так много новых проектов, находить и разрабатывать новые активы становится все сложнее. Динамика спроса на медную продукцию значительно опережает динамику производства. Во-первых, меняется технологическая составляющая, все пытаются переходить на экологически чистое производство, которое использует электричество, второе – это естественный рост производства, рост населения, в частности в Китае.
Между прочим, в развитых странах потребление меди на душу населения по сравнению с Китаем в несколько раз выше. Но сегодня мы будем расширять сотрудничество с уже существующими стратегическими китайскими партнерами, а потом уже будем смотреть дальше. Пока, с точки зрения транспортной составляющей, конечно, Китай для нас – приоритетный партнер.
- Несколько лет назад цена за тонну меди достигала 10 тысяч долларов, сегодня она гораздо ниже 7 тысяч. Прогнозы на ближайшие годы пока не оптимистичные. Насколько гибки стратегические цели Группы в случае развития негативного сценария?
- Мы всегда предусматриваем возможность развития негативного сценария, составляем бюджет производства, исходя из различных сценариев. Если цены будут повышаться, у нас появятся дополнительные средства, позволяющие ускорить запуск наших проектов. Если цена будет снижаться, у нас есть запас прочности, для обеспечения стабильных выплат зарплат нашим работникам, обеспечения стабильной работы нашего производства.
Когда мы строим долгосрочные планы, то не ограничиваемся текущим видением цены на медь – иначе невозможно ничего запустить. Для примера скажу: строительство рудника такого масштаба, как Бозшаколь, требует порядка 6-7 лет – от первого дня до запуска производства. Сегодня я вижу проблемы в том, что компании на рынке зачастую очень чувствительно реагируют на пожелания инвесторов: как только те говорят, что цена на медь пошла вниз и необходимо немедленно прекращать финансирование крупных проектов, многие крупные компании удовлетворяют их желания. Мы же смотрим в долгосрочной перспективе – и удовлетворяем желания наших стратегических акционеров. Тот, кто «заходит» в KAZ Minerals на 12-15 месяцев, вряд ли сможет оказать влияние на принятие решений. Если б мы не начали строительство Актогая и Бозшаколя в свое время, а ждали, когда рынок сочтет инвестиции возможными, то к моменту завершения строительства рудников цена на медь могла бы опять упасть.
Сегодня компания находится в отличном положении. Я верю, что неспокойная ситуация на рынке улучшится через пару лет, и мы как раз планируем запускаться – в конце следующего года стартует Бозшаколь, в 2017 году основное производство будет на Актогае. Когда рынки вернутся в благоприятное состояние, другие компании возобновят инвестиционные проекты, но на это уйдет время. KAZ Minerals тогда уже наберет полную мощность и будет готова к производству новых объемов. Я думаю, что преимущество будущих цен позитивно отразится на нас.
- Не так давно Группа завершила реорганизацию. Каковы были предпосылки для нее?
- В первую очередь сама идея реорганизации была направлена на оптимизацию производства всей Группы, на максимальную реализацию потенциала существующих активов.
Мы строим новые проекты, профинансированные Государственным банком развития Китая – это Бозшаколь и Актогай, их совокупные капитальные затраты достигают 4,5 млрд. долларов. Естественно, для развития рудной базы действующих рудников и модернизации производства необходимы дополнительные заемные средства, но компания, как вы понимаете, не имеет возможности занимать бесконечно. Тем временем есть зрелые активы, некоторые рудники эксплуатируются по 50-60 лет и нуждаются в реконструкции, модернизации, новом оборудовании для эффективной эксплуатации. Учитывая неуклонное снижение содержания меди на таких рудниках, необходимо дополнительное финансирование. Поэтому принимается решение овыделении новых проектов в отдельную компанию KAZ Minerals, которая берет на себя долги, и освобождении зрелых активов Корпорации Казахмыс от финансовых обязательств. В ранге частной компании Казахмыс в состоянии привлекать независимые инвестиции для развития рудной базы, оптимизации производства и модернизации оборудования.
Я не первый раз сталкиваюсь с аналитическими заключениями людей, которые, наверное, не до конца разобравшись в сути реорганизации, говорят о том, что Жезказган никому не нужен. Напротив, реорганизация направлена на освобождение предприятий Корпорации, чтобы позволить им самостоятельно развиваться. А долги должны выплачивать те активы, для которых они были взяты.
Итог реорганизации: в публичную KAZ Minerals вошли четыре рудника и три обогатительные фабрики Восточного региона (ТОО «Востокцветмет»), новые проекты Актогай, Бозшаколь и Коксай, медный рудник Бозымчак в Кыргызстане. В частном ТОО «Корпорация Казахмыс» отныне 12 рудников и четыре фабрики Жезказганской, Карагандинской и Балхашской производственных площадок, два медеплавильных завода и три электростанции.
- Один из критичных аргументов: публичная компания забирает себе лакомые куски Группы, оставляя корпорации истощенные месторождения. Как Вы это прокомментируете?
- Эти «куски» станут лакомыми, когда за них будут выплачены все долги. Начнем с того, что проекты, которыми мы занимаемся сегодня, 15 лет назад вообще не считались проектами – настолько низкое у них содержание меди. Вообще в мире на подобные месторождения стали обращать внимание, наверное, лишь лет десять лет назад – в связи с общемировой тенденцией истощения запасов меди. На Актогае, например, содержание 0,35%, на Бозшаколе – от 0,35% до 0,40%, в два раза меньше, чем в Жезказгане за 2014 год – там 0,80%. Для извлечения такого же количества меди нам потребуется вдвое больше добывать руды. Поэтому говорить, что это лакомый кусочек – с учетом медного содержания в руде, с учетом финансирования, которое должно быть потрачено для запуска этих рудников – я бы не стал.
- Несмотря на озвучиваемые планы, в прессе встречаются высказывания, что будущее обеих компаний выглядит неопределенным. У Вас наверняка свой горизонт видения перспектив? Что, по-Вашему, ожидается в ближайшие годы?
- Как у Казахмыса, так и у KAZ Minerals, планы весьма определенные, и мы видим развитие этих компаний не на годы, а на десятилетия вперед. Рудная база в Жезказгане позволяет работать как минимум следующие 20 лет. У Казахмыса есть месторождения, которые позволяют расширять существующую базу, еще огромный потенциал доразведки.
То же самое относится к KAZ Minerals – срок эксплуатации рудника Бозшаколь составляет более 40 лет, Актогая – более 50 лет. В ВКО рудник-долгожитель – Иртышский. Объемы производства здесь небольшие, но он даст работу еще многим поколениям на Восточной площадке.
Кроме того, мы думаем уже о следующих после запуска Бозшаколя и Актогая шагах – . для обеспечения будущего нашей компании было принято решение о приобретении прав недропользования на месторождение Коксай, которое по своей природе и размерам может быть сопоставимо с Бозшаколем и Актогаем. Его разработка тоже потребует больших инвестиций, сегодня мы предполагаем, что жизнь этого рудника может быть около двух десятков лет.
Что касается ближайших лет – нас ждет трансформационный период. По итогам года предприятия KAZ Minerals, как ожидается, произведут 80-85 тысяч тонн катодной меди, а уже к 2018 году мы планируем производить 300 тысяч тонн, и большая часть этого объема будет приходиться на новые рудники открытого типа – это один из самых динамичных темпов роста производства в мировой отрасли.
- Как Вы оцениваете геологоразведочные работы в Восточном Казахстане?
- Да, богатый потенциал Восточного региона еще даже не до конца изучен. Одно из самых больших преимуществ Восточного Казахстана в наличии полиметаллических руд, в отличие от Центрального и Южного Казахстана. Содержание меди гораздо выше, хороший состав попутной продукции. Но природа устроена так, что если у тебя открытый рудник, то там обязательно маленькое содержание, а если у тебя богатая руда с высоким содержанием меди и хорошей попутной продукцией – это обязательно будет подземный рудник с трудными условиями. Бесплатных пирожных не бывает, за что-то хорошее всегда нужно платить.
Мы очень позитивно смотрим на Восточно-Казахстанский регион, у нас есть программа геологоразведочных работ. Были выделены средства в 2014 году, мы предусматриваем в своем бюджете дополнительные средства на геологоразведку на 2015 и 2016 годы, чтобы планомерно увеличивать ресурсную базу этой площадки.
- Какие акценты делают в компании по развитию ТОО «Востокцветмет», где сосредоточены основные действующие предприятия?
- Стратегические планы Востокцветмета – это, конечно, пополнение рудной базы. В составе Востокцветмета есть рудник Юбилейно-Снегирихинский, отработку которого по всем геологическим планам ожидалось завершить уже в 2011 году, но благодаря дополнительным средствам, выделенным на геологоразведку, мы обнаружили дополнительные рудные тела на флангах и расширили запасы этого месторождения, что позволило продлить жизнь рудника на несколько лет. Мы предполагаем, что сможем проработать на Юбилейно-Снегирихинском руднике еще минимум два-три года. Геологоразведочные работы в районе рудника продолжаются, отмечены рудопроявления, не исключено, что там может быть обнаружено похожее месторождение. В случае подтверждения мы будем инвестировать в дальнейшее развитие.
В то же время наши специалисты ведут большую работу по расширению рудной базы и других действующих рудников, например, Артемьевского. Завершение отработки первой очереди рудника предусматривается в 2019-2020 годах, уже сейчас ведется работа по проектированию второй очереди. Пока рано называть точный объем инвестиций, но по первым подсчетам это несколько сотен миллионов долларов. Ко времени завершения работы на первой очереди мы хотим обеспечить плавный переход предприятия на отработку второй очереди.
На стадии завершения находится начатая несколько лет назад модернизация Николаевской обогатительной фабрики. Мы продемонстрировали, что в состоянии достигать поставленных целей. По плану мы должны были повысить извлечение меди с 70-75% до 88-89% – эти показатели на сегодняшний день достигнуты, иногда даже с превышением. Рекордный показатель извлечения был 92%, это, конечно, зависит от качества руды. В общем, эта работа продолжается, полное ее завершение планируется ко второму кварталу 2015 года. Остаются небольшие штрихи. Благодаря модернизации мы расширили мощность обогатительной фабрики с 1,6 млн до 2,2 млн тонн руды в год, и это позволит принимать руду с Артьемьевского рудника и потенциально новых месторождений.
- На какой стадии сейчас находятся проекты роста KAZ Minerals?
- Под проектами роста мы подразумеваем в первую очередь Бозшаколь и Актогай. Достаточно далеко мы продвинулись на Бозшаколе, с большой уверенностью могу сказать, что производство там начнется во второй половине 2015 года. Все необходимое для работы рудника оборудование, куплено, основные инвестиции сделаны, и риск перерасхода средств, как бывает на подобных мегастройках, крайне мал. Основная стоимость уже зафиксирована. Осталась только оплата работ подрядчиков, которая тоже зафиксирована. Общие капитальные расходы по проекту – 2,2 млрд. долларов, с подрядчиками заключено соглашение о работах под ключ.
Вообще Бозшаколь – это флагман не только в Казахстане, но и на территории бывшего Союза: это первое на постсоветском пространстве со времен освоения Жезказганского региона медное предприятие такого размера, с современным оборудованием и высокой производительностью труда. Горно-обогатительный комплекс будет добывать 30 млн. тонн руды в год а для добычи и переработки нам понадобятся всего полторы тысячи человек.
Это, естественно, накладывает особые требования к сотрудникам: они должны быть высококвалифицированными, поскольку будут эксплуатировать оборудование, с которым до сих пор специалисты ни в Казахстане, ни в России не сталкивались. Прямо на руднике мы уже организовали тренировочные центры, оснащенные симуляторами. После изучения основ техники безопасности предусмотрена разбивка по специфичным профильным тренингам. В целом, из-за своих масштабов рудник будет заметен не только в области, но и в стране – как налогоплательщик и работодатель.
Предварительные горные работы на Актогае планируем начать уже в начале 2015 года. К концу года ожидается первое производство продукции из окисленных руд. Первый концентрат из сульфидных руд мы рассчитываем получить в 2017 году.
Что касается рудника Бозымчак в Кыргызстане, то строительство полностью завершено, сейчас ведется тестовое производство. Мы уже производим пусконаладочные работы и рассчитываем, что постепенно будем набирать обороты: 50-70% от плановой мощности – в следующем году и 100% – в 2016-м.
- С какими затруднениями сталкивалась Группа в последние годы в процессе строительства Бозшаколя и Актогая? Почему был привлечен дополнительный подрядчик?
- Проекты такого масштаба не так часто строятся, и есть острый недостаток высококвалифицированных специалистов, которые в состоянии управлять подобными проектами. Это проблема не только в Казахстане, такая же проблема и в России, и в Австралии, и в Южной Африке. Как только начинается строительство крупного рудника, необходимо собрать высокопрофессиональную команду проектных менеджеров, а культура управления проектами, к сожалению, не так давно культивируется в нашей стране. В советское время многие предприятия достаточно толерантно относились к задержкам больших строек, перерасходу средств: не получилось, что ж, сделаем позже.
Когда речь идет о публичной компании, то за сроками сдачи и бюджетом проекта наблюдают очень и очень внимательно. От этого зависит успех вообще всей компании.
К сожалению, в Казахстане фактически нет подрядчиков, которые финансово в состоянии выдерживать требования таких масштабных проектов. Они могут быть хорошими производителями, но у них нет денег, чтобы финансировать свои нужды строительства. Как правило, подрядчику никто 100% предоплаты давать не будет. Оплата производится траншами по мере выполнения работ. Допустим, первый месяц они работают на свои деньги, потом выставляют счета, месяц уходит на то, чтобы принять эту работу, и только на третий месяц происходит оплата выполненных работ. То есть предприятие должно в состоянии выдержать как минимум 60 дней работы за счет своих средств. Не так много, к сожалению, в Казахстане компаний, которые настолько финансово устойчивы. Вот эта одна из проблем, с которой мы столкнулись.
Еще одна – низкая культура безопасности производства. Нам приходилось отказываться от подрядчиков, которые не воспринимали всерьез наши требования по безопасности, продолжали работать по старинке, не следовали правилам, установленным на наших строительных площадках. А мы уделяем особое внимание безопасности производства и, к примеру, в прошлом месяце достигли огромных успехов: 2 млн человеко-часов отработали без несчастных случаев.
В целом, даже в мире не так много компаний, которые имеют хороший опыт строительства таких масштабных проектов. На определенном этапе мы стали понимать, что генеральный подрядчик не в состоянии закончить строительство в сроки. А как я сказал, сроки для нас очень важны, тем более задержка сроков автоматически влечет за собой увеличение затрат. Мы были вынуждены привлечь дополнительного подрядчика – компанию Non Ferrous China, имеющую богатый опыт работы в Казахстане. Они занимались строительством алюминиевого завода для ENRC, работали вместе с нами в Кыргызстане: были генеральным подрядчиком на строительстве обогатительной фабрики на месторождении Бозымчак. Хорошо себя зарекомендовали, предложили конкурентные условия, и, учитывая наш совместный опыт, мы верим, что закончим проект вовремя.
- В прошлом компания сталкивалась с трудовыми спорами, и ситуация на Артемьевском руднике показала, что рабочие верят либо высшему руководству компании, либо руководству региона. Какова, на Ваш взгляд, роль профсоюзов в подобных ситуациях? И какой инструмент решения трудовых споров самый эффективный?
- Основной причиной возникновения трудовых споров я считаю неспособность линейных менеджеров на местах общаться со своими работниками. И сегодня в новой структуре между высшим руководством и руководством рудников минимальная прослойка менеджмента. Высшее руководство всегда видит, что происходит на предприятиях. К сожалению, до этого структура была громоздкой, и сигналы о том, что люди недовольны, доходили либо поздно, либо вообще не доходили. Местные менеджеры не могли обеспечить достойные условия труда или просто выслушать, чем недовольны люди, что надо сделать, чтобы улучшить их условия труда. Как показывает проведенный анализ, как правило, все возникавшие трудовые споры были исключительно из-за низкой квалификации менеджерских способностей директоров на предприятиях. Поэтому люди, не услышанные своим менеджером-руководителем, верят либо высшему руководству, либо руководству области.
Я считаю, что в этом случае роль профсоюзов очень проста – они должны вовремя услышать беспокойство людей и донести информацию до соответствующего уровня – руководства, которое в состоянии решить проблему. Профсоюзы не всегда своевременно реагируют на эти вещи, порой те, кто позиционирует себя защитниками интересов работников, узнают о проблеме, когда она уже обнажилась, а не до этого.
Я считаю, что профсоюзы должны действовать проактивно, и если существует какое-то недовольство, эти вопросы должны решаться с руководством на том уровне, где они могут найти решение.
- Вопрос о социальной деятельности Группы KAZ Minerals: на что сегодня важно обращать внимание?
- Мы продолжаем выполнение всех обязательств, принятых нашей Группой до реорганизации. Безусловно, мы будем оказывать социальную поддержку Восточно-Казахстанской области, где сейчас работаем, и в других областях, где будем работать в будущем. В целом, благосостояние государства растет, многие социальные объекты уже могут быть переданы местным акиматам, что и постепенно происходит. В тех местах, где мы являемся единственным работодателем, конечно, мы проявляем и будем проявлять заботу о своих людях.
- Как Вы можете охарактеризовать стиль менеджмента группы?
- Мы изучаем опыт других компаний и стремимся брать самое лучшее, что может быть использовано в Казахстане, продолжаем работу по оптимизации центрального управленческого аппарата. Между высшим менеджментом и производственниками должно быть как можно меньше слоев, посредников, всевозможных менеджеров, чтобы мы вовремя могли реагировать на все происходящие изменения. Мы пытаемся дать больше самостоятельности на местах, но для этого необходимо найти более квалифицированных людей, которые в состоянии пользоваться этой самостоятельностью. Компания хочет усилить, повысить работоспособность предприятий, а корпоративный центр должен осуществлять в основном функции создания политики, стандартов, представительские функции, формировать стратегические планы. Мы пытаемся перейти на эту модель.
- Какие факторы оказываются в приоритете при формировании руководящего состава?
- В первую очередь человек должен быть высококвалифицированным специалистом в своей области, в той должности, на которую принимается. Второе – менеджерские качества. Кроме того, что он хороший инженер, хороший горняк, маркшейдер или механик, при занятии руководящего поста он должен уметь общаться с людьми, правильно распределять трудовые ресурсы, делегировать свои полномочия. Он должен уметь учить людей, которые с ним работают, чтобы они могли действовать самостоятельно, и, естественно, он должен вовремя чувствовать атмосферу в коллективе. Вот два наиболее важных показателя: профессиональные качества как специалиста и профессиональные качества как управленца. Уже после этого, конечно, предпочтение отдается местным кадрам – они знают местное население, их заботы. Лишь потом учитывается все остальное – преданность и так далее. Мне кажется, когда люди довольны работой, когда они видят перспективу, то автоматически становятся членами общей команды и преданы компании.
- Вы опытный бизнесмен с широким горизонтом оценки ситуации в целом в республике. Какие видите сегодня барьеры для развития казахстанского среднего и крупного предпринимательства?
- Я не думаю, что сегодня можно отметить какие-то барьеры. У нас правительство ориентировано на поддержку бизнеса. Благодаря курсу высшего руководства страны Казахстан – современное, динамично развивающееся государство. Если у тебя есть желание и идеи, то инструменты, которые сегодня предоставляются бизнесменам, беспрецедентны для любой страны. Выделяемое финансирование, льготы, которые сегодня предоставляются для создания новых предприятий, инновационных предприятий, предприятий глубокой переработки – я считаю, что в республике есть все возможности для развития среднего и крупного бизнеса. Недавно я участвовал в инвестиционном форуме в Павлодаре, аким региона Канат Бозумбаев в своем выступлении сказал, что власть в области призвана помогать бизнесу, но не наоборот. Говорит, мы готовы работать 24 часа в сутки, чтобы оказывать всяческую поддержку бизнесу, и таких, как он, в правительстве и других областях очень много людей.
Благодаря недавней реструктуризации правительства у нас теперь получился практически принцип одного окна. Мы работаем с Министерством по инвестициям и развитию, его глава Асет Исекешев тоже оказывает очень большую поддержку, и весь спектр госуслуг, все, что необходимо для решения наших вопросов, находится сегодня в одном министерстве. Я не вижу больших барьеров для развития бизнеса в Казахстане.
