Все мы часто сталкиваемся и реализуем те или иные проекты, которые требуют постоянного чуткого контроля для успешности их реализации. В связи с этим одним из современных и наиболее перспективных методов управления в настоящее время является управление проектами, или проектный менеджмент.
Инструмент проектного менеджмента первоначально был разработан в США для организации промышленного производства комплексных продуктов, таких как, например, судов, самолетов и др. В современных условиях проектный менеджмент переместился из узкопрофессиональных кругов во все сферы бизнеса для решения различных задач: от разработки и подготовки к производству новых видов изделий до проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, а также разработки программных продуктов и т.п. Мировая практика показывает, что затраты на управление проектами составляют порядка 10% от бюджета проекта.
Проектный менеджмент, не так давно войдя в нашу жизнь, прочно укрепился в ней. Так, шесть лет назад в Алматы был создан Клуб проектных менеджеров, призванный объединить профессионалов в области проектного менеджмента.
Подробнее о роли и перспективах проектных менеджеров в Казахстане в интервью «Капитал.kz» рассказал секретарь клуба Дмитрий Бочаров, директор по развитию бизнеса ТОО «NOVELTY».
– Каков характер работы проектного менеджера? В чем его роль и задача в компании?
– На ваш вопрос о характере работы проектного менеджера нет однозначного ответа. По своему опыту могу сказать, что работа данных специалистов зависит от сегмента экономики, от отрасли, от специфики деятельности компании. Однозначно, что характер работы проектного менеджера всегда ненормированный, высокоинтеллектуальный и творческий, требующий от специалиста большой энергии, определенных технических, поведенческих компетенций и личных лидерских качеств. В основном характер работы обуславливают корпоративная культура и технологическая зрелость организации, в которой трудится проектный менеджер.
В одной из своих книг гуру проектного менеджмента Ричард Дилтс сделал замечательные выводы о «слабых сигналах», которые помогают системе определять свое положение в бизнес-пространстве и считывать будущее: «Улавливать и распознавать слабые сигналы, являющиеся индикаторами неблагополучия (так называемый «кожный» менеджмент), – это главное искусство проектного менеджера». По незначительным изменениям уловить назревающий конфликт интересов или слабое место в исполнении проекта, а также применить адекватные корректирующие действия для скорейшего достижения цели проекта – вот основные задачи менеджера.
– Какую ценность для бизнеса представляет проектный менеджмент?
– В настоящее время управление проектами – самый универсальный и оптимальный инструмент для быстрого вывода на рынок инновационной технологии, новой услуги или продукта. Используя технологии управления проектами, можно не только достичь целей проекта в установленные сроки, уложившись при этом в бюджет, но и существенно уменьшить затрачиваемые ресурсы бизнеса.
Применение лучших практик управления проектами позволяет оптимизировать количество персонала в проектных группах, оперативно планировать и актуализировать планы реализации проектов, своевременно реагируя на изменения ситуации в компании и на рынке в целом.
– Что вы вкладываете в понятие «проект»?
– В своде стандартов управления проектами PMBOK v.5, введенном в использование с 1 января 2013 года, дано определение: проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.
Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта, или признано, что они не будут или не могут быть достигнуты, или исчезла необходимость в проекте.
Определение «временный» не обязательно предполагает краткосрочную длительность проекта. Оно, как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Проекты также могут приводить к воздействиям на социальную, экономическую или окружающую среду, превышающим длительность самого проекта.
По определению ISO 21500 «Руководство по управлению проектами» – стандарта, введенного в использование 1 сентября 2012 года, проект состоит из уникального набора процессов, включающих координированные и контролируемые операции с датой начала и завершения, предпринимаемые для достижения цели.
– В чем особенность проектного менеджмента в Казахстане?
– Не секрет, что Казахстан существенно отстает от передовых стран Америки, Европы и Азии. Тем более в сфере управления проектами, портфелями проектов и программами. Осложняет это отставание и отсутствие национального стандарта по управлению проектами или хотя бы принятие международных стандартов на официальном уровне. В Казахстане нет устоявшейся системы обучения, подготовки, систематического профессионального развития и обязательной сертификации проектных менеджеров. Нет общего реестра проектных менеджеров Республики Казахстан, где была бы полная информация о менеджерах, об уровне их профессиональных компетенций и личного опыта, проектах, которыми они руководили, или отзывы руководителей и заказчиков.
Но для преодоления отставания и его последствий у республики есть большой потенциал и амбициозные планы. Президент страны Нурсултан Назарбаев поставил стратегические цели и задачи по форсированной индустриализации экономики. А для этого нужны успешные проекты, которые могут быть осуществлены квалифицированными, успешными проектными менеджерами и участниками проектных команд. Были сформированы концепция и программа развития проектного менеджмента в Республике Казахстан на 2010-2020 годы.
– Существует множество подходов к управлению проектами в зависимости от типа проекта. Не могли бы вы рассказать о нескольких, на ваш взгляд, наиболее удачных?
– Вы правы, существует множество подходов к управлению проектами в зависимости от типа проекта:
- предположение о неограниченности ресурсов, критичны только срок выполнения и качество. Метод PERT, метод критического пути;
- предположение о критичности качества, при этом требования к сроку и ресурсам достаточно гибки (под качеством здесь понимается полнота удовлетворения потребностей как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта). Гибкая методология разработки;
- предположение о неизменности требований, низких рисках, жестких сроках. Классические методы PMBOK, во многом опирающиеся на «модель водопада»;
- предположение о высоких рисках проекта. Метод «Инновационные проекты» (стартапы).
Варианты нейтральных (сбалансированных) подходов:
- акцент на взаимодействие исполнителей. Метод PRINCE2;
- акцент на взаимодействие процессов. Метод Process-based management.
Выбор подхода зависит от входных условий проекта и возможностей компании. В умелых руках любой метод может стать удачным.
– Как оценивается успешность того или иного проекта? Какие методы существуют?
– Мировая практикаоценивает проект как успешный, если отклонения от сроков его завершения и первоначального бюджета не превышают плюс/минус 5%.
Иногда успешность проекта определяется по степени достижения целей, указанных в плане.
– Не могли бы вы привести несколько примеров работы проектных менеджеров в нашей республике?
– В проекте разработки Национальной системы проектного управления по заказу Министерства индустрии и новых технологий РК в рамках Государственной программы форсированного индустриально-инновационного развития Республики Казахстан (ГПФИИР) в 2010 году я участвовал в качестве национального консультанта по управлению компетенцией проектного персонала. Особенность данного проекта заключалась в том, что проектная группа была разделена на два города – Алматы и Астану. Руководителю рабочей группы проекта Арману Евниеву пришлось постараться, чтобы наладить оперативное взаимодействие на этапе инициации. Еженедельно проводились сессии в Skype для планирования, анализа исполнения и обсуждения рабочих вопросов. Хранение проектных документов и рабочих версий было организовано на сервисе dropbox.com в электронной папке проекта с ограничением доступа. Работы велись дистанционно с привлечением международных экспертов. В рамках проекта были проведены: анализ мирового опыта управления проектами и крупными государственными программами, определение проблемных зон существующего подхода к управлению проектами, выработка рекомендаций и предложений по применению международных стандартов, предложения по приоритетным направлениям совершенствования существующей практики, разработка дорожной карты с 2010-го до 2014 года в сфере социально-экономического развития Казахстана, создание и внедрение системы управления индустриально-социальным развитием.
Результатом данного проекта стала разработанная концепция Национальной системы проектного управления, которая была подготовлена к печати и выпущена в виде брошюры ТОО «Агро Консалтинг НС» совместно с АО «Институт экономических исследований».
– Какие проекты в настоящее время реализует Клуб проектных менеджеров города Алматы?
– Клуб проектных менеджеров Алматы – это некоммерческая организация, деятельность которой осуществляется в соответствии с законодательством Республики Казахстан. Клуб создан в 2007 году как профессиональное объединение физических лиц и действует на добровольной основе в соответствии с Гражданским кодексом РК.
Поэтому сам клуб не реализует проекты, но им была создана электронная площадка – виртуальный офис управления проектами (ВОУП) – и сформирована единая команда лучших отечественных специалистов – профессионалов в области управления проектами. Также были созданы виртуальные группы клуба в социальных сетях.
Клуб проектных менеджеров Алматы непрерывно развивается и самосовершенствуется. Сейчас действительными членами клуба являются 157 участников, среди которых доктора (Ph.D) и кандидаты наук, профессора профильных вузов, представители топ-менеджмента известных казахстанских компаний, бизнес-тренеры и национальные эксперты, а также собственники и совладельцы компаний. Многие из членов клуба имеют международную сертификацию в области управления проектами (IPMA, РMI, MBA), подтверждающую их компетентность и успешный опыт проектной работы.
Для уже сертифицированных менеджеров клуб предоставляет площадку для совершенствования своих знаний и опыта путем подготовки выступлений и проведения практических занятий, дискуссий, деловых игр и мастер-классов по выбранным темам из любой области проектного управления.
Клуб проектных менеджеров Алматы является площадкой и профессиональной средой для обмена опытом проектных менеджеров из разных отраслей экономики и хозяйства.
– Каковы планы клуба в близлежащей и долгосрочной перспективе?
– Основной целью клуба является создание и развитие профессиональной физической и виртуальной сети национальных проектных менеджеров города Алматы и Республики Казахстан в целом, интегрированной в национальную и международные сети управления проектами.
Сопутствующей целью клуба является обучение и подготовка к сертификации молодых менеджеров. Но это больше относится к личным целям самих менеджеров, которые используют встречи клуба для самообразования и повышения своей осведомленности в области управления проектами.
Наш клуб сотрудничает с аналогичным клубом в Астане, секретарь – Константин Левин. Члены алматинского клуба, бывая в командировках в Астане, стараются организовать там мероприятие.
Хорошо бы создать аналогичные клубы в динамично развивающихся регионах Казахстана: на западе в Атырау и на востоке в Усть-Каменогорске. У клуба Алматы уже есть богатая организационно-методическая база, которой мы готовы поделиться с энтузиастами проектного управления из регионов.
Клуб проектных менеджеров ведет популяризацию проектной деятельности и внедрения общемировых стандартов управления проектами.
