Эпидемия коронавируса и связанные с ней карантинные меры стали испытанием на прочность не только для представителей казахстанского бизнеса, но и для большинства мировых гигантов. Согласно мнению экспертов, ущерб мировому богатству может составить 16 трлн долларов. Тем не менее есть и те, кто придерживается более оптимистичных взглядов. Для них пандемия COVID-19 – уникальная возможность пересмотреть потребительские привычки и сделать шаг навстречу устойчивому развитию. В интервью учредитель холдинга Aitas KZ Серик Толукпаев рассказывает о том, как компании удается увеличивать объемы производства Макинской и Усть-Каменогорской птицефабрик, а также запускать новые промышленные проекты во время мирового кризиса.
Сложная экономическая ситуация, сложившаяся в результате распространения COVID-19, не первый «кризис» за 25-летнюю профессиональную деятельность Серика Толукпаева: за плечами крах финансовой системы 2008 года, девальвация тенге и демпинг со стороны российских конкурентов. Работая в дистрибуции и птицеводстве с 1995 года, глава холдинга Aitas KZ смог разработать свой «рецепт успеха». По его словам, в кризис нужно помнить о двух вещах – это сильная команда и сильный баланс. Именно эти два неизменных компонента помогут встретить любые сложности с достоинством.
- Серик Кулумбекович, казахстанский бизнес сегодня переживает сложные времена. Что думаете на этот счет? Какие у вас прогнозы по развитию экономики на фоне пандемии?
- Да, перед нами стоят серьезные вызовы, для решения которых требуется сильный менеджмент. У компании Aitas KZ он есть, и я рад, что наши партнеры всегда ценят этот факт. Благодаря этому, несмотря на кризис, у нас грандиозные планы на ближайшее будущее. В нынешнее время считаю это роскошью. В планах компании запустить большой птицеплемрепродуктор. Мы уже приобрели строящуюся фабрику в Алматинской области и сейчас ее перепрофилируем под племенную птицу. Это будет крупнейший проект на территории Средней Азии, Центральной Азии, СНГ. На площадях Алматинского племрепродуктора планируем производить около 160 млн инкубационных яиц. Мы закрываем цепочку - вместо привозного инкубационного яйца из Чехии с нового года переходим на собственное яйцо и снижаем соответственно себестоимость. Таким образом, Макинская и Усть-Каменогорская птицефабрики будут обеспечены своим яйцом. Более того, в следующем году планируем двукратно увеличить мощность Усть-Каменогорской птицефабрики - это 28-29 тыс. тонн дополнительно. Производство на Макинской птицефабрике в 2022-2023 годах вырастет в 2 раза, до 100 тыс. тонн. В Алматинской области построим птицефабрику еще на 200 тыс. тонн, продукцию будем поставлять на экспорт. Вот так выглядит наша среднесрочная стратегия.
Что касается прогнозов по развитию экономики в целом, сейчас слишком много неопределенности, но я думаю, что мы пороге большого исторического разлома. Этот удар в виде пандемии коронавируса, который прошел через все страны, только вершина айсберга. Все еще впереди: изменится глобальный взгляд на потребление, что повлечет за собой стагнацию спроса или ее падение, так как сейчас мировая экономика держится в основном на потреблении. Пандемия поменяет наши привычки. Это хорошо на самом деле, потому что в ином случае мы, человечество, как вид, наверное, исчезнем, ну через два-три столетия. А так есть шанс научиться ценить другие вещи, а не только возможность носить десять пар сапог или пятнадцать брюк. Ведь есть другие очень интересные вещи в жизни. Даже несмотря на то что, скорее всего, мир не вернется уже к таким темпам роста, я не рассматриваю эту ситуацию как пессимистичный расклад, я смотрю на ее положительную сторону, и она, скорее всего, выведет нас на хорошую дорогу. Я верю, что мы придем к этому, нельзя так варварски потреблять.
- Макинская птицефабрика введена в эксплуатацию около двух лет назад. Какие сейчас результаты достигнуты? Как пандемия коронавируса и режим ЧП повлияли на работу птицефабрики? Границы ведь были закрыты, как вы с этим справлялись?
- Вы напомнили о дате, и я вспомнил события того дня. Тогда мы открывали птицефабрику таким интересным событием: приготовлением самого большого в мире шашлыка из курицы – 223 метра. При огромном скоплении народа наш уголь почему-то не горел в тот день, хотя ранее мы проводили репетицию, все было хорошо. Оказалось, что в финальный день мы привезли уголь другой температуры. И точно так же, знаете, запуск производства - вещь непредсказуемая, достаточно сложно было на входе. Первые 3 месяца энергетическая инфраструктура была не готова, в частности водоснабжение. Поэтому нам срочно пришлось самим ее достраивать. Первые два месяца поили курицу не из водопровода, а привозной водой. Где-то через квартал постепенно пошли в рост. В этом году у нас практически все показатели в пределах бюджета. Более того, по производству у нас планируется перевыполнение плана: было 28 тыс. тонн, уйдем за 29 тыс. тонн, то есть это предельная мощность. Таким образом, и финансовые, и производственные показатели находятся в коридоре бюджета.
Что касается режима ЧП. В части управления передвижением людей и машин со стороны правительства было много инициатив. Но все разрешения мы получали вовремя, так как государственные органы понимали, что это продовольствие, оно необходимо в первую очередь населению. Другими словами, мы достаточно оперативно вместе с государственными органами находили пути решения таких задач, как доставка, передвижение, логистика наших товаров до потребителя.
- То есть на объемы производства пандемия не сильно повлияла?
- Нет, практически не повлияла. Под ударом скорее оказалась скорость продаж. Тут важно понимать, что объем производства и объем продаж это две совершенно разные вещи. В определенный момент у нас, конечно, было накопление более полутора тысяч тонн товара, но в принципе это нормально. Особенно сильно мы ощутили падение продаж, когда закрывались рынки, продовольственные магазины, рестораны, бары – а это значительная часть наших потребителей. Такой удар мы пережили два раза, последний - буквально месяц назад, когда карантин продлили и государство вновь закрыло продовольственные рынки. Тем не менее это не повод говорить, что коронавирус как-то сильно повлиял на работу Aitas KZ. Люди по-прежнему ведь продолжают есть, и если это не съедено в ресторане, то съедено дома, поэтому какого-то существенного влияния пандемия не оказала.
- Сколько рабочих мест создано на фабрике?
- На птицефабрике создано 850 рабочих мест, это тоже был запланированный показатель. Средняя заработная плата от 215 тыс. тенге по фабрике, это очень высокий показатель. Он намного выше, чем региональный показатель по Акмолинской области. Он сопоставим, наверное, со средней заработной платой областных центров. 90% сотрудников - местное населения. 7% - это те, кто приехал из других регионов страны, еще 3% - экспаты, в основном россияне и украинцы. На входе у нас было много экспатов, больше 70 человек, а сейчас осталось около 20, на ключевых позициях. В частности, например, генеральный директор Евгений Проскурин, хотя он у нас уже давно работает в компании, очень сильный профессионал.
- Закрытие международных границ как-то повлияло на цикл производства, ведь яйца завозятся из-за рубежа?
- Вы знаете, да, определенные проблемы, связанные с закрытием международных границ, все же были. Прежде всего связанные с тем, что на границе требовалось менять водителей. Если помните, на самом старте ситуация в Европе было гораздо хуже, чем у нас, поэтому наши власти требовали делить страны на категории А, В, С. То есть в тех странах, где пандемия развивалась быстро, водителей нужно было менять на границе, в Казахстан их не запускали. К счастью, у нас хорошие поставщики, которые сумели организовать весь процесс. Так что сейчас этих проблем нет. Другая проблема, с которой мы столкнулись, это завоз иностранной рабочей силы, в частности консультантов. Для того чтобы вновь завезти в страну наших иностранных сотрудников, пересекших границу, необходимо получить разрешение, это достаточно непростая процедура, но мы с ней справляемся. Также были определенные трудности с дезинфицирующими препаратами из-за резко возросшего ажиотажного спроса на них. Дезинфицирующие препараты — это наша рабочая среда, то есть это вне зависимости от эпидемиологической ситуации, мы постоянно используем их в производстве.
- Каков процент выводимости яиц?
- Хорошим считается показатель 85%, можно сказать, даже блестящий. Мы около этого показателя сейчас и получаем (выводимость. - Ред.). У нас очень хорошие партнеры в Чехии, они поставляют качественное яйцо, мы довольны сотрудничеством. Но при этом понятно, что сейчас, как я уже говорил, логистические цепочки усложнились в связи с коронавирусом. Более того, поднялась себестоимость перевозок из-за девальвации тенге. Соответственно, нужно было искать решение, мы его нашли - со следующего года, как я и говорил, планируем переходить на свое яйцо.
- А как решали вопрос с кормом, это тоже привозной продукт?
- Нет, в основной массе корм местный. У нас есть такая, правда, важная составляющая как соя. Она в основном завозная. К счастью, последний год стоимость кормов, в частности, стоимость соевых компонентов сырья - полножирной сои и соевого шрота - на историческом минимуме. Сложная ситуация, наоборот, с нашими, местными кормами складывается, особенно с пшеницей. В последний год цена резко выросла, практически в два раза. Сейчас ее стоимость составляет 85-90 тенге за килограмм. Именно это сейчас для нас и для отрасли в целом самый главный вызов.
- Какой объем внутреннего рынка вы уже занимаете?
– Сейчас мы производим 57-58 тыс. тонн, это из 350, таким образом, примерно 15%. Будем 20% производить, ну чуть больше - 23-24%. Уже в следующем году подберемся к цифре 90 тыс. тонн продукции. Соответственно, это будет 27% рынка. Если честно, мы не считаем такие показатели. Некоторые компании любят смотреть на конкурентов. Мы просто работаем, знаем объем рынка, знаем, что у нас есть ниша импортозамещения, для нас это ключевая задача. Нам есть куда развиваться, что мы и собираемся делать.
Так как я очень хорошо знаю дистрибуцию, мы используем все каналы: и ретейл, и профессиональный канал, используем HoReCa. У нас есть как собственная дистрибуция, так и дистрибуция через субдистрибьюторов. У нас есть прямая доставка, от нас можно забирать самим, есть много магазинов, которые работают с нами по соглашению. Им предоставляем холодильное оборудование, например, в ретейле. По охлажденному продукту работаем на востоке и севере страны, заходим немножко в Алматы. По замороженному продукту работаем на территории всего Казахстана плюс Россия, также немного Кыргызстан и Узбекистан. С прошлого года начали небольшими партиями поставлять в Россию охлажденную продукцию.
- Для строительства первой и второй очереди Макинской птицефабрики использованы кредитные средства Банка Развития Казахстана. Чем привлекателен для крупного и среднего бизнеса БРК, на ваш взгляд?
- Мне кажется, что БРК больше подходит под крупный бизнес, в нем заложен очень большой потенциал. Это же институциональный банк. Он движется туда, куда сложно двигаться коммерческим банкам. В БРК сложные долгосрочные проекты, требующие длинного серьезного фондирования как в объемах, так и по срокам. Этим он интересен. Интересен своими требованиями, порой кажущимися очень забюрократизированными, например, такой механизм как ФТК (финансовый технический контроль). Даже мы получили нагрузку к кредиту, но сейчас мы его применяем не только в работе с БРК, потому что это хороший механизм управления рисками. Мы его вшили в нашу систему. Хороший инструмент.
- Насколько легко/сложно получить кредит в БРК?
- Если я скажу легко, это будет неправда. Если я скажу сложно, то это тоже не совсем так. Вы знаете, это все-таки более консервативный банк, не совсем рыночный. Нам есть с чем сравнить, например ЕБРР. Я скажу, что БРК отличается гораздо меньшей бюрократией, гораздо больше склонен к поиску возможностей для развития компании. Мы вышли из соглашения с ЕБРР и перешли к БРК из-за ряда преимуществ: все-таки это наш родной инструмент, казахстанский. Ведь у каждого из нас есть внутренний запрос на содействие Родине. Я всегда говорю, когда совсем сложно - обратитесь к земле, она вам поможет. Очень сложно объяснять, как это помогает, но если ты ее любишь, то она тебе всегда поможет. Ты просто объяснишь людям, что это нам необходимо, и если ты искренен, то, я думаю, тебя всегда поймут и примут решение в пользу Родины. И в БРК работает много настоящих патриотов.
- Скажите, а какие человеческие качества для вас важны при отборе сотрудников?
- Одно из наших требований - это
набор ценностей, таких как любовь, воля и мудрость. Вот это, наверное, самое
важное. Например, в мудрости есть терпение, в мудрости есть, так скажем, умение прощать. Вот именно эти чувства сейчас
самые важные для руководителя сегодняшнего дня, который отвечает современным вызовам. Харизматичные,
умные, решительные - это скорее качества капиталистического мира. А мы, кажется, подошли к периоду посткапитализма. К примеру, пандемия коронавируса, скорее
всего, приведет в другую нормальность. И будут востребованы не те специалисты, кто делает
эффективно, а те, кто сделает устойчиво. А устойчивость всегда связана с
мудростью. Устойчивость - это всегда терпимость к каким-то вещам. Устойчивость дает устойчивость системы.
Поэтому такие вещи сейчас востребованы у нас в компании.
- А как вы развиваете сельские регионы? В Усть-Каменогорске при вашей поддержке построены стадион, мечеть. Какой вклад в развитие Буландынского района вы сейчас вносите или планируете внести?
- Всю работу по благотворительности мы перевели на системную основу и рассматриваем как предназначение и миссию холдинга - служение народу Казахстана. В трех районах: Катон-Карагайский, Уланский и Буландынский, - создали Фонды для устойчивого развития территории. Что мы делаем? Первым делом заходим в регион, делаем анализ и разрабатываем стратегию развития. Затем для реализации этой стратегии стараемся через наш Фонд объединить общественность, бизнес и власть. Вот, например, разработанная нами стратегия для Буландынского района звучит как «Создание северного мясного кластера Казахстана». Мясной кластер предполагает, что мы растем не только сами, но растут сопутствующие производства, например, производство пакетов, поддонов, кормовых компонентов и так далее. Мы выделяем гранты, поддерживаем бизнес, поддерживаем социальную инфраструктуру, предлагаем бизнесу вместе развивать этот район, вместе вкладывать. И, знаете, очень интересные и красивые проекты получаются. Мы работаем в трех направлениях: в экономике, социальной среде и экологии. В социальной среде, например, в этом году мы выделяем гранты на оказание медицинских услуг. Это стоматология. В области образования - подписали меморандум с Назарбаев Интеллектуальными школами и совместно открываем четыре школы. Таким образом, мы вводим стандарты, soft skills. Ежегодно в течение десяти лет будем выделять по 100 млн тенге. В этом году эти деньги пошли на гранты. Кроме того, на разработку проектно-сметной документации для развития инфраструктуры района. И самое интересное в этом то, что мы являемся частью этой экосистемы, а также вовлекаем власть и гражданское общество. Это самая наша большая заслуга - мы объединяем всех ключевых стейкхолдеров для реализации стратегии. Вот так выглядит наш подход к социальной ответственности. Хотя мне не нравится выражение «социальная ответственность», мне нравится «любовь к своей стране». Любовь к народу, любовь к семье.
- Как вы мотивируете себя?
- Я никак не мотивирую, просто работаю. Как я уже говорил, люблю свою семью, страну, людей. Вот это меня мотивирует, и все. Люблю свою жизнь.
