Использование цифровых технологий для преобразования горнодобывающих предприятий становится все более актуальным, особенно для диверсифицированных компаний.
Глобальная ситуация только усложняется: анализ Accenture обнаружил, что, хотя компании успешно реализуют стратегии, разработанные ими два-три года назад, они теперь сталкиваются с повышенными рисками в виде роста геополитических угроз, торговых войн и нестабильности на мировых рынках.
Эти проблемы означают, что горнодобывающим компаниям необходимо будет использовать потенциал цифровых технологий для повышения эффективности и обеспечения трансформации бизнеса. Действительно, наше исследование показывает, что диверсифицированные компании могут увеличить EBITDA на $38 млрд в течение следующих 3 лет, используя цифровые технологии. Цифровая трансформация может принести индустрии $190 млрд в течение следующих 10 лет. Очевидно, что усилия, вложенные в ускорение и расширение цифровых инициатив сегодня, принесут большую отдачу в ближайшие годы.
Тем не менее также нужно учитывать потенциальную потерю около 330 тыс. рабочих мест, или почти 5% рабочей силы, в течение следующего десятилетия в результате усиления цифровизации, и по возможности уже сейчас принимать меры: переквалифицировать людей, создавать новые рабочие места.
Ключевой момент любого проекта цифровизации производства – это персонал, потому что люди – объект и субъект процессов цифровизации в целом. От компетенции сотрудников зависит успех проекта, потому что они, по сути, выбирают технологические платформы, на базе которых проходят цифровые изменения, люди внедряют методики и метрики, они являются постановщиками задач.
Поэтому зачастую причиной провала цифровой трансформации является недооценка человеческого фактора. Руководство компании или акционеры считают, что ее можно провести с текущей командой в текущем формате, дать какого-то «управленческого пинка» – и все заработает. Следующим шагом они могут пригласить крутых консультантов за большие деньги, которые нарисуют красивые диаграммы и презентации. Потом можно купить очень много разного софта и его внедрить. И проект не «взлетит».
Но проблема не в консультантах и софте. Проблема в том, что сначала необходимо понимание, кто в компании является функциональным заказчиком и бенефициаром цифровой трансформации. Если это руководитель подразделения, «дочки», филиала, то, экстраполируя проект на всю компанию, можно прогнозировать провал. Успех перехода на «цифру» напрямую коррелирует с уровнем, на котором принимается решение о переходе.
При этом акционер должен быть не просто человеком, который махнет рукой: «Запускайте!» – и после этого уйдет на своей яхте бороздить просторы Мирового океана. Нет, он должен быть глубоко и непосредственно погружен и вовлечен в этот процесс.
Поэтому первый вывод: люди, стартующие проект по цифровой трансформации в компании, должны иметь определенный статус и репутацию, авторитет и уровень принятия решения.
Второй важный аспект – это степень их вовлечения. Если недооценить эту степень, то вырастет проблемная зона, которая способна загубить проект.
И третий ключевой момент: цифровизация не может быть оторвана от потребностей основного бизнеса, то есть самого производства. Если мы говорим, например, об актуальном для Казахстана секторе горнодобывающей промышленности, то зачастую возникает когнитивный диссонанс или большой антагонизм между теми, кто запускает процесс цифровизации (как правило, это ИТ-специалисты), и производственниками, которые заняты непосредственно в цехах. Они не представляют, какую ценность им конкретно может дать внедрение какого-то непонятного софта. Для них это terra incognita. Если эта проблема не будет решена, не будет «продавлена» с помощью акционеров, не будет погружения производственного core-бизнеса в процесс цифровизации, если производственникам не донесут ценность проекта, а главное, не заставят их в это поверить, то все вложенные инвестиции в консультантов и внедрение пойдут прахом. Проект не будут генерировать ценность по причине того, что его польза без данных, которые будут вносить производственники, равна нулю. Это очевидные вещи, но, к сожалению, такие проекты не редкость.
Сначала бизнес, потом цифра
Ключевое правило, о котором забывают или игнорируют: любая стратегия цифровой трансформации должна поддерживать и реализовывать в проектах бизнес-стратегию компании.
Мы часто сталкиваемся с тем, что акционеры и руководители компаний приходят с запросом уровня «сделайте нам цифровизационную стратегию, давайте пойдем внедрять цифру, это хайп, это тема». Ответить на простые вопросы «а для чего?», «как «цифра» поддержит ваш бизнес?» они не могут, поскольку никакой бизнес-стратегии в компании нет. Есть какой-то набор не связанных между собой KPI, которые поставил акционер: достичь таких-то результатов к такому-то году. Но как это делать – никто не представляет.
Поэтому перед тем, как формировать цифровую стратегию, у компании должна быть формализована бизнес-стратегия как набор конкретных шагов и KPI, которые необходимо принять на уровне правления и донести до всей компании. И уже к этой стратегии привязывается стратегия по цифровизации: ведь она нужна ровно для того, чтобы ее можно было превратить в план конкретных действий, сверяемый с бизнес-стратегией. Тогда будет очень легко любые предложения и инициативы, которые будут возникать у сотрудников, руководства, акционеров, сверять последовательно с бизнес-стратегией и с цифровой стратегией как ее функциональной частью.
«Ребята, давайте сделаем вот такую штуку, внедрим такой документооборот, пойдем в облако». Первый вопрос не «зачем» и не «почему», а как это «бьется» с нашей бизнес- и цифровой стратегией?
Более того, сегодня никакая бизнес-стратегия предприятия немыслима без цифровой стратегии, эти два документа давно стали единым, и цифровая стратегия, по сути, это и есть сегодня указатель пути, по которому должна двигаться компания.
Грамотно работать с людьми
При реализации цифровой трансформации важно, чтобы люди чувствовали и понимали свою нужность и важность. Роботы, «Индустрия 4.0», умные производства у многих вызывают закономерные опасения за свои рабочие места. Многие просто не воспринимают ИТ-инициативы иначе как попытки работодателя сократить сотрудников. Действительно, появление автомобилей ударило по кучерам, но возникла профессия шоферов, механиков, заправщиков и так далее. Цифровизация – всегда возможность для роста, для появления новой профессии, и нужно воспринимать это и доносить до людей именно в такой перспективе. Как говорил один мой знакомый, «если вас может заменить робот, наверное, с вами что-то не так, надо себя проапгрейдить, что-то поменять в своей жизни».
Важная проблема, которая возникает в некоторых структурах, особенно государственных или близких к ним по стилю и методам управления, когда регулярное обновление менеджмента, с одной стороны, несет позитивный приток свежей крови и инициатив, а, с другой стороны, убивает преемственность планов, стратегий, идей. «Разрушая до основания» сделанное предыдущей командой, компании теряют ресурсы, время.
Итого общие рекомендации для промышленности можно сформулировать следующим образом.
Согласование стратегии и операций с инновациями. Создайте целенаправленную стратегию, включающую цифровые технологии, и приведите ее в соответствие с вашей бизнес-моделью, процессами и организацией, чтобы стимулировать цифровое вовлечение сотрудников и эксперименты.
Посмотрите шире – на рынок вовне своего текущего бизнеса: игроки, которые создают эффективные схемы сотрудничества за пределами своей текущей части цепочки создания стоимости, могут извлекать дополнительную ценность, будь то подключение к новым рынкам или участие в новых проектах с покупателями, поставщиками, клиентами.
Улучшайте доступ к данным и их актуальность. Сосредоточьтесь на том, чтобы получать реальные, применимые идеи из данных и делиться ими четко и эффективно с нужными уровнями организации.
Привлекайте и обучайте цифровую рабочую силу завтрашнего дня: технологии и инновации часто терпят неудачу не из-за недостатка инвестиций или слабости технологий, а из-за недостатка культурных изменений. Цифровой работник завтрашнего дня должен быть занят и подготовлен сегодня.
Инвестируйте в альтернативные выгоды, а не просто в рабочие места: вкладывайтесь сейчас в поиск других способов работы с местными заинтересованными сторонами и компенсируйте им ответственность за ответственное использование их ресурсов.
Создавайте новые партнерства и укрепляйте существующие. Улучшение активных и открытых партнерских отношений является основой для лучшей в своем классе цифровой интеграции, более тесной связи с местными заинтересованными сторонами и даже новых моделей эксплуатации и владения основными активами в горнодобывающей и металлургической отраслях.
Определите эффективную цифровую стандартизацию и регулирование. Определите набор стандартов владения данными и форматирования, которые будут способствовать взаимодействию и обмену информацией между частями цифровой экосистемы, сохраняя при этом необходимые уровни конфиденциальности и безопасности.
Расстановка приоритетов KPI и агрегированных данных: хотя существует ряд возможных ключевых показателей эффективности (KPI), которые использовались для привязки горнодобывающей промышленности и металлургии к местному развитию, нет четкого стандарта или набора KPI, которые могли бы дать полное представление о причинно-следственной связи или предложить, как лучше распределять инвестиции в интересах промышленности и общества.
Повышение прозрачности и прослеживаемости. Активно используйте цифровые платформы для отслеживания и обмена информацией о поставках, производстве, окружающей среде и взаимодействии с местным сообществом.
Мирас Касымов, директор по развитию, Accenture Казахстан и Средняя Азия
