АО «Самрук-Казына» в рамках Программы трансформации проводит поэтапные системные изменения, которые направлены на эффективное управление денежными средствами. В частности, как отмечают в Фонде, внедрение категорийного управления закупками принесет экономический эффект в размере около 135 млрд тенге. Весомый вклад в эту цифру, безусловно, будет принадлежать «КазМунайГазу», входящему в число ключевых портфельных компаний Фонда. О работе, которая ведется нацкомпанией по совершенствованию закупочной системы, рассказывает управляющий директор по закупкам и снабжению КМГ Ренат ДУЙСЕБАЕВ.
— Ренат Нурахметович, какие задачи стоят перед «КазМунайГазом» в трансформации закупок и какие результаты уже достигнуты компанией в этом направлении?
— Программа трансформации в АО «Национальный фонд благосостояния «Самрук-Казына» (далее — Фонд) положила начало преобразований в закупочной деятельности во всех портфельных компаниях. В 2017 году Фондом была разработана и утверждена референсная модель по закупкам, а также семь стандартов закупочной деятельности.
В Стратегии развития «КазМунайГаз» на период 2018—2028 годов в усовершенствовании закупок обозначены 4 основных направления развития: единые процессы для всей группы компаний по закупкам ТРУ, прозрачность (усиление контроля над соблюдением процедур), внедрение категорийного управления, а также оптимизация складской логистики. Остановлюсь подробно на всех четырех направлениях.
На основе стандартов, разработанных Фондом, в 2017 году КМГ разработал и утвердил отраслевой регламент по закупкам, который описывает единые бизнес-процессы для группы компаний КМГ по планированию и организации закупок, категорийному управлению, управлению договорами и складской деятельностью. На базе отраслевого регламента разработаны и утверждены документы для автоматизации закупочных процедур в единой ERP-системе.
Что касается прозрачности закупочной деятельности, то здесь нужно особо отметить значимость проводимых работ Фондом в области усовершенствования площадки электронных закупок, где наиболее существенными изменениями являются внедрение единой платформы — от планирования закупок до мониторинга исполнения договоров, что позволит достичь прозрачности на всех этапах осуществления закупок и автоматически исключить из закупок недобросовестных поставщиков путем фильтрации через реестры Фонда и государственных закупок.
«КазМунайГаз», в свою очередь, внедряет единый каталог цен по товарам для группы компаний КМГ, по согласованию с Фондом разрабатывает опросник для определения конечных бенефициаров поставщиков и выявления потенциального конфликта интересов в предстоящей сделке.
Работа по сокращению нарушений правил закупок ведется по нескольким направлениям. КМГ совместно с Фондом организовал тестирование и обучение сотрудников. По завершении обучения планируется проведение контрольного тестирования. На внутреннем ресурсе КМГ создана специальная страница по разъяснению некоторых норм Правил закупок товаров, работ и услуг АО «Самрук-Казына», где, помимо вопросов и ответов, в качестве предупреждения для ДЗО, размещаются выявленные нарушения, допущенные некоторыми дочерними организациями. Также в 2018 году КМГ организовал первый форум закупщиков — диалоговую площадку для сотрудников закупочной деятельности КМГ и приглашенных гостей, в том числе руководителей службы контроля и мониторинга закупок Фонда. Оживленные дискуссии актуальных тем показали большую потребность данного формата встреч, поэтому КМГ планирует организацию форума на ежегодной основе.
Внедрение категорийного управления закупками (далее — КУЗ) является одним из важнейших для КМГ проектов в рамках реализации 1-й Инициативы Программы трансформации — «Реинжиниринг и цифровизация бизнес-процессов». Перед нашей компанией поставлена задача по охвату категорийным управлением не менее 80% от стоимости годовых закупок управляемых категорий к 2022 году. Для этого необходимо разработать и утвердить закупочные категорийные стратегии (далее — ЗКС) по 39 категориям. Потенциал выгод от внедрения нового инструмента для компании мы оцениваем в 85 млрд тенге.
В августе прошлого года в КМГ создан профильный Центр компетенции в форме департамента категорийного управления и обеспечения товарами, работами и услугами (далее — ТРУ) крупных проектов. Данная структура решает задачи по снижению расходов на закупочную функцию, повышение качества закупаемых ТРУ путем стандартизации и унификации закупаемых товаров и услуг. Именно этот департамент отвечает за планирование категорий, разработку закупочных стратегий, а также мониторинг их реализации. Представители центра компетенции собирают информацию от дочерних компаний, консолидируют ее и обеспечивают экспертизу с точки зрения целесообразности разработки той или иной ЗКС.
Однако департамент ни в коем случае не занимается централизованным закупом всего и вся. Одна ДЗО КМГ в среднем сейчас закупает порядка 7000 наименований товаров ежегодно. При этом только 70 позиций в год из этого объема охвачено деятельностью департамента категорийного управления, что составляет около 1% наименований ТРУ в количественном выражении. Суммарно же охват КУЗ достиг 60%, и постепенно цифра будет расти.
Всего на сегодняшний день разработаны и утверждены 7 ЗКС: «Трубы для добычи и бурения», «Нефтедобычные насосы», «Закуп услуг автотранспорта для группы компании КМГ», «Дизельное топливо», «Катализаторы каталитического крекинга», «Технические газы» — 1-й этап, «Технические газы» — 2-й этап. Из них реализованы 3 стратегии, на стадии реализации 4 ЗКС.
Создание департамента категорийного управления — одно из значимых изменений, произошедших в КМГ с момента старта Программы трансформации. С его появлением тактический закуп будет вестись на уровне ДЗО, а стратегический закуп по утвержденным категориям — на уровне корпоративного центра. Но здесь нельзя забывать о так называемом Перечне 1 — ЗКС, которые будут разрабатываться на уровне АО «Самрук-Казына». Это категории ТРУ, содержащие общие требования и возможность консолидации для всех портфельных компаний Фонда. Например, в прошлом году разработана ЗКС по медицинскому страхованию и электроэнергии. В нынешнем году очередь за стратегиями «Специальная обувь» и «Кабельно-проводниковая продукция». Специалисты «КазМунайГаза» принимают в этой совместной работе активное участие.
— В чем особенности и преимущества категорийного управления по сравнению с прежними закупочными процедурами?
— Суть КУЗ в том, что схожие по техническим и иным свойствам закупаемые материалы объединяются в категорию. Управление категорией подразумевает поиск дополнительной ценности, увеличение экономического эффекта, оценку совокупной стоимости владения и сокращение затрат по всей цепи поставок. Конкретные преимущества и эффект от КУЗ мы будем видеть позже, по мере реализации стратегий. Однако уже сейчас можно выделить очевидные плюсы внедрения категорийного управления. Во-первых, сегодня компания стала получать от потенциальных поставщиков выгодные предложения, базирующиеся на экономии масштабов за счет консолидации объемов закупок.
Во-вторых, когда закупочная категорийная группа «погружается» в деятельность дочерних компаний для оценки эффективности бизнес-процессов, зачастую это ведет к изменению последних. Как пример — усовершенствование производственных графиков по автотранспорту на нефтеперерабатывающих заводах. Благодаря трансформации подобных процессов, мы наблюдаем дополнительный эффект от экономии.
Однако внедрение КУЗ не означает отказа от старых механизмов закупок, при которых победителем признается поставщик, предложивший наименьшую цену за ТРУ. Каждый закуп рассматривается индивидуально. В то же время акцент в закупках смещается на совокупную стоимость владения (далее — ССВ). Там, где расчет ССВ неприменим, по-прежнему действует «правило низкой цены».
Немаловажно, что договоры, заключенные на основе КУЗ, позволяют КМГ строить более партнерские отношения с поставщиками. В частности, можно сравнить их с долгосрочными контрактами, подписанными в прошлые годы. По таким соглашениям поставщик снабжает компанию товаром в течение нескольких лет. За это время инфляция, девальвация и другие потрясения на рынке «съедают» всю его прибыль. Нередко в таких условиях контрагент вынужден отказываться от поставок, что влечет неисполнение обязанностей и штрафы.
Новая же модель управления закупок позволяет использовать различные рычаги в содержании договора, в том числе «формулу цены», которая разрабатывается и включается в шаблон договора тендерной документации. Данная формула содержит как фиксированные, так и переменные части. Последняя может быть изменена в зависимости от внешних факторов, таких как цена на сырье, стоимость услуг персонала
Возьмем, к примеру, поставки труб. Если рыночная стоимость металла растет, контрагент имеет право обратиться к заказчику относительно пересмотра цены в сторону повышения. Если металл, напротив, дешевеет, КМГ может настаивать на снижении стоимости поставок.
Еще один эффективный инструмент внедряемой системы закупок — это КПД, содержащийся в каждом договоре. С помощью КПД оценивается деятельность поставщика и заказчика. В рамках каждого контракта создается группа по управлению договором, которая включает в себя представителей всех сторон. Эта группа на ежеквартальной и полугодовой основе проводит сессии по обсуждению стратегических планов партнерства и оценке исполнения договора по КПД. По итогам таких сессий при необходимости в договор вносятся коррективы.
Хочу отметить тот факт, что при проведении тендерных процедур в рамках категорийных стратегий КМГ в обязательном порядке сначала проводит тендер среди товаропроизводителей холдинга (далее — ТПХ), тем самым поддерживая отечественных производителей. И только в тех случаях, где ТПХ не могут обеспечить определенные товары и услуги, КМГ рассматривает поставщиков не входящих в реестр ТПХ. Поэтому следует обратить внимание товаропроизводителей Казахстана на важность включения своих предприятий в реестр ТПХ Фонда.
— Какие изменения грядут в складской логистике?
— Оптимизация складской логистики является четвертой инициативой, указанной в Стратегии КМГ. В основе инициативы лежит сокращение издержек и выстраивание эффективных процессов складской деятельности и логистики. Данный вопрос находится на стадии инициации и требует детального изучения, по результатам которого мы поймем — эффективно ли иметь отдельный склад для каждого ДЗО в одном и том же населенном пункте или имеет смысл создавать централизованные логистические хабы для хранения и доставки товаров конечным пользователям группы компаний КМГ.
Кроме того, на сегодня большинство закупок осуществляется на условиях поставки DDP (Incoterms), где нередко, помимо прямых затрат, поставщики товаров накручивают маржу и на логистику. С внедрением автоматизированных процессов открываются возможности по переходу к услугам 3PL/4PL-операторов, что позволит дополнительно сократить издержки по управлению грузами и складами, в том числе за счет экономии масштабов.
— Расскажите о полученных результатах и дальнейших планах КМГ в части развития системы закупок. Какой вообще вы видите себе «идеальную модель компании» после воплощения всех инициатив трансформации?
— За полтора года моего присоединения к команде «КазМунайГаза» достигнуты значительные успехи — это разработка единых бизнес-процессов закупочной деятельности, создание центра компетенции по категорийному управлению закупками, разработка и реализация закупочных стратегий с достижением выгод порядка 3 млрд. тенге, успешное завершение первого этапа проекта Job Matching по отбору директоров департаментов, реализация непрофильных активов курируемых ДЗО.
На сегодняшний день КМГ представляет собой гигантский холдинг с очень большой диверсификацией, включая гостиницы, университеты, бизнес-центры и прочее. Но это не профильный бизнес национальной компании. И я вижу ее будущий успех в избавлении от ненужных активов и сосредоточении только на разведке, добыче, транспортировке, переработке и маркетинге нефти и газа. Нам нужно добиться выстраивания всех бизнес-процессов в правильном русле и с высокой эффективностью, а также прозрачности деятельности. Верю, что согласно планам в 2021 году у нас будет выстроена двухуровневая вертикаль управления.
В последнее время по долгу службы для разъяснения новшеств в категорийном управлении закупками вместе с коллегами посетил многие дочерние производственные предприятия в Мангистауской и Атырауской областях, других регионах. Мы смогли убедиться — работа топ-менеджмента компании по вовлечению персонала в трансформацию не проходит даром. Люди на местах стали понимать необходимость изменений и проявляют готовность к ним в каждодневной работе. Более того, у них самих происходит, что называется, «трансформация умов». Все это позволяет смотреть на результаты всех нынешних преобразований в КМГ с оптимизмом.
