Что является драйвером реформ в странах Центральной Азии и Кавказа

Почему западные подходы в консалтинге не всегда срабатывают в нашем регионе? Как в KPMG решают сложности, возникающие при адаптации этих подходов к местным реалиям? Что дает Big 4 помимо резюме и опыта? Как наш регион вписывается в международную повестку реформ и трансформаций? Что искусственный интеллект меняет в консалтинге уже сейчас? На эти и другие вопросы в беседе с корреспондентом центра деловой информации Kapital.kz ответил партнер, руководитель департамента консалтинга KPMG Кавказ и Центральная Азия Тимур Омашев. Отметим, ранее спикер рассказал о том, как устроен консалтинг в Big 4: рыночных трендах, поколении Z, возможен ли work-life balance в компаниях «Большой четверки» и будущем консалтинга.

- Тимур, почему западные подходы в консалтинге не всегда срабатывают в Казахстане и регионе?

- Есть несколько причин. Мне кажется, первое – потому что западные подходы, best practices, методики все-таки разрабатывались именно на тех рынках, где другой уровень зрелости: процессный, внутренний, управленческий. Соответственно, с учетом наших реалий, когда мы пытаемся наложить best practices на наш регион, это не всегда культурно совпадает. Иногда компании находятся на разных стадиях зрелости, и это нормально. Под этим я имею в виду и корпоративную зрелость, и готовность инфраструктуры: например, наличие данных – они могут отсутствовать.

Соответственно, наша задача как консультантов – быть этим мостиком и адаптировать необходимые вещи. То есть правильно адаптировать методологические лучшие практики под реалии наших клиентов. В этом, я думаю, и есть наша определенная цель.

В нашей работе тоже очень важно комбинировать именно мультидисциплинарные, индустриальные и мультинациональные команды, чтобы был максимальный эффект для клиента. Как я говорил ранее, у нас больше не «страновой» консалтинг, а функциональный, всего семь групп (подразделений – Ред.). И, например, в подразделении Strategy & Operations ребята из Азербайджана могут участвовать в казахстанских проектах – и наоборот. Мы оперируем с точки зрения функций, сервисов и секторов.

- Как именно вы решаете сложности, которые возникают при адаптации международных подходов к местным реалиям?

- Во-первых, готовим клиента. Если клиент хочет, условно, достичь определенной цели – дойти из точки А в точку Б – мы понимаем, что сразу он туда дойти не сможет: должны быть какие-то переходные точки. Соответственно, во время любого проекта мы готовим правильную Дорожную карту, чтобы клиент постепенно дошел до своей цели.

Делаем пилотные проекты, готовим клиента с точки зрения данных, справочников, инфраструктуры, фундамента. И постепенно мы доводим его до конечной цели. Наша основная задача – подготовить, адаптировать и внедрить максимальные методологические элементы, которые помогут привнести наилучший эффект для клиента, решить его задачу.

Также очень важно заниматься change-менеджментом или культурой изменений. Потому что клиент и его сотрудники не всегда бывают готовы. Соответственно, мы еще помимо трансформационной работы занимаемся тем, чтобы клиент принял эти новые процессы, реформы, подходы. То есть большая работа проводится еще и в этом направлении. Потому что очень сложно культурно поменять компанию, которая привыкла работать по-другому.

- Услуги по аудиту и независимой оценке нужны, условно, по умолчанию. А что насчет консалтинга? Я правильно понимаю, что клиенты обращаются к вам осознанно: потому что им действительно нужна консультация, и они на самом деле хотят поменять какие-то процессы в своих компаниях? Или эти услуги могут быть, грубо говоря, навязанными извне? В этом случае может быть понятно некоторое сопротивление клиента.

- Вы очень правильно отметили: если мы говорим про аудит либо оценку – это driven (приведено в действие – Ред.) внешними силами – ты должен нанять. В консалтинге такой элемент тоже может присутствовать – особенно, в направлениях ESG-reporting, corporate governance, валидация кредитных моделей и так далее, где есть регуляторика, либо требование акционеров.

Но основное направление – мы должны решить реальную проблему клиента. Если клиенту реально это нужно, только тогда он готов платить деньги. Это, условно, как коммерция. Особенно сложно консалтинговые услуги продавать коммерческим, независимым организациям. Бизнес часто ставит на первое место прямую операционную выгоду – например, покупку техники.

И в этом – как сложность, так и прелесть: мы работаем в основном с клиентами, которые реально хотят решить какую-то проблему. И здесь наша задача как раз – найти и решить эту проблему. Но регуляторные вещи тоже есть, особенно – в квазигоссекторе.

Иногда бывало, что наши результаты или рекомендации по проекту не реализовывались клиентом, так как не всё зависит от консультантов – и это, конечно, демотивирует. Ведь многих в нашей профессии вдохновляет как раз то, что работа консультантов дает реальный результат и меняет организацию. Мы работаем не только на уровне компаний, но и на уровне государств – министерств и разных государственных учреждений. И когда твои проекты реально внедряются в виде законов, регламентов и меняют отрасль, жизнь – вот это и мотивирует.

- А что мотивирует лично вас в работе в Big 4?

- Мне кажется, Big 4 – это вообще классная школа, через которую проходит очень много специалистов, которые в дальнейшем приносят нашей экономике большую пользу, на самом деле. И лично моя задача в рамках консалтинга – я хотел бы, чтобы люди, которые проходили нашу школу, были конкурентоспособными не только в регионе, но и на глобальном уровне. Это, наверное, основная цель. Сейчас молодежь, поколение Z действительно конкурентноспособны не только в Казахстане. И такую лепту хотелось бы привносить: чтобы мы выращивали кадры международного уровня.

И последняя мысль – что дает Big 4 помимо резюме и опыта. Один из партнеров в свое время сказал мне: «Самое важное, что ты здесь приобретаешь – актив в виде коллег, друзей, команды».

Это самый главный актив, потому что люди, с которыми ты работал и дружил, в дальнейшем вырастают, становятся большими профессионалами – все успешные, идейные, с высоким IQ – это твой нетворк. И это ключевое, что ты приобретаешь в Big 4.

- Давайте теперь поговорим о том, как регион вписывается в международную повестку реформ и трансформаций? Какие возможности вы видите для стран Центральной Азии в глобальной повестке трансформации?

- Центральная Азия и Кавказ в рамках текущей геополитики сейчас начали хорошо глобально интегрироваться: мы стали необходимы в регионе с учетом того, что происходит.

Основные драйверы реформ, как я это вижу, в большинстве стран региона – внутренние. Хотя, конечно, ситуация может отличаться от страны к стране. Например, если смотреть Казахстан, Узбекистан – это было желание где-то трансформировать бизнес, повысить конкурентоспособность, и это идет изнутри. Условно – повышение эффективности, попытка улучшить свои активы, поднять стоимость. Где-то пять-десять лет назад это было активно в Казахстане. Сейчас – активная работа ведется в Узбекистане и Азербайджане: государство пытается сделать эти преимущества через улучшение своих предприятий, и мы там очень активно вовлечены. Это первый момент.

Второй драйвер – это различные международные финансовые организации, такие как EBRD (Евразийский банк реконструкции и развития – Ред.), ADB (Азиатский банк развития – Ред.) и так далее, а также где-то – иностранные инвесторы. Они тоже через, условно, кредитование и гранты пытаются драйвить эти реформы: как на уровне компаний, так и государств.

Когда мы говорим про инвесторов – из-за того, что мы начинаем интегрироваться глобально, ESG-отчетность, вопросы устойчивого развития уже становятся не просто best practices, а необходимостью, которую от тебя требуют. Это тоже драйвит как изменения в компаниях, так и наш бизнес.

Таким образом, третий фактор – это глобализация, международные инвесторы, которые требуют от наших компаний прозрачности: внедрения каких-то прозрачных механизмов, отчетов и так далее. Единственный момент – сейчас тема ESG и sustainability чуть-чуть, временно, мне кажется, забуксовала в связи с приходом Трампа, его ви́дением этой ситуации. Но в целом повестка не поменялась – это направление становится реальностью. И если мы не подготовимся, то просто опоздаем и будем уже получать определенный ущерб.

- Насколько искусственный интеллект вписывается в казахстанские реалии консалтинга? Что меняет уже сейчас?

- Я думаю, что AI не заменит консалтинг, а консультанта заменит консультант, который хорошо овладел инструментами AI. Вот в это я верю. Мы вот только недавно провели исследование в Казахстане, чтобы понять, насколько наши компании готовы к революции AI. По результатам выяснилось, что 52% компаний знакомы с технологиями, но 64% не знают, как применить их в бизнесе. У нас есть стратегия и понимание, как помочь нашим клиентам в этом вопросе. Это первый момент.

Второй момент – как AI влияет на нас изнутри? Во-первых, AI-инструменты помогают поднять эффективность наших внутренних процессов. И KPMG очень много инвестирует в это на глобальном уровне. Есть ряд инструментов, которые разработаны KPMG: они сейчас нам передаются: AI Workbench, aIQ Chat, Velocity, и мы ими пользуемся. Это аналоги ChatGPT и других AI-платформ, но только для нашей компании: можно закачать туда определенную информацию и сделать глубокую аналитику очень быстро. В ChatGPT мы ее загружать не можем ввиду конфиденциальности. 

Либо с точки зрения трудозатрат: если раньше один отчет, презентацию или proposal (предложение об услуге – Ред.) консультанты делали несколько дней, то сейчас, собирая вот эту базу, мы сможем просто одной кнопкой уже сделать какие-то базовые шаблоны. С точки зрения начинающих консультантов – уже не надо будет нанимать десятерых: можно будет нанять двоих и правильно их обучить. То есть классическая пирамида Big 4 может начать меняться: вместо широкой базы из джуниоров (младших консультантов – Ред.) будет ставка на небольшие, но более подготовленные команды, которые умеют работать с AI-инструментами и добиваются результатов быстрее. Но при этом подчеркну, что пока AI никак не заменит специалиста, который занимается глубинной экспертизой.

Читайте также

Экономика28.07.2025 · 09:00

Как устроен консалтинг в Big 4

Партнер KPMG Кавказ и Центральная Азия Тимур Омашев рассказал о рыночных трендах, поколении Z, возможен ли work-life balance в «Большой четверке» и будущем консалтинга