Об элементах agile-трансформаций, а также о том, как правильно реорганизовать процессы и как подойти к внедрению цифровых технологий подробнее написали эксперты McKinsey Квентин Джадул и Дипак Махадеван и Филиппин Риш.
Большинство организаций начинают agile-трансформации с бизнес-функций. Это не совсем верно с организационной точки зрения, поскольку большинство сотрудников заняты в бэк-офисах, филиалах или колл-центрах, и к тому же основная цель таких трансформаций – улучшить клиентский опыт. Поэтому ключевой фактор успеха преобразований – это насколько в них вовлечены фронтлайн-сотрудники.
Один крупный банк доказал это на практике. Перестройка работы фронтлайн-сотрудников помогла удвоить объемы продаж и утроить количество контактов с клиентами, приносящих финансовую отдачу. Выросла и адаптивность персонала: сотрудники, которых обучили agile-методам и работе с клиентами в разных каналах, смогли быстро и безболезненно перейти на удаленную работу. Благодаря цифровым технологиям штаты отделений банка сократились на 10–20%.
При проведении таких трансформаций важно учитывать несколько общих принципов.
1. Стратегия. Доносите принятые решения до фронтлайн-сотрудников, привлекайте их к диалогу, учитывайте их мнение. При таком подходе служба продаж больше опирается на стратегическую повестку и пожелания клиентов, а отношения с клиентами становятся более прочными и продуктивными. Количество КПЭ специалистов по продажам можно сократить до 10–12, а сотрудники могут регулярно оценивать собственные успехи на основе обратной связи от клиентов.
2. Структура. Стоит сократить количество уровней в организации и дать сотрудникам больше полномочий. Например, если банк внедряет цифровые инструменты, клиенты все реже посещают отделения. Уменьшается и необходимое количество сотрудников, и объем менеджерских задач. В таком случае уже не каждому отделению может понадобиться менеджер. Рабочие группы становятся более компактными, сотрудники могут брать на себя больше ответственности и решать более сложные задачи. Растет уровень экспертных знаний внутри команды, появляются возможности взаимного обучения.
3. Сотрудники. При таких трансформациях имеет смысл ориентироваться на более универсальные роли. Если сотрудник может проконсультировать клиента по более широкому спектру продуктов, не перенаправляя звонок коллегам, это существенно повысит качество клиентского опыта. Стоит обучить сотрудников работать с клиентами и лично, и в удаленных каналах. Это позволит более гибко планировать их рабочее время.
