Рост продуктивности, контроль над издержками и окупаемость инвестиций – в числе основных требований казахстанских компаний при внедрении цифровых технологий. Для производственных предприятий с большим количеством стандартных транзакций (телекоммуникационных, транспортных, электроэнергетических) приемлемым вариантом оптимизации затрат и ресурсов является Общий центр обслуживания (ОЦО), считает заместитель директора департамента консалтинга KPMG в Казахстане и Центральной Азии Ильяс Алиев. В беседе с корреспондентом «Капитал.kz» он рассказал, как быстро окупаются затраты на запуск Центра и какие функции чаще всего передают.
- Ильяс, что такое Общий центр обслуживания, и насколько крупной должна быть компания, чтобы задуматься о его создании?
- До недавнего времени считалось, что крупная компания или холдинг при создании своих дочерних структур или филиалов должна создавать свою уменьшенную копию со всеми сопутствующими вспомогательными подразделениями, такими как бухгалтерия, IT, административно-хозяйственная служба и так далее. Однако с развитием IT-технологий все большее число компаний задумывается о передаче этих функций в так называемые Общие центры обслуживания (Shared services center, ОЦО).
ОЦО впервые появились в крупных западных транснациональных компаниях, имеющих большой штат сотрудников, распределенных географически в нескольких странах.
Основным триггером создания ОЦО чаще всего является потребность в стандартизированном обслуживании большого количества сотрудников компаний, распределенных географически удаленно друг от друга, в короткие сроки и с одинаковым качеством. На практике существуют кейсы, когда сотрудник ОЦО может обслуживать до 1500 человек, которые находятся в разных локациях. Чаще всего ОЦО создаются в виде отдельного юридического лица либо филиала.
- Какие функции передают в ОЦО?
- Мы следим за трендами в данном направлении, и, согласно исследованиям KPMG, существующие Центры оказывают услуги в таких направлениях, как финансы и учет (учет и отчетность, казначейские операции, внутренний контроль и аудит) – 65%, информационные технологии – 61% и HR (кадровое администрирование, оплата труда, подбор персонала) – 35%. Не меньшей популярностью пользуются и услуги в сфере закупок – 34%, снабжение и логистика – 17%. При этом между компанией и ОЦО заключается договор на обслуживание по отдельным направлениям бизнес-функций.
И в нем четко должны быть прописаны условия и стандарты качества оказания услуг, которые перечисляются в так называемом соглашении об уровне качества (SLA-Service Level Agreement) и на нем стоит акцентировать внимание при передаче в ОЦО бизнес-функций. В SLA необходимо прописывать все детали, такие как время реакции, время и форма исполнения заявки, также указывается стоимость оказания услуги для всех или отдельных категорий.
- Во сколько компании обойдется запуск ОЦО и как быстро окупятся эти расходы? В целом, в чем выгода от ОЦО?
- Согласно статистике KPMG, 62% ОЦО, создаваемых в СНГ, в среднем окупаются в течение первых трех лет с момента запуска. Стоимость и окупаемость запуска ОЦО складывается из нескольких составляющих. Например, тип предоставляемых услуг для клиентов и количество транзакций на единицу времени, место дислокации, штатная численность ОЦО, затраты на ПО и оборудование, аренда площадей и т.д.
При этом важно отметить, что затраты на цифровизацию процессов являются важной составляющей окупаемости проекта ОЦО. Только за счет внедрения роботизации процессов можно увеличить скорость обработки документов в 13 раз, тем самым высвободив до 46% персонала для более сложных услуг.
Если брать казахстанский опыт, то ОЦО начали свое активное развитие в Казахстане 5 лет назад, и на сегодняшний день более 80% компаний, запустивших ОЦО, отмечают снижение затрат и повышение качества услуг.
Основной экономический эффект и выгоды достигаются за счет снижения операционных затрат и эффекта масштаба от централизации функций, повышения качества и скорости оказываемых услуг через стандартизацию процессов. Также можно включить и повышение управляемости за счет централизации персонала и информации в рамках одного подразделения и повышение безопасности и снижение рисков благодаря внедрению общих контролей. Кроме того, повышение производительности труда достигается через увеличение количества оказываемых услуг
- Не проще ли отдать часть функций на аутсорсинг? Чем ОЦО отличается от него?
- В секторе МСБ многие компании в Казахстане уже сейчас передают некоторые свои функции, например, финансовый учет, в аутсорсинг. Но для крупных холдингов создание ОЦО во внутреннем периметре, на мой взгляд, обусловлено прежде всего вопросами информационной безопасности и управления рисками. Помимо этого, для определенных направлений, того же бухгалтерского и налогового учета, у акционерных обществ существуют законодательные ограничения в вопросах их передачи на аутсорсинг.
По своей сути ОЦО и аутсорсинг– схожие понятия. В обоих вариантах непроизводственные функции вы передаете стороннему провайдеру. Разница лишь в том, что при создании ОЦО расходы за оказание услуг в большей степени оборачиваются внутри холдинга и затем элиминируются, а при аутсорсинге – это уже прямые расходы компаний, которые уменьшают прибыль конечным акционерам холдинга.
- Как Общий центр обслуживания проявил себя в пандемию?
- Несмотря на пандемию, рынок ОЦО в Казахстане активно развивается. В период карантина многие Центры перестраивают свои внутренние регламенты по обслуживанию клиентов, запускают цифровые инструменты, направленные на ускорение операций, такие как системы электронного документооборота, BPM-системы, а также программных роботов. Кроме того, мы видим тренды по расширению перечня услуг. То есть ОЦО оказывают услуги не по одному направлению, а начинают оказывать сложные сквозные бизнес-услуги в таких высоконагруженных областях. Например, закупки – S2P (Source to Pay, от снабжения до оплаты), продажи – O2C (Order to Cash, от заказа до оплаты), а также кадровое администрирование – H2R (Hire to Retire, от найма до расчета) и отчетность – R2R (Record to Report, от проводки до отчетности).
Хочу здесь отметить, что именно в кризисные периоды инициативы по созданию и развитию ОЦО, как правило, всегда дают положительный эффект как в деньгах, так и в качестве.
