Казахстанский бизнес работает в условиях серьезной неопределенности: сложно принимать решения в условиях пандемии, которая, кажется, не собирается идти на спад. Управляющий директор Accenture в России и Казахстане Дмитрий Топоров в эксклюзивном интервью корреспонденту «Капитал.kz» рассказал, какие технологии и организационные изменения помогут казахстанским компаниям пережить кризис.
- Во время кризиса многие ИТ-проекты оказались заморожены. Дмитрий, расскажите, как повлияет пандемия на дальнейшую цифровизацию казахстанского бизнеса?
- Действительно, бизнес занял выжидательную позицию с точки зрения внедрения инноваций и новых сервисов. Ресурсы компаний отвлечены на перестраивание процессов и противостояние кризису в краткосрочной перспективе. Поэтому сейчас компании интересуют, в первую очередь, проекты, направленные на прямое сокращение операционных издержек, увеличение объемов продаж, ускорение вывода продуктов на рынок, повышение эффективности цепочек поставок.
Но дело не только в этом. Бизнес понимает, что сценарии развития ситуации в каждой стране и на каждом рынке будут разными. Зависеть они будут, прежде всего, от дальнейшей эпидемиологической обстановки: например, будут ли циклические вспышки или затянувшееся хаотичное развитие пандемии.
- Но ведь что-то уже можно предвидеть?
- Совершенно верно, некоторые процессы в экономике уже можно предсказать. В первую очередь, бизнесу придется жить в условиях невозврата к «нормальности»: потребители, бизнес-процессы, форматы работы и даже общественные ценности изменятся. Исходя из этого, поменяются стратегии и операционные модели бизнеса, а в некоторых случаях – и потребность в технологиях.
Например, на отрасль FMCG существенно повлияет изменение потребительского поведения. С одной стороны, покупатели озабочены вопросами здоровья – причем, как показал опрос Accenture, даже в большей степени здоровья близких, чем собственного. Исходя из результатов масштабного исследования, аналитики компании предсказывают три основных «сдвига» в поведении покупателей: постоянно увеличивающийся фокус на здоровье, переход к осознанному потреблению и растущую любовь к локальным продуктам. Это повлияет на маркетинг, коммуникации, прямую работу с клиентом.
С другой стороны, эти же заботы приводят к перераспределению каналов продаж. Многие покупатели переходят в онлайн, но это вовсе не значит, что брендам придется открывать свои онлайн-магазины (никто не будет покупать отдельно, например, йогурт). Это значит, что будут быстро развиваться партнерства со службами доставки, маркетплейсы, мобильные приложения, сервисы заказа товаров, а также решения для создания контента в интернет-магазинах. Но говорить, что все продажи уйдут в онлайн, тоже неправильно: некоторые потребители в период пандемии остались недовольны опытом работы с онлайн-магазинами.
Я привел в пример лишь одну отрасль, но меняться будут абсолютно все: в ближайшей перспективе мы увидим новую добывающую и обрабатывающую промышленность, новые финансы и, разумеется, новую фармацевтику.
- А если говорить о других отраслях? Как повлияет пандемия на дальнейшее развитие банковского сектора и финансовых технологий?
- Банкам еще долго придется принимать непростые решения по управлению кредитным портфелем, связанные с тем, что многие из их заемщиков оказались в сложном, а иногда и бедственном положении. Кроме очевидно возрастающего риска неплатежей и необходимости им управлять, банки уже столкнулись с сокращением выручки, связанным со снижением деловой и потребительской активности. Следовательно, банкам придется развивать цифровые финансовые сервисы, которые помогут лучше понять потребности клиентов и предложить им правильный продукт в правильное время.
Похожая ситуация складывается и на рынке платежей, участники которого столкнулись с существенным сокращением расходов, а значит – и переводов рядовых граждан. При этом существенно активизировались мошенники, которые пользуются паникой населения, что приводит к необходимости усиливать меры цифровой защиты.
Тенденция, характерная для большинства стран мира – резкое сокращение наличного оборота бумажных денег. Это связано как с быстрым переходом части бизнеса в онлайн, так и с самыми простыми гигиеническими причинами. Токенизированные платежные инструменты, например, цифровые кошельки, наоборот, популярны как никогда. В этой связи очень своевременна инициатива по созданию национальной цифровой валюты Казахстана, цифрового тенге, которую сейчас активно обсуждают в республике.
- Какие организационные и стратегические шаги имеет смысл предпринимать компаниям и предприятиям, чтобы восстановиться после спада?
- Во-первых, стоит адаптировать свои бизнес-модели и организационные структуры так, чтобы они обеспечивали устойчивость в кризисных ситуациях. Во-вторых, необходимо переводить бизнес на принятие решений, основанное на анализе данных. В-третьих, нужно формировать вокруг себя экосистемы из партнеров, стартапов, вузов и исследовательских институтов. За счет этого приобретаются новые каналы продаж и коммуникаций, а также достигается гибкость, позволяющая быстро перераспределять ресурсы и реагировать на изменения на рынке.
Для предприятий во многих странах, в том числе в Казахстане, также важно будет преодолеть организационную проблему разобщенности разных подразделений. Глобальное исследование Accenture говорит о том, что в 75% компаний руководители департаментов не сотрудничают друг с другом при внедрении цифровых технологий, а считают друг друга конкурентами. Часто они пытаются решить задачи собственных «вотчин», не заботясь об общем благе бизнеса. Из-за этого компании не получают отдачи от внедрения технологий. Для того чтобы избежать этого эффекта, важно формировать кросс-функциональные команды, в которых будут работать представители разных бизнес-функций.
- Раз уж мы вернулись к прикладным технологиям: повлияет ли пандемия на то, как проходят проекты внедрения?
- Пандемия показала, что очень важно иметь возможность вести проекты дистанционно, не перевозя сотрудников из одной страны в другую. Консалтинговые компании с поставленными процессами удаленной работы получили возможность спокойно трудиться над проектами и завершить их в срок. Важно понимать, что дистанционная работа – это целая культура, включающая в себя не только необходимое технологическое оснащение, но и применение передовых методов коллективной работы, таких как Agile и DevOps.
- Дмитрий, как вы полагаете, а будет ли казахстанский бизнес переводить собственных сотрудников на постоянную дистанционную работу?
- Это трудное решение, которое должна принять каждая компания отдельно: кого имеет смысл переводить на дистанционную работу, а кого оставить в офисах. Оно будет зависеть от множества факторов: как от возможности обеспечить информационную безопасность, так и от характера работы.
В целом этот вопрос необходимо решать комплексно, в рамках мероприятий по перестраиванию работы. Весь комплекс мер должен включать в себя организацию удаленных рабочих мер, переход к гибкой структуре затрат, а также правильную коммуникацию с сотрудниками – очень важно слышать коллектив компании. Многим придется, по сути, перезапустить свой бизнес: научиться управлять в условиях неопределенности, снизить нагрузку от срочных задач, начать реорганизацию. Целесообразно будет инвестировать время и силы в создание новых партнерств: вместе переживать сложные времена всегда проще.
