Фото: Руслан Пряников
С какими трудностями приходилось сталкиваться казахстанским ресторанам во время чрезвычайного положения, как коронакризис сказался на операционной деятельности и финансовых показателях этого бизнеса, а также какие возможности он открыл рестораторам в интервью корреспонденту «Капитал.kz» рассказал основатель ресторанной сети Parmigiano Group Алмас Абдыгаппаров.
Напомним, что с 25 мая в Алматы приступили к работе 3100 заведений общественного питания с общей численностью персонала около 27 тыс. человек. С 18 мая была разрешена деятельность объектов общепита в Нур-Султане. При этом до сих пор на всей территории Казахстана действует запрет на проведение банкетов и торжеств.
- Алмас, расскажите, какие государственные меры поддержки в период чрезвычайного положения помогли ресторанному бизнесу?
- Безусловно, нам помогла отсрочка по уплате налогов и по кредитам и то, что нас освободили на три месяца от НДС. Однако мы рассчитывали, что при самом лучшем раскладе бизнес начнет развиваться минимум через три месяца после окончания ЧП. Еще 6 месяцев понадобится на стабильный рост. Только так в течение года мы сможем прийти к январско-февральским показателям, конечно, при условии, если нам удастся избежать второй коронавирусной волны.
Тем временем, если помните, когда только ввели карантин и закрыли все заведения общепита, мы – представители ресторанного сообщества – поднимали ряд проблем, касающихся развития нашей деятельности. В свою очередь мы обратились к руководству страны с документом, под которым подписались порядка 75 тыс. человек. Вопросы касались и отсрочки по кредитованию, и рефинансирования на более длительный срок, и зачетного НДС. Мы понимали, что пройдут три месяца, после чего налоговые органы и банки начнут блокировать счета, останавливать операционную деятельность, тем самым еще больше загонять нас в рамки. Не говоря уже об увеличивающихся с каждым днем долгах перед поставщиками товаров и услуг.
Кроме того, мы просили государство предоставить финансирование с минимальной процентной ставкой на выплату заработной платы сотрудникам (в среднем 70-80 тыс. тенге), вместо положенных им 42500 тенге. Таким образом мы избавили бы бюджет от лишних трат и взяли бы на себя социальную ответственность, а в течение 3-5 лет вернули всю сумму. Это позволило бы и нашим сотрудникам держаться за свои рабочие места. Опять-таки наш план базировался на примере разных стран и проведенного в этой части анализа. Однако эти вопросы так и зависли в воздухе.
Вместе с тем даже на пополнение оборотных средств в БВУ по госпрограммам очень сложно получить финансирование. Чтобы взять кредит, банки просят залоги, значительно превышающие суммы кредита, что в текущих условиях просто нереально.
Правда, на время карантина нас освободили от уплаты налога на имущество, но это скорее было полумерой, потому что мало у кого из ресторанов имущество находится в собственности; а также освободили от уплаты налогов по зарплате, что тоже казалось странным, ведь людям не из чего было платить заработную плату.
- Известно, что всем ресторанам тогда пришлось работать в режиме доставки. Насколько упала средняя ежедневная выручка?
- Во время режима ЧП выручка нашей ресторанной сети упала на 80%. Из 24 заведений Parmigiano Group работало только 5. Часть людей в этот период мы перевели на доставку еды, часть распределили на доставку продуктов питания в рамках созданного нами нового направления – онлайн-магазина Gourmania.
Таким образом, было задействовано порядка 260-280 человек, остальные 600 сотрудников ушли в отпуска без содержания. Тем не менее мы никого сами не сокращали. Получилось так, что большая часть наших работников это в основном жители других городов и областей. Понятное дело, что карантин нарушил привычные для них условия жизни, ситуация стала неопределенной, в результате чего многие покинули город и теперь неизвестно, вернутся ли.
Вообще, доставка для ресторана всегда была как дополнительный заработок и редко когда работала как основной бизнес.
- Тем не менее месяц назад сняли жесткие ограничения. В какую силу сегодня заработала сеть?
- Сейчас мы работаем на уровне 50% от докарантинной ситуации. При этом три ресторана нам все-таки пришлось закрыть.
- Насколько уменьшился клиентопоток в связи с тем, что некоторые продолжают находиться на самоизоляции?
- Если раньше в целом по сети средний клиентопоток в месяц приблизительно составлял 70 тыс. человек, то, по нашим последним данным, он сократился до 30-35 тыс. человек.
- Изменился ли средний чек заказа?
- Средний чек сильно не поменялся, по группе он составляет порядка 15 тыс. тенге, в зависимости от заведения. Но тут надо отметить, что Parmigiano Group работает в сегменте выше среднего и премиального класса, в котором клиенты меньше всего чувствительны к изменениям. Поэтому в любом кризисе мы наоборот наблюдаем рост потребления. Тем более сейчас, когда все граждане ограничены в передвижении и не могут выехать за рубеж. Хотя раньше летний сезон из-за отпусков для нас характеризовался спадом.
- Как валютные колебания повлияли на ценовую политику ваших ресторанов?
- Конечно, мы корректируем цены в зависимости от ситуации на рынке, так как около 50% продуктов из меню мы завозим из-за рубежа. Например, в этом году нам пришлось пересмотреть цены в сторону увеличения где-то на 10-15%. Однако были ситуации, когда мы за счет объемов оптимизировали структуру себестоимости и таким образом снижали цену.
Стоит отметить, что один из плюсов, позволяющий удерживать нашу ценовую политику – появление на рынке локальных компаний, с которыми мы стараемся работать более масштабно. Тем не менее не в наших силах регулировать цену на те же морепродукты.
Сегодня для нас важно сохранить четкий баланс между себестоимостью, наценкой и ценой продажи. Ведь даже в нашем сегменте найдутся категории граждан, которые захотят меньше тратить.
- Насколько в целом ресторанный бизнес может быть эффективным и рентабельным?
- В разрез мнениям, что рестораторы мегабогатые люди, могу сказать, что рентабельность ресторанного бизнеса не такая высокая – от 8-15% в зависимости от формата заведения.
Расклад достаточно прост – около 35% от стоимости еды уходит на фудкост, такой же процент составляет зарплата. Если повар иностранный, то затраты могут быть еще больше. Около 10% уходит на аренду и 5-10% на другие административные расходы. Все, что остается – это и есть наша рентабельность.
- Какие новые направления и возможности открыли для вас карантинные условия?
- До карантина мы много вкладывали в цифровизацию и маркетинг и поняли, что не ошиблись, теперь это очень сильно помогает в нашей деятельности. Например, благодаря специально разработанному приложению мы знаем все потребности наших гостей, куда они ходят, что заказывают, какое вино предпочитают, едят ли мясо и т.д. Соответственно это позволяет нам быть ближе к клиенту.
Второй момент, это оптимизация внутренних процессов, таких как централизация закупа, отбор поставщиков, работа с локальными производителями, оптимизация меню, смежных позиций во всех заведениях и многое другое. Карантин подстегнул нас ускорить работы в этом направлении.
Плюс ко всему мы переходим на оплату труда, завязанную на показателях, чтобы стимулировать персонал продавать больше и работать лучше.
В нынешних условиях мы понимаем, что только за счет точного таргетитинга ресторанный бизнес может развиваться, поэтому выбрали для себя агрессивную стратегию развития, направленную на правильное ценовое позиционирование на рынке.
- Ваш бизнес начался с одного проекта – ресторана Parmigiano, а теперь у вас целая сеть: что помогает столько лет держаться на плаву?
- Да, действительно так. Бизнес начался со здания, которое было у нас в собственности и с которым нужно было что-то сделать. Вот мы и решили в 2011 году открыть здесь небольшой итальянский ресторан, но в результате, как видите, он получился большим.
Инвестиции в ресторан мы вернули за 3 года, так как на тот период на рынке была свободная ниша в нашем сегменте, а также была большая покупательная способность. Сейчас о такой доходности можно только мечтать.
Вообще, хочу сказать такую вещь: по статистике 90% людей, независимо от их финансового положения, задумываются об открытии ресторана или кафе. Однако 60-80% из тех, кто решился это сделать, закрываются потом, не проработав и года.
Вы спросите: почему это происходит? Ответ простой: у людей нет четкого понимания, для кого они это делают. Чаще всего они открывают ресторан «для себя». И в этом заключается их основная ошибка. Ведь зачастую то, что любишь ты, другие просто не воспринимают, будь то интерьер или еда. Либо существует вторая крайность – открывают ресторан «для всех», чтобы туда могли ходить и студенты, и бизнесмены, и мамы с детьми. Но так не бывает, не будут все эти категории сидеть и смотреть друг на друга. Только глубокое знание клиента и четкая направленность позволяют добиться успеха в нашем деле, отсюда вытекает и название заведения, и функциональное планирование пространства и т.д.
Но все приходит с осознанием и временем. У нас тоже в сети были рестораны, которые мы закрывали, и это нормальное явление, к которому надо спокойно относиться. Ведь всегда в любом бизнесе есть элемент просчета и элемент удачи. Даже если ты ошибаешься, это твой опыт, который, конечно, бывает дорогим, но важнее его ничего нет. В конечном итоге этот антиуспех поможет тебе потом стать успешным. Как говорится, если сомневаешься, то не делай, а если делаешь, то уже не сомневайся.
- Сколько ресторанов, на ваш взгляд, не смогут выдержать кризис?
- Я думаю, 30-40% заведений не смогут выдержать кризис, в основном это будут малые или одиночные рестораны, которые и ранее работали уже на грани. Просто коронавирус подстегнет и ускорит процесс их ухода с этого рынка. В свою очередь на фоне того, что они закроются, образуется вакуум предложений, который надо будет быстро заполнить, вот как раз этим мы и займемся.
