Из-за пандемии коронавируса компании во всем мире сталкиваются с различными стратегическими и операционными рисками. Исходя из анализа ведущей практики транснациональных компаний по планированию непрерывности бизнеса (BCP) и управления чрезвычайными ситуациями, специалисты «Делойт» рекомендуют бизнесменам предпринять несколько важных мер. А их коллеги из других компаний добавили еще несколько рекомендаций.
По мнению, экспертов «Делойт», первое, что нужно сделать компаниям – как можно скорее создать команду, которая будет отвечать за формирование целей и планов экстренного реагирования. Для определения состава команды необходимо оценить сильные профессиональные стороны ее членов и при необходимости привлечь специалистов с учетом специфики деятельности компании и отдельного региона.
Второе. Необходимо оценить риски и определить механизмы и планы экстренного реагирования и разделения рабочих обязанностей. Многие транснациональные компании уже разработали план действий в чрезвычайных ситуациях или план устойчивого развития бизнеса и готовы к его осуществлению при необходимости. Если такого плана нет, то компании нужно незамедлительно провести оценку всех рисков, включая проблемы, связанные с персоналом, аутсорсингом, взаимоотношением с государственными органами, общественностью, и цепочки поставок.
Третье. Нужно разработать механизм позитивного взаимодействия с сотрудниками, клиентами, поставщиками и создать стандартизированные коммуникационные документы. Важно стабилизировать цепочки поставок, а также оптимизировать систему управления обслуживания клиентов для того, чтобы избежать формирования негативного общественного мнения о компании.
Четвертое. Следует поддерживать физическое и психическое здоровье сотрудников. Нужно составить гибкий график работы и предоставить персоналу все технические средства для того, чтобы он мог работать дистанционно, если это нужно. Кроме того, компании должны установить систему контроля за состоянием здоровья персонала и сохранять конфиденциальность информации о здоровье сотрудников. Кроме того, необходимо обеспечить безопасность рабочей среды, дезинфекцию рабочих мест.
Пятое. Важно сделать акцент на планах реагирования на риски в цепочках поставок. Транснациональные компании обычно заранее предусматривают использование «резервных» офисных помещений, производственных мощностей и каналов сырья и материалов в различных странах или регионах для оперативного перевода работы из «зараженных областей» и во избежание остановки производства по причине недостатка мощностей или ресурсов. На уровне управления товарно-материальными запасами организации должны рассмотреть возможность продления цикла оборота запасов по причине низкого потребления, соответствующего роста финансовых затрат и давления на движение денежных средств. В то же время в отраслях с длинным производственным циклом организации должны заранее подготовиться к росту потребления по окончании периода эпидемии во избежание риска недостаточности товарно-материальных запасов.
Шестое. Следует разработать план для управления рисками, возникающими при несоблюдении установленных требований, и управления взаимоотношениями с клиентами. После начала эпидемии компании должны усилить взаимодействие с клиентами для того, чтобы понять их настроения, которые могут повлиять на возобновление доставки заказов, спрос и изменения на рынке. Компаниям следует оценить договоры, исполнение которых может оказаться под вопросом, и сообщить сторонам о возможных сценариях развития ситуации и обсудить необходимость заключения новых договоров.
Седьмое. Компаниям нужно продолжать соблюдать социальную ответственность и управлять отношениями с заинтересованными в этом вопросе сторонами, а также внедрять стратегии устойчивого развития в процесс принятия решений. Особо важно реализовывать программы корпоративной социальной ответственности с точки зрения охраны окружающей среды, развития общества, экономики и стабильности кадров. Они должны оценивать потенциальное влияние и продолжительность эпидемии, корректировать планы и предоставлять информацию о возможных действиях акционерам или членам советов директоров.
Восьмое. Компании должны разработать надежные способы управления основными данными персонала и регистрировать штатных, удаленных сотрудников, поставщиков, партнеров и других работников, с которыми они взаимодействуют.
Девятое. Бизнес должен рассмотреть возможность внесения корректировок в бюджет и планы внедрения и движения денежных средств и разработки механизмов раннего предупреждения для международной торговли. Бизнесменам следует уделить внимание потокам денежных средств и составить график движения капитала для того, чтобы обеспечить его безопасность в соответствии с режимом работы поставщиков на всех этапах производства и работой сотрудников. Кроме того, нужно пристально следить за ситуацией на мировом рынке, в частности, внезапными изменениями или катастрофами, которые способны оказать влияние на торговлю и привести к большим убыткам на уровне самих компаний. Для предотвращения подобных инцидентов компании должны разработать сценарий скорейшего реагирования на чрезвычайную ситуацию по основным поставщикам. Он может включать в себя планы хеджирования с использованием фьючерсов, международную торговлю и транспортировку, а также привлечение альтернативных поставщиков.
Десятое. Следует оптимизировать механизм управления рисками компании. Согласно отчету «Делойта» по результатам опроса в области управления рисками взаимоотношений с контрагентами, который проводился среди международных предпринимателей, 76% риск-менеджеров полагают, что их компании готовы к эффективной работе.
С учетом глубины нынешнего кризиса для любого руководителя компании важно оценить ее финансовое состояние, считает сертифицированный консультант по управлению, директор компании «Диалог» Айжан Дуйсебаева.
«Нужно оценить существующие денежные потоки и проверить, остались ли какие-то невыполненные договоры, то есть определить денежные потоки на ближайшее время. Также следует составить таблицу расходов и доходов, чтобы понять, какие расходы сейчас можно сократить», – пояснила она.
Кроме того, необходимо разработать план развития бизнеса на ближайшие 3 месяца с учетом различных сценариев – позитивного, реалистичного и негативного, добавила наша собеседница.
Есть другой важный момент, который не имеет прямого отношения к финансовой оценке – перевод сотрудников на дистанционную работу, но это опосредованно влияет на финансовый результат компании. Ведь пока еще не ясно, как будет дальше развиваться эпидемиологическая ситуация. И чем лучше организована удаленная работа персонала, тем лучше протекают бизнес-процессы. Страна и предприниматели еще не сталкивались с такой необходимостью, первый блин вышел комом.
«Если раньше в компании не было инструкций, регламентов работы, то сейчас самое время их разработать. Установить и согласовать четкие показатели успеха работы на каждой позиции», – считает Айжан Дуйсебаева.
И чем дольше тянется карантин, тем серьезнее нужно готовиться к выходу из жесткого кризиса, не теряя оптимизма, заключила она.
