Наша жизнь стремительно меняется и правила игры на рынках вместе с ней. Сегодня успешные компании пересматривают свои подходы не только к бизнес-процессам, но и к развитию главного своего потенциала — работников.
В мировой практике даже крупные корпорации все чаще применяют стартап-инструменты. О том, что это за инструменты, как они влияют на бизнес и как позволяют развивать кадры, нам расскажет Владислав Шипилов — эксперт в области корпоративного предпринимательства, инноваций и стартап-инструментов в числе клиентов которого такие компании как Лукойл, Газпром, Сбербанк и Филип Моррис Казахстан.
— Владислав, какие требования выдвигает наше время для крупного бизнеса? Нужно ли компаниям для достижения наиболее эффективных бизнес-показателей внедрять инновации и какие?
— Если посмотреть на происходящее сейчас в мире, то мы увидим, что любые современные стартап-инструменты и инновационные подходы к развитию бизнеса становятся намного более важными, чем это было раньше. Почему? Потому что практически каждую неделю выходят новые технологии, новые приложения и новые сервисы, которые зачастую смещают на лидеров рынка. Давайте вспомним истории таких компаний, как, например, Kodak и Nokia. В свое время они были лидерами в своих секторах, но потеряли позиции, потому что испугались новых технологий, вовремя не заметили изменений в пользовательском поведении, не поняли куда движется рынок.
То есть огромные корпорации, которые некогда были великими, канули в Лету. А все дело в том, что на рынке появляются сильные стартапы — технологичные компании, создающие действительно важные и нужные для потребителей продукты. Например, AirBNB. Эта компания была очень маленьким стартапом, основанным двумя людьми. Сначала они просто сдавали комнаты в аренду и мало кто верил в жизнеспособность их модели. Но спустя каких-то 10 лет, рыночная капитализация сети отелей со столетней историей Hilton составляет 23 млрд. долларов, а капитализация AirBNB — более 25 млрд. долларов.
И таких примеров огромное количество. Мир очень стремительно меняется, поэтому крупные компании начинают задумываться о корпоративных инновациях. Отличный пример здесь компания Филип Моррис Интернэшнл, которая понимает, что табачный рынок теперь движется совершенно в другую сторону, что меняется пользовательское поведение, меняются запросы потребителей. И компания отвечает этим вызовам, предлагая рынку инновационные продукты с потенциалом пониженного риска, а своим работникам современные инструменты для развития. Филип Моррис Казахстан разработала потрясающий инструмент, который назвала Fast Forward — Фаст Форвард. Это одна из программ, которая помогает компании через развитие стартап-навыков у работников внедрять корпоративные инновации, узнавать и следить за трендами в пользовательском поведении и предлагать новые решения задач компании.
— Данный инструмент — это модный тренд или все же необходимость?
— Сложно назвать его модным трендом. Это один из примеров того, как корпорации перенимают методы стартап-индустрии, такие как дизайн-мышление, Lean Startup, гибкие подходы к разработке продуктов и решений. В случае Филип Моррис Казахстан все эти стартап-инструменты объединяются одной методологией, которая называется Фаст Форвард. Почему стартапы становятся великими? Потому что они используют немного другой подход, и перенимая успешные практики такого подхода, корпорации становятся сильнее.
— В чем заключаются сложности внедрения стартап-инструментов в крупных компаниях?
— Глобально существует два подхода к развитию бизнеса. Первый направлен на то, чтобы поддерживать существующую модель компании. Все компании и корпорации когда-то были стартапами, но они вырастают и у них появляется своя бюрократия, свои процессы, а для людей, которые работают в компании, приоритетными становятся стабильность, прогнозируемость, повторяемость, отсутствие неожиданностей. Но если компания задумывается о корпоративных инновациях и о том, чем она будет зарабатывать через 5−10 лет, она должна использовать другие подходы. Такие как дизайн-мышлений, Lean Startup, Agile, Scrum и другие инструменты стартап-индустрии. Почему стартапы используют именно эти подходы? Потому что они не боятся ошибаться. Они понимают, что ошибки — это источник обучения, и чтобы создать действительно что-то новое, нужно попробовать различные варианты. Поэтому, когда большая корпорация обращается к инструментам стартап-индустрии, она становится более гибкой и концентричной, то есть ориентированными на конкретное поле и потребности клиентов и пользователей.
Но чем крупнее компания, чем она старше, тем дольше она будет производить изменения. Это как попробовать внести изменения в поведение 10-летнего ребенка, или 50-летнего мужчины, у которого уже сформировалось свое отношение к миру. Но все возможно. В Казахстане есть хороший пример, как изменилась некогда неповоротливая и громоздкая система — это портал электронного правительства E-gov. Он значительно упрощает потребителям жизнь, делает получение госуслуг удобнее. То же самое должна делать большая корпорация. Но все начинается с изменения отношения к инновациям людей, работающих в компании. Бизнес делают люди. И если они никогда не думали о клиентах, а думали только о себе, то им сложно сразу «рвануть» и начать выдавать инновационные продукты, ориентированные на пользователя. Должно пройти время, чтобы они поняли насколько это важно.
— Приведите, пожалуйста, примеры успешного применения инструментов программы Фаст Форвард работниками Филип Моррис Казахстан?
— Внедрение этой программы — прекрасный пример того, как огромная компания объединила в себе все основные существующие стартап-инструменты. В Фаст Форвард, если посмотреть с точки зрения создания новых продуктов, или поиска новых бизнес-возможностей, всего три этапа. Это этап эмпатии, когда мы встаем на место нашего клиента и пытаемся понять, что человек чувствует, чего он хочет, почему выбирает именно те, а не иные продукты. Следующий этап — исследование. Когда нам нужно создать минимальную версию работоспособного продукта или любого другого решения. В стартап-индустрии это называется минимально ценностный продукт. Затем с помощью конкретных метрик нужно понять, насколько людям это решение интересно.
Давайте посмотрим, как обычно компании развивают новые продукты. Они месяцами пишут огромные технические задания и согласовывают их с руководителями различных рангов. В итоге, с момента инициации до запуска у крупной корпорации уходит от года до двух лет. В стартап-индустрии так не принято. Стартап должен сразу же зарабатывать деньги, поэтому в этой индустрии не стремятся создать идеальный продукт и не пишут подробные технические задания. Сначала узнают какие проблемы есть у людей, а дальше создают минимальное работоспособное решение, которое эти проблемы на минимальном уровне «закроет». А также, даст понять руководителю процесса, насколько решение пригодно для рынка.
Третий этап — это непосредственно реализация, когда мы внедряем то, что придумали. И если первые два этапа отвечают на вопрос «создаю ли я действительно нужную вещь?», то третий — на вопрос «делаю ли я это правильно?».
Фаст Форвард помогает Филип Моррис Казахстан постоянно, каждые две-три недели тестировать новые гипотезы, новые идеи. С помощью Фаст Форвард сотрудники компании меняют свои гипотезы, для того, чтобы быстрее обучиться и быстрее найти решение которое устроит потребителей. Конечно, уже есть примеры успешных решений, найденных работниками Филип Моррис Казахстан благодаря инструментам Фаст Форвард. Но все-таки говорить о них еще рано, так как программа внедрена только полгода назад. Но уже можно посмотреть на то, как меняются люди, меняются их подходы. Пока Фаст Форвард контролируется руководством компании и на начальном этапе это правильно. Но в какой-то момент программа, может быть, станет основной методологией для того, чтобы совершенствовать все процессы и находить новые рынки, создавать инновационные продукты, необходимые потребителям и отвечающие вызовам времени.
Владислав Шипилов рассказывает о программе Фаст-Форвард с позиции коуча, но всегда важно посмотреть на вопрос с разных сторон. Чтобы лучше понять программу, которая помогает развивать бизнес-навыки стартап-индустрии и стремление к инновациям у работников, мы также задали несколько вопросов представителям Филип Моррис Казахстан, которые участвуют в FFWD. Это Мадина Маметьярова из Отдела по управлению персоналом, Илья Видяев, представляющий Отдел сбыта и Эльвира Амантурлина из отдела по развитию и планированию бизнеса.
— Как изменился ваш подход к работе, к бизнес процессам, после участия в программе Фаст Форвард?
Мадина Маметьярова: Одна из моих главных задач — это развитие работников компании, которых мы называем клиентами. Я стала чаще задавать себе вопросы «Что нужно моему клиенту? С какими проблемами сталкивается клиент? Нужен ли вообще тот или иной инструмент или процесс клиенту?». Также мне нравится подход, основанный на экспериментах — ты пробуешь, извлекаешь уроки, потом делаешь на большом масштабе либо не делаешь вообще. Ответы на данные вопросы помогают мне развивать внутреннюю клиентоориентированность.
Илья Видяев: Он изменился с точки зрения двух вещей — скорости и количества вопросов. С одной стороны, ты увеличиваешь в короткий промежуток времени количество попыток и усилий в рамках так называемых экспериментов, с другой, — начинаешь задавать все больше и больше вопросов себе, вовлечённой команде и объекту, который ты изучаешь или хочешь изменить.
Эльвира Амантурлина: после изучение азов FFWD в рамках тренинга и регулярных встреч с тренером, появилась «привычка» критического мышления к определению проблемы, а так же в целом, определение проблемы у «клиента» (в противовес проблемы организации, а не клиента)
— Как вы считаете, применимы ли практики стартапов в вашей повседневной работе?
Мадина Маметьярова: Думаю каждый день я не смогу применять практики стартапов, однако, в таких случаях, когда у тебя есть бизнес задача, но нет решения, подход Фаст Форвард вполне применим. Также перед тем как задумать что-то глобальное (проект или задачу), лучше в рамках Фаст Форвард понять нужно ли это вообще делать.
Илья Видяев: Уверенно могу ответить — да. Понимание всей организацией методологии Фаст Форвард поможет в разы увеличить скорость принятия решений. А работа небольших групп, состоящих из экспертов в одном вопросе, может значительно ускорить внедрение инициатив и позволит очень быстро распространить полученный опыт. Вовлечение же в данную группу экспертов с других департаментов поможет создать что-то абсолютное новое, при этом в короткий промежуток времени.
Эльвира Амантурлина: в целом, можно развивать себе привычки быстрых решений, экспериментов, что может давать более эффективные результаты
— Все ли инструменты вы смогли применить по итогам участия в данной программе и каковы результаты?
Мадина Маметьярова: Я применяю такие инструменты как интервью с клиентами, наблюдение за клиентами, эксперименты.
