Покупатели-клиенты приходят и уходят. Зачастую они больше не приверженцы какого-либо одного бренда, и не остаются верными этой марке на всю жизнь — теперь они стали приверженцами многих марок. Все зависит от умения отельеров доставить гостю удовольствие в соответствии с его желаниями. О том, как можно угодить клиенту, рассматривая вопрос через призму конкуренции, c «Капитал.kz» делятся Асель Нуркебаева, президент Ассоциации туристских агентств Казахстана, и Булат Арстанов, директор НИИ туризма при Казахской академии спорта и туризма.
Прямая конкуренция
Это конкуренция со стороны отелей (на сегодняшний день и для условий, к примеру, Алматы отелей всего спектра звездности) и любых других мест размещения. В первую очередь это касается ценового коридора и приблизительно равных условий проживания. Отелю всерьез надо отслеживать предложения в своей локации от съемных квартир, предложений от сервисов типа AirBnB, хостелов
Народные традиции предполагают обращение к истокам гостеприимства нашего народа и включение их в процесс оказания услуги — на нашем примере это гостиничный бизнес. Конечно, скорее всего это будет некий компромисс между стандартами обслуживания (к которым сразу начнут взывать сторонники разнообразных школ, как-то американских, западноевропейских, турецких
Что такое стандарты обслуживания? Это ваши действия при оказании гостиничных услуг, которые отвечают основным требованиям клиента, а именно:
Информационный комфорт. В это понятие мы вкладываем ту легкость, с которой прибывший к вам клиент нашел первые сведения об отеле, осуществил предварительное бронирование, возможно, вступал в телефонные переговоры или переписку с вашим персоналом, убедился в правильности своего выбора и, наконец, добрался до отеля в незнакомом городе. Какие меры предприняли работники вашего отеля для информационного комфорта?
Психологический комфорт. От первых мгновений пребывания гостя в вашем отеле зависит очень многое. Начиная от внешнего вида входной группы гостиницы, температуры, внешнего вида швейцара или белл-боя, не говоря уже о непосредственных контактах с ресепшен. Испортить впечатление клиенту может любая мелочь, например, вид ведра с грязной водой у уборщика общественных площадей отеля, мелькнувший на мгновение вид из окна на место сбора мусора, неопрятный вид технических рабочих, которые что-то ремонтируют
Бытовой комфорт. Попадая в номер, клиент, естественно, оценивает приобретенное на время жилище. Насколько удобна кровать, какого качества постельное белье и полотенца, как выглядят санитарный узел и все, что в нем находится, есть ли горячая вода. Правда, знакомая картина? Добавьте сюда работу телевизора и телевидения, кондиционера, устойчивость и скорость интернета, работу телефонии отеля, шумопроницаемость снаружи и внутри номера, поведение соседей и, наконец, пищу, предлагаемую в вашем отеле.
Финансовый комфорт. Пребывание в отеле в течение суток уже дает представление клиенту о том, насколько справедлива или нет оплаченная им сумма за проживание. Зачастую удовлетворить этот вид комфорта удается редко. Так уж устроен клиент — и со своими деньгами он расстается с большой неохотой (отдельная тема — командированные клиенты), и всегда ему кажется, что за отель он переплатил, как бы вы ни старались ему услужить.
Комфорт воспоминаний. Уже покинув ваш отель, клиент некоторое время хранит воспоминания о нем. Если за этот период не произошли какие-то эксцессы в обслуживании, расчете при чек-ауте, то, скорее всего, в воспоминаниях будет фьюжн из всех вышеперечисленных впечатлений и стоять некая мысленная эмоциональная оценка гостинице. Определить ее по баллам, как это делает Booking.com, возможно, если есть на то добрая воля вашего клиента. Чаще же эта оценка определяется, если ваш бывший гость порекомендует отель своим знакомым — эта оценка дороже всего!
Непрямая конкуренция
Это понятие более всего связано с большими инфраструктурными изменениями в среде, окружающей отель. К примеру, строительство объездной магистрали может одним махом оставить ваш отель без клиентуры, если эта магистраль прошла мимо либо сделала неиспользуемыми дороги, которые раньше вели к вам. Другой пример из западной практики — появление скоростных железнодорожных поездов создало возможность для посещения интересующих туристических объектов в течение одного дня, то есть без ночевок в отелях.
На углубление выгод для потребителя направлены онлайн-ресурсы и социальные сети, в которых клиент может почерпнуть бездну сведений об отелях, услугах, ценах, о существующих недостатках (весьма живописны конкретные имена нерадивых горничных или вороватых официантов). Это едва ли не самый действенный способ борьбы с недобросовестным сервисом. Угроза клиента написать негативный отзыв действует на отельеров и рестораторов весьма отрезвляюще.
Конкуренция среди отелей сосредоточена в основном в самих отелях. Именно здесь появляются новые идеи, новые виды услуг и проч. При этом географически конкуренты могут быть весьма далеки друг от друга и даже находиться в разных «весовых категориях».
На другом конце конкуренции находится клиент, что само по себе придает достаточный субъективизм в оценке работы отеля и его услуг. Человек, проживший некоторое время, например, в «Ритц-Карлтон» Алматы, прибывающий в другой отель 5 звезд на бессознательном уровне будет сравнивать его с «Ритцем». Или, выбирая свою дестинацию в интернете, путешественник по прибытии ожидает полного совпадения своей мечты и реальности — но всем известно, что это случается нечасто. Более того, переезжая из страны в страну, клиент мысленно создает себе некий эталон отеля, и все, что в него не вписалось, уже вызывает у потребителя раздражение. В этом и заключается искусство отельера угодить самому широкому спектру клиентуры.
Думать, что после победы над вашим конкурентом наступят полный мир и благоденствие, также несерьезно. Таковы законы индустрии гостеприимства — пребывать в бездействии или почивать на добытых когда-то лаврах опасно. Ведь в это самое время ваши конкуренты будут думать о том, как и чем завоевать благосклонность клиента. В особенности там, где строятся новые отели, все старые начинают ремонтироваться, модернизироваться, пробуют ребрендинг или… закрываются и исчезают.
Недобросовестная конкуренция
Мы уже упоминали о недобросовестных конкурентах. Это те, кто не соблюдает общепринятые законы и мошенничает. Например, не указывает истинные цифры в налоговых отчетах, использует так называемые «серые» схемы в выплатах зарплат, повсеместно использует труд практикантов или полулегальный труд мигрантов. Это те, кто не тратит ни копейки на обеспечение безопасности в производстве, не вкладывает средства на развитие и обновление, не соблюдает санитарию и гигиену, использует контрабандные материалы и продукты питания, контрафактные товары
Многие отельеры также относят к недобросовестной конкуренции онлайновые сервисы типа AirBnB, HomeАway, HomeStay, InterHome, WayToStay и другие. С точки зрения налогообложения эти обвинения являются довольно обоснованными. Отели обложены массой разных налогов, несут ответственность перед гостями за их здоровье и безопасность, обязаны предоставлять сервис, соответствующий статусу и имиджу отеля. Владельцы апартаментов, студий, обычных квартир, как правило, не платят налог с дохода, получаемого от сдачи жилья в аренду. В любом случае арендодатели не находятся в свете прожекторов налоговых органов. В большинстве случаев они не отвечают, да и не предоставляют никакого сервиса, кроме своей жилплощади.
В этом случае отельерам остается подстраиваться под пожелания клиента, суметь перебить набирающий мощь тренд шерингового жилья. Стоит задуматься о том, почему клиент направился к AirBnB, а не в гостиницу. Прибывая в другую страну с незнакомой культурой, турист горит желанием понять, как и чем живет абориген, что для него ценно, что он ест и пьет, какую музыку слушает и многое другое. Дает ли ответы на эти вопросы отель? Частично, да. А вот погружение в местную среду, возможность примерить на себя местную жизнь — это главная «фишка» AirBnB (ну и, разумеется, намного более низкая цена за проживание).
Делай как он
Интересен в межотельной конкуренции такой пункт, как подражание, копирование и бенчмаркинг. И если последний все же требует некоего осмысления успехов конкурента и возможностей применения, например, новых приемов администрирования, то слепое подражание подкупает своей простотой. Посмотрели (иногда подсмотрели) как и что делается у конкурентов, да и применили у себя! И можем в дальнейшем рассчитывать на огромный успех — ведь у нас теперь ничем не хуже, чем в (подставьте нужное из широкого списка лидеров мировых гостиничных цепей).
Вообще, творческого менеджера должна волновать и этическая сторона копирования соседей по бизнесу, как и вера в то, что это путь к успеху. На этом пути каждый отельер должен найти свой собственный путь к сердцу и кошельку клиента. Как точно выразился СЕО Marriott International Арне Соренсен, «…для успеха отелю нужно иметь три простые вещи — хороший продукт, отличный сервис и правильную цену».
Каким образом конкуренты могут наладить коммуникацию друг с другом? Если снять с повестки дня иллегитимные приемы ведения бизнеса, то отельеры вполне могут оставаться друзьями-коллегами (пример: клуб отельеров, существующий во многих крупных городах, в том числе и в Алматы), совместно принимать решения, обсуждать наболевшие темы, оставаясь при этом при своих коммерческих интересах и оставаясь джентльменами.
Асель Нуркебаева, Булат Арстанов
