Dream Тeam

Сегодня многие компании особое внимание уделяют вопросам формирования корпоративной культуры и укрепления командного духа сотрудников. И это не случайно: от модели поведения внутри организации зачастую зависит эффективность бизнеса и успешное продвижение компании на рынке. Как говорят специалисты, грамотный корпоративный менеджмент - это сильное конкурентное преимущество, а развитая культура - неотъемлемая часть построения бренда. Однако правильно внедрить систему ценностей на основе философии компании - задача не из легких. У казахстанской практики международной компании EY это получилось. За 25 лет работы в стране она на деле доказала, что создание равных возможностей, то есть открытое и внимательное отношение к мнению каждого сотрудника, - залог успеха международного коллектива. Об этом и многом другом корреспонденту центра деловой информации Kapital.kz рассказала Айнура Сагинова, руководитель отдела по работе с персоналом и профессионального развития EY в Казахстане и Центральной Азии.

- Айнура Викторовна, что для вас значит корпоративная культура? Какая роль ей отводится в компании EY?

- Культура компании - это прежде всего поведение и убеждения, которые определяют, каким образом сотрудники взаимодействуют между собой и с внешней средой. Фундаментом культуры EY являются люди. Мы прилагаем все необходимые усилия, для того чтобы помочь им в профессиональном развитии и достижении высокого уровня удовлетворенности: работой, карьерными возможностями, взаимоотношениями в команде и атмосферой в офисе.

Стоит отметить, что более высокого уровня удовлетворенности сотрудников можно достичь, предоставляя им возможность высказывать свое мнение, т. е. озвучивать идеи и рекомендации в отношении того, как улучшить обстановку в офисе, повысить мотивацию людей, решить определенные вопросы операционного и стратегического характеров. Для этого в EY в свое время был создан так называемый Talent Board, или «Правление сотрудников». Этот совет собирает все предложения и рекомендации от коллег, далее путем создания специальных рабочих групп, состоящих из представителей отделов, прорабатывает полученные вопросы.

Talent Board работает под председательством Talent Partner - партнера компании, который отвечает за стратегические вопросы в отношении работы с персоналом. Совместно с правлением мы согласовываем также вопросы, касающиеся большинства сотрудников. Например, коллегиально рассматриваем пакеты услуг медицинского страхования. Такие обсуждения дают нам возможность понять потребности и желания «рядового» пользователя страховки.

Кроме того, EY ежегодно проводит различные внутренние опросы. В частности, по уровню вовлеченности персонала или по качеству предоставления внутренних услуг сотрудникам сервисных линий. Результаты опросов способствуют пересмотру определенных показателей в целях повышения уровня сервиса. Другими словами, в EY очень хорошо работает система обратной связи, т. е. каждый сотрудник может не только высказаться и получить ответ, но и внести свой вклад в улучшение внутренней среды компании.

- Как и когда формировались принципы работы в компании?

- Казахстанская практика - часть международного сообщества EY, которое сегодня объединяет почти 250 тысяч специалистов в более чем 150 странах мира. У глобальной организации EY полуторавековая история, соответственно принципы работы совершенствовались вместе с тем, как росла и развивалась компания. Наши принципы - это добросовестность, преданность общему делу, лидерство, высокая профессиональная этика, командный дух, приверженность совершенствованию бизнеса и улучшению мира. Общие ценности придают нам уверенности в том, что, работая в любой стране мира, мы принимаем решения на основе единых принципов нашей международной организации.

- Судя по отзывам в интернете, складывается мнение, что трудоустроиться в компанию «Большой четверки» весьма сложно. Около 80% кандидатов не проходят испытания. Так ли это и какие советы вы могли бы дать тем, кто хочет начать карьеру в EY?

- Конкурсный отбор на открытые вакансии сегодня есть в каждой компании. Средний показатель для EY - 5 претендентов на одно вакантное место. Персонал является основным ресурсом для нашей организации, поэтому мы стремимся подбирать лучших кандидатов. Чтобы успешно пройти конкурсный отбор в EY, важно правильно составить резюме, ответственно подготовиться к тестированию и собеседованию, а также быть искренним и позитивно настроенным.

Начинающему специалисту необходимо определить для себя приоритеты в профессиональном развитии, факторы личной мотивации и карьерные планы. Рассматривая вакансию в EY, кандидат должен быть готов к тому, что в течение минимум 5-6 лет придется интенсивно работать, часто ездить в командировки, параллельно продолжать учиться и получать соответствующую сертификацию. В нашей сфере важно постоянно поддерживать высокий уровень профессионализма.

- Какие возможности для профессионального роста и построения карьеры есть в EY?

- Мы активно обучаем и развиваем наших сотрудников через профессиональные сертификации и тренинги, в том числе от Академии бизнеса EY. Также мы поощряем сотрудников, которые сами проводят обучающие сессии и мероприятия. Кроме того, у нас есть программа международных назначений, т. е. сотрудник, получивший хорошую оценку своей работы и имеющий требуемый стаж в EY, может подать заявку на краткосрочный или долгосрочный проект в зарубежном офисе EY. Эта программа позволяет сотруднику получить неоценимый международный опыт, расширить свой кругозор, изучить передовые практики с тем, чтобы по возвращении в родной офис делиться и внедрять ноу-хау.

Если говорить о карьерной лестнице в EY, то существует определенная схема. Она прозрачна и понятна новому сотруднику еще в самом начале пути. Так, в компании каждый специалист может вырасти с позиции стажера до партнера. Есть яркие примеры того, как после 11-12 лет работы в EY сотрудники становились партнерами. Впрочем, необязательно задаваться целью стать именно партнером - все зависит от амбиций и карьерных планов каждого отдельного специалиста.

- Айнура Викторовна, расскажите об особенностях процесса отбора и найма сотрудников в EY.

- Во многих офисах EY по миру начали отказываться от рассмотрения академических результатов привлекаемых кандидатов в качестве одного из основных критериев. Сегодня в большей степени оцениваются компетенции претендента. В Казахстане мы все еще обращаем внимание на средний итоговый балл (GPA), но в первую очередь, оцениваем результаты входного теста на знание английского языка, логического и математического тестов. В отдел аудиторских услуг также обязательно прохождение теста на знание международных стандартов финансовой отчетности (МСФО).

Следующий этап отбора - интервью с HR-специалистом, менеджером и  партнером отдела. На собеседовании, помимо оценки компетенций, могут задаваться вопросы по тем или иным профильным знаниям. В зависимости от отдела и профиля должности рассматриваются разные компетенции. В одних случаях акцент ставится на навыках продаж, в других - на анализе и критическом мышлении. Есть отделы, в которые мы рассматриваем кандидатов независимо от специализации. Как показывает практика, блестящую карьеру в EY может построить и сотрудник с медицинским или техническим дипломом. Но при этом по-прежнему важны будут высокая мотивация, целеустремленность и проходной балл по входным тестам.

В течение года мы проводим собственные мероприятия EY либо выступаем партнерами проектов других организаций, нацеленных на оценку кандидатов по таким критериям, как знания, лидерство, умение работать в команде, навыки коммуникации и презентации. Это могут быть чемпионаты по решению кейсов (Case Competition) и прочие форматы. Также есть Бизнес-школа EY - ежегодная программа обучения студентов, не являющихся выпускниками. Впоследствии мы приглашаем лучших участников на стажировку в EY. Таким образом, мы подходим к вопросу найма стратегически, инвестируя в будущих рекрутов.

- Какие основные требования предъявляются к претендентам на вакантные позиции? Идеальный кандидат - кто он?

- Первое - наличие высшего образования, при этом для работы в некоторых отделах требуется определенный диплом. Второе - знание английского языка как минимум на уровне выше среднего. Третье - наличие необходимых профессиональных компетенций. Идеальный кандидат - это человек, который знает, чего хочет, обладает здравым смыслом, компетентен в своей сфере деятельности, намерен обучаться и развиваться, готов к различным изменениям, ответственен, организован, умеет распределять приоритеты и выстраивать эффективное взаимодействие с людьми.

- На что вы обращаете внимание при интервьюировании? Важно ли наличие рекомендательных писем?

- Базовый критерий - мотивация. Знание английского языка - необходимость. Естественно, мы также оцениваем лидерские качества, способность работать в команде, навыки проектного менеджмента и проактивность. Для работы в некоторых сервисных линиях, например, в налоговой и юридической практике требуется умение ясно выражать свои мысли. Тогда как в аудиторском отделе ценятся технические знания в области финансов и бухгалтерского учета.

Для выпускника вуза рекомендательное письмо будет хорошим дополнением к его знаниям и навыкам. Специалисты с опытом попадают в EY больше по реферальной программе, т. е. когда кандидата рекомендует сотрудник компании. Их мы проверяем, запрашивая письменные или устные рекомендации у предыдущих работодателей.

- Как вы определяете соответствие кандидата вашим корпоративным ценностям?

- Как известно, EY трудоустраивает большое количество выпускников. В этом нам помогают наши партнеры - вузы, готовящие на финансовые, юридические и технические специальности. Хотелось бы отметить, что уже на момент окончания вуза за плечами многих выпускников имеются определенный багаж знаний и практические навыки реализации интересных проектов. Прошлый опыт кандидата, хоть и небольшой, является основой для выявления компетенций, необходимых для выполнения определенной работы и ценностей, которые он разделяет.

Нам нужны энергичные и смелые люди, на деле демонстрирующие принципиальность, уважение и коллективный дух, способные строить отношения на основе правильных поступков. Для оценки этих качеств мы проводим интервью по компетенциям. Оно позволяет выявить те качества, которые не лежат на поверхности. Проще говоря, мы выясняем, что делал кандидат, как делал и что им двигало.

- Айнура Викторовна, как происходит процесс приобщения нового сотрудника к корпоративной культуре компании?

- Мы проводим вводный курс для новых сотрудников, позволяя новичкам выбрать себе наставника, который становится путеводителем по профессиональному и карьерному развитию в EY. В этом году мы пригласили в первый рабочий день новичков отдела аудиторских услуг на закрытое корпоративное мероприятие, на котором подвели итоги прошедшего финансового года. Так они познакомились со своими будущими коллегами и узнали подробнее о нашей культуре и принципах работы.

- Как вы можете описать стратегию работы с персоналом? Существуют ли заранее определенные цели сотрудников и как вы оцениваете их эффективность?

- Стратегические приоритеты в работе с персоналом - это формирование высокоэффективных команд, создание многообразия и объединяющей культуры, а также обучение и развитие. Существуют, безусловно, и количественные характеристики, которые мы оцениваем. В начале каждого года определяются ключевые показатели эффективности, напрямую зависящие от стратегических целей компании. В течение года наставник проводит работу со своим подопечным - дает рекомендации по улучшению работы или советы по обучению для развития необходимых компетенций. Затем поэтапно проверяет, насколько подопечный приблизился к намеченным целям. В конце года мы видим, выполнил ли сотрудник все требования, достиг ли количественных показателей и близок ли уровень компетенций к стандартам компании.

- Какие программы мотивации и развития молодых кадров, а также мероприятия по сплочению команды ведутся в EY?

- Помимо конкурентоспособной заработной платы, дополнительного отпуска, медицинской страховки и страхования жизни EY прилагает много усилий для повышения уровня вовлеченности персонала. Среди наших сотрудников популярностью пользуются различные wellness-программы. В их числе: день здоровья, участие в спортивных мероприятиях, скидки в фитнес-клубы и пр. Также мы объявляем ежегодные индивидуальные и групповые номинации, которые отмечают участие сотрудников EY в значимых бизнес- и социальных проектах.

Большое значение EY придает развитию персонального бренда, в этом призваны помогать наставники и руководители. Первые проводят беседы с подопечным во время регулярных встреч в течение года. Вторые встречаются со своей группой наставников и их подопечными, чтобы не только обрисовать цели на ближайшее будущее и выделить тех, кто отличился в той или иной области, но и вдохновить на новые свершения.

- Любая крупная компания, тем более с мировым именем, немыслима без собственных традиций, создающих ее историю. Есть ли таковые в EY?

- Мы поощряем сотрудников за выслугу лет - 5, 10, 15 и более лет работы в компании. Каждый год отмечаем Yellow Day - в этот день сотрудники приходят в офис с элементами желтого цвета в одежде. Так мы празднуем день ребрендинга, рождение нового имени EY и эволюционировавшей c годами миссии компании - «Совершенствуя бизнес, улучшаем мир».

Ежегодно мы проводим мероприятия, направленные на признание достижений сотрудников. Например, международная программа поощрения Better begins with you. Она позволяет по достоинству оценить заслуги сотрудников, которые ежедневно своей работой помогают нашим клиентам, коллективу компании и обществу в целом. Еще одна программа Certification Champion - она отмечает сотрудников, успешно сдавших сертификационные экзамены.

- Айнура Викторовна, можно ли компанию EY отнести к так называемым «бирюзовым» компаниям?

- В EY существует иерархия от уровня специалиста до партнера, визуально это пирамида. Есть требования к сотрудникам в плане достижения целей, обучения и карьерного развития. Формально нашу компанию «бирюзовой» назвать сложно. Но некоторые проектные команды, учитывая веяния времени, могут использовать методы работы таких организаций. Например, могут создаваться группы, которые занимаются разработкой и внедрением какой-либо идеи, при этом члены команды могут находиться в разных городах и даже странах.

Для сотрудников EY не существует препятствий в том, чтобы организовать встречу с коллегой из другого офиса через Skype, пройти тренинг, когда тренер находится в другом часовом поясе и даже помочь решить рабочую задачу, не видя того, кто сделал запрос. Большинство офисов EY может работать в режиме гибкого рабочего времени или удаленно. В Казахстане мы внедрили эту политику не так давно и находимся на этапе тестирования такой возможности.

Сегодня в мире все меняется стремительно, и EY старается своевременно перенастраивать и обновлять внутренние процессы и процедуры. Сейчас в казахстанском офисе EY происходит очередное обновление - внедряется новая система оценки персонала. Это более гибкий и прозрачный инструмент с возможностью вовлекать сотрудника в регулярные обсуждения эффективности работы с наставником.

Более того, система соответствует последним тенденциям развития цифрового рынка. Она роботизирована, т. е. в нее встроен бот, способный прийти на помощь сотруднику и ответить на его вопросы. Кстати, работать с программой можно как стационарно, так и на мобильных устройствах. Сейчас мы находимся в предвкушении того, как мы будем использовать новые технические «фишки» и как такой подход позволит нам достичь большей вовлеченности персонала в процесс оценки и выстраивания более качественных взаимоотношений между сотрудником и его наставником.

- Каким образом корпоративная культура влияет на эффективность бизнеса и способствует укреплению позиции компании на рынке?

- Люди - это главный ресурс и ценность бизнеса. Особенно в нашей сфере деятельности и в частности в консалтинге. Если сотрудника оценивают по заслугам, он получает достойное вознаграждение и необходимую поддержку от руководителя и наставника, вовлекается в рабочие и волонтерские проекты, а также готов развивать других людей, то такого человека не нужно заставлять делать что-то сверх прописанного в его рабочем профиле. Он сам начинает работать лучше: увеличивать доход компании, предлагать новые идеи, повышать эффективность процессов и т. д. В конечном счете это положительно сказывается на репутации компании на рынке. Согласно исследованиям EY, в организациях с развитой корпоративной культурой уровень эффективности деятельности выше на 20-30%.

Необходимо отметить, что все знания и навыки, полученные сотрудниками в EY, становятся частью их персонального бренда, который они продвигают на рынке. Но самое важное то, что этот нематериальный ресурс остается с ними на протяжении всей жизни. Наши бывшие сотрудники (Alumni), применяя опыт работы в EY в других компаниях, тем самым продолжают совершенствовать окружающую их среду, а значит, делят с EY общие ценности. На мой взгляд, культура EY совершенно особенная и если ты однажды стал ее частью - эта связь никогда не исчезнет.