По данным недавнего онлайн-исследования международной рекрутинговой компании Antal, каждый второй казахстанец не удовлетворен соотношением нагрузки и вознаграждения, а также компенсационным пакетом. 28% респондентов уровнем нагрузки и вознаграждения и вовсе недовольны. В опросе, обозначившем проблему переработок, участвовало более тысячи сотрудников казахстанских и международных компаний.
Деловой еженедельник «Капитал.kz» опросил трех специалистов из смежных областей и узнал о том, как подготовить сотрудника к лишним часам на работе.
Закрытие квартала, сдача проекта или внезапно возникнувшая «халтура», сулящая хороший гонорар, — вот далеко не полный список уважительных причин, по которым мы разрешаем себе задержаться на работе. Но за последние несколько лет переработки и лишние часы, проведенные в офисе, заняли прочные позиции в нашей жизни. Вместо реальных поводов гипотетические — кризис, и как следствие — риск попасть под сокращение, неплохой потенциал и исходящие из него карьерные возможности. Ну и куда без банального «неприлично уйти с работы раньше босса». Однако, как показывает статистика, за последний год ситуация изменилась. «В кризис в связи с сокращениями многие получили дополнительные обязанности. В тот период времени они готовы были мириться с таким положением вещей, так как понимали необходимость этого шага, держались за рабочее место и ценили любую возможность быть полезными для компании. Однако сейчас ситуация изменилась в лучшую сторону, у работодателей стало немного больше возможностей разгрузить сотрудников, но пока не все это делают. Тем временем люди начали уставать от дополнительной работы и обязанностей, что отразилось и на итогах опроса», — комментирует результаты исследования руководитель рекрутинговой компании Antal в Казахстане Анна Ковинская.
Виктор Гребенников, казахстанский психолог из центра психологии «Нагваль», который провел более 300 бизнес-тренингов для отечественных и международных компаний, советует говорить с новым сотрудником о возможных задержках на работе заранее и подробно. Причем наедине, без свидетелей. Специалист предупреждает: через коллектив кандидат может почувствовать некоторое социальное давление или даже унижение. Для того чтобы облегчить задачу, нужно вести диалог.
«Вначале можно сделать небольшое „введение“ про то, что сейчас „непростое“ время и что от сотрудника ждут понимания и лояльности к компании и ее ценностям. Далее можно сослаться на местных авторитетов — что они всеми силами поддерживают компанию. Потом полезно пообещать сотруднику, что компания обязательно оценит все его усилия и будет это учитывать при его карьерном росте, при начислении бонусов, при отпуске
Автор личностных тренинговых программ подчеркивает важность отслеживания реакции нового работника на вынужденную переработку.
«Реагировать на нее нужно сразу! Нельзя оставлять реакцию, особенно сопротивления без внимания — сотрудник должен чувствовать, что его замечают и понимают! Если сразу преодолеть все сопротивления и возражения, то они не накопятся. Психолог уверен: в этом случае уговорить сотрудника на дополнительные часы будет легче, и шанс внутреннего и внешнего «бунта» будет исключен. Полезно говорить, что вы его (сотрудника) понимаете и сами перерабатываете, это временно. Гребенников подчеркивает: очень важно провести беседу именно в виде диалога, а не командного монолога или приказа.
Эксперт по систематизации бизнеса и построению сильных команд, основатель проекта «Бизнес-конструктор» Кирилл Куницкий считает, что баланс работы и личной жизни сотрудников является одним из важных критериев здорового климата в компании, и каждый собственник бизнеса должен стремиться поддерживать этот баланс у сотрудников.
«Даже если возникает период повышенной загрузки, крайне важно, чтобы он не длился слишком долго, и как можно скорее компания перешла в режим работы с адекватной загрузкой персонала».
Бизнес-тренер также подчеркивает значимость мотивации.
«Если собственник компании хочет замотивировать команду к работе в условиях повышенной загрузки, важно, чтобы он нашел те потребности сотрудников, которые будут удовлетворяться благодаря такой загрузке. Например, если в команде работает значительная доля молодых сотрудников, их можно мотивировать развитием и получением значительного опыта в короткий период времени. Об этом нужно говорить с командой, показывая сотрудникам видение будущего и вовлекая в достижение этого видения», — уточняет Кирилл Куницкий.
В любом случае, по его мнению, принцип работы простой: чем сложнее ситуация в компании, тем больше заботы и внимания необходимо давать команде.
Кароси — смерть от переработки по-японски.
Вопрос переработок особенно остро встал в последние несколько десятилетий — эпоху, которую принято называть становлением и расцветом информационного общества. С конца 1970-х мир познал глобальные изменения — потребление возросло в разы, численность населения наращивала миллиарды, а количество информации начало зашкаливать. На рабочих местах увеличивалась ответственность, возникали новые обязанности, неизвестные ранее задачи нужно было решать здесь и сейчас. К такому объему работ человечество не готовили. Мир охватила офисная паника — возросла конкуренция, особую роль стали играть продвижение по карьерной лестнице, получение нефинансовых бонусов и вполне вещественных премий.
На фоне возрастающего напряжения появились первые шокирующие новости — гибель людей из-за переработок. Смертельное увлечение работой охватило Японию в середине 1980-х. Время расцвета японского финансового пузыря совпало с внезапной кончиной десятка представителей высшего менеджмента. Все они пали жертвами инфаркта и инсульта на фоне стресса, при этом были в полном расцвете сил и не имели признаков заболеваний. Феномен окрестили «кароси» (букв. «смерть» по-японски) и признали болезнью, поразившей профессиональное японское сообщество. К 2015 году число работяг, погибших за офисным столом, перевалило за 2300 человек, и это не считая самоубийств и их попыток на фоне рабочего стресса.
