Вы сотрудник гипермаркета и ежедневно ответственно выполняете свою работу. Это не осталось незамеченным, и в один прекрасный день вас повышают до управляющего. Отличная новость! Но вместе с ней появляется масса задач. Необходимо повысить продажи, привлечь дополнительных покупателей, снизить издержки. Помимо этого, происходят неожиданные события: девальвация, цены на товары выросли, персонал требует увеличения зарплаты. Как со всем этим справиться и сколько раз можно ошибиться? Хорошо, когда все это условия бизнес-игры, где в безопасной среде вы можно экспериментировать со стратегией. Гораздо больше о бизнес-симуляциях рассказал наш собеседник Дмитрий Дмитриев.
— Дмитрий, во время нашего знакомства вы сказали, что даже большие боссы забывают о своих должностях, нескольких образованиях и включаются в бизнес-игру спустя 30 секунд с момента ее начала.
— Страсть к игре лежит в природе человека, потому что мы все в той или иной мере дети. И потом, бывают ведь разные бизнес-игры. Есть бизнес-симуляции, где нужно много думать, читать финансовую отчетность, считать. Это тоже увлекает топ-менеджеров. Есть игры, когда они собирают конструкторы, бегая от одного стола к другому. Но, как правило, у крупных управленцев есть страх перед игрой. Вдруг сейчас они ошибутся на глазах у своих подчиненных, тренер публично укажет на какие-то ошибки и авторитет упадет. И это зависит от атмосферы в компании. Приходишь в одну — и там друг к другу обращаются на «ты», в другой все проходят по пропускам, у СЕО собственный лифт. Это ни хорошо, ни плохо, просто в одних структурах подходят одни бизнес-симуляции, где-то другие.
— Получается, что бизнес-симуляции сегодня являются частью делового образования в корпоративном секторе?
— Компании в Казахстане и в России сейчас поняли, хотя в мире это происходит уже давно, что нужно повышать собственную эффективность. Причин много: возрастающая конкуренция, прошедшая девальвация, большого потока нефтяных денег уже нет. И частью этого процесса является обучение персонала, раскрытие его потенциала и развития профессиональных компетенций. Если людей не обучать, они уйдут. Есть история об этом. Беседуют финансовый директор компании и СЕО. Первый говорит: «А вы не боитесь, что мы обучим своих сотрудников, а они уйдут?» На что СЕО отвечает: «Я боюсь, что они не обучатся и останутся». И все больше компаний понимают, что есть навыки, которые в формате тренинга или лекций не развить, поэтому обращаются к бизнес-симуляциям и бизнес-играм. Они бывают очень простыми, можно даже сказать, что это упражнения на 1,5−2 часа. А есть серьезные симуляции, в которые погружают на 2−3 дня, которые отзеркаливают процессы той или иной индустрии, компании.
— Каждой отрасли своя игра?
— Существуют узкоспециализированные симуляции, а есть универсальные игры больше про soft skills (мягкие навыки, — ред.). Допустим, про межличностные коммуникации. Для всех компаний они одинаковые, потому что везде работают люди. Где-то сотрудники уперлись в профессиональный потолок, и его нужно пробить, где-то каждый тянет одеяло на себя и команду нужно сплотить. Есть цифровые и настольные симуляции. В первых нужно просто нажимать кнопочки на клавиатуре, компьютер обрабатывает ваши решения и выдает результат, выиграли вы или нет. Плюс настольных игр в том, что все происходит на глазах, вы видите все процессы в реальности.
— От чего зависит решение компании, играть ей симуляцию или нет?
— Это зависит от осознанности и готовности руководства меняться самому и развивать компанию. Бизнес-симуляции помогают руководству и персоналу понять, как они своими решениями и действиями могут влиять на успех бизнеса. Они помогают сориентироваться, как адаптироваться к изменяющимся условиям на рынке, каким образом высчитать стратегические риски. Как-то мы проводили бизнес-симуляцию и разбирали финансовые результаты компании с менеджерами среднего звена. В конце СЕО решил сказать заключительное слово, а наши игроки стали закидывать очень тонкими финансовыми вопросами. И СЕО спросил нас, мол, что вы сделали с нашими ребятами, они стали думать с позиции финансистов. Был другой случай. В одной добывающей компании директор по стратегическому развитию сыграл в нашу игру, впечатлился и сказал, что она будет полезна начальникам их рудников и фабрик. Дело в том, что в таких компаниях очень часто возникает вертикальное сопротивление, когда из головного офиса производственным подразделениями спускают план, например, добыть 25 тыс. тонн руды в год. Начальник рудника считает, что босс в офисе не понимает всех нюансов производства, а только ставит амбициозные планы. И мы сделали рядовых сотрудников на два дня управляющими директорами компании. Они проиграли все решения производственной цепи, увидели причинно-следственные связи и уже сами себе поставили цель в 100 тыс. тонн, потому что иначе возрастают фиксированные расходы, компания становится неэффективной в долгосрочном плане и зарплата сокращается. Результат симуляции: отпадают претензии к начальству, возникает включенность в работу, потому что каждый человек увидел свой вклад в общее дело. Вообще, бизнес сейчас становится очень комплексным, поэтому анализировать потоки разной информации, видеть причины и следствия решений сложно. Например, нанимая нового директора по маркетингу, акционеры могут только через 5 лет понять, приняли ли они правильное решение. Бизнес-симуляция позволяет сделать это в течение дня.
— Вашими активными клиентами являются местные компании или иностранные представительства в Казахстане?
— Я бы разделил их на три большие категории. Первая — компании госсектора, то есть госхолдинга «Самрук-Казына». Мы работаем с топовыми руководителями проекта трансформации группы. В них есть очень активные управленцы, ищущие новые подходы corporate governance и есть с чиновничьим складом ума. Вторая категория — иностранные компании. Глобальные организации знакомы с бизнес-симуляциями, их подразделения используются ими. Поэтому они либо используют консультантов на местном рынке, либо приглашают кого-то по своей сети. С местными компаниями посложнее. В Казахстане очень динамично развивается банковская индустрия. Она запрашивает много симуляционных решений. Можно также отметить добывающий сектор, ретейл, компании FMCG (производственного сектора, — ред.). Но дело в том, что бизнес-симуляции как рабочий инструмент подходят не всем компаниям одной и той же отрасли.
— С чем это связано?
— Когда компания говорит, мол, вот вы у них проводили игру и мы хотим такую же, то возникает вопрос: а насколько она вообще осознанно подходит к использованию бизнес-симуляции? И, скорее всего, она мало чем поможет этой компании.
— Две разные компании не могут играть в одну и ту же игру?
— Могут, но результат у них будет совершенно разный. Кто-то использует этот инструмент для простого team building. Нам говорят, мол, вечером всей командой едем на шашлыки и нужно что-то веселенькое, давайте просто поиграем. Бывает, что компания требует от нас изменений сотрудников в рамках четко обозначенных ожиданий, и им неинтересно, чтобы люди высказывали какие-то неожиданные идеи. А есть другие клиенты, которых мы выбираем осознанно, когда бизнес имеет колоссальные возможности для внутреннего роста и готов их развивать для внешнего рынка.
