Мировая история знает немало примеров, когда успешные руководители компаний или менеджеры среднего звена бросали насиженные места и начинали заниматься своим бизнесом. Впрочем, такие истории есть и в нашей стране. Почему некоторые вместо уютных кресел в крупных компаниях выбирают риск и ноу-хау, в интервью «Капитал.kz» рассказали основатели «умного» бизнеса Smart Shelf Solutions Андрей Булахов, директор компании, и Мирас Долаев, заместитель директора.
- Расскажите, пожалуйста, о вашем бизнесе, что уникального вы предлагаете?
Андрей Булахов: В мире в последние годы все большую популярность набирает так называемая технология M2M (технология, которая позволяет машинам обмениваться информацией друг с другом – прим. авт.). Для сравнения: в некоторых странах количество M2M сим-карт достигает уровня 20% от общей абонентской базы, потому что процесс сбора информации поставщиков коммунальных услуг в этих странах полностью автоматизирован.
«Умная» индустрия может быть применима везде: от операторов сотовой связи до медицины. Например, фармацевтические компании, продуктовые сети, поставщики бытовой химии нуждаются в мониторинге и аналитике закономерности цепочек поставок, которые могут обеспечить «умные» полки. Они позволяют контролировать, где находится товар, какими характеристиками он обладает и его точное количество. Когда же продукция достигает какого-то минимального количества, датчик автоматически сообщает поставщику о нехватке. Кроме того, «умные» полки собирают всю информацию, что позволяет понимать, где произошел сбой – в работе мерчандайзера или на уровне поставок. Они позволяют контролировать процесс, собирать информацию о продажах и формировать аналитический отчет, который полезен маркетологам, руководителям компаний и мерчандайзерам. Существует такое понятие, как out-of-stock (или отсутствие запаса) – к примеру, от той же фармацевтической отрасли в таких странах, как Казахстан, недополученная прибыль для государства в виде налогообложения может составить порядка 4%, а это около $50 млн. По сути, технология «умных» полок создана для того, чтобы бизнес не простаивал в ожидании товара (а, соответственно, владельцы не несли убытки), плюс, как я отметил, это ведение учета, аналитика продаж и грамотное планирование рабочих процессов.
Мирас Долаев: Хотя сегодня многие наши компании имеют свои отделы аналитики, они собирают информацию вручную и формируют аналитические отчеты самостоятельно. Однако здесь не учитывается вероятность ошибок, которая может составлять до 10%. «Умные» полки помогают минимизировать влияние человеческого фактора. Плюс, когда процессы не автоматизированы, необходимо привлекать больше людей, а это дополнительные затраты для компаний. Поэтому сегодня ученые и изобретатели всего мира работают над созданием таких уникальных и в то же время полезных вещей, причем не только для частной жизни, но и для ретейла. Что касается Казахстана, то у нас пока не все предприниматели понимают преимущества технологии M2M и «умных» полок. Но в любом случае, я думаю, такие технологии со временем будут внедряться и в нашей стране.
- Как вы пришли к этой идее – как вам удалось вырваться из зоны комфорта и встать на путь новаторов?
Мирас Долаев: Мы работали в крупнейшей телекоммуникационной компании, где и познакомились. Летом 2014 года Андрей пришел ко мне с идеей создать «умные» решения для одной из крупных международных компаний, расположенной в России. Тогда мы еще не знали, какой путь нам предстоит… хотя изначально мы начали не с «умных» полок, а с решения по контролю перемещения людей внутри помещения. Так вот, игроки рынка были заинтересованы в продукте, а самого решения не было. Так и возникла идея открыть свой инновационный бизнес. Сняли небольшой офис на Байсеитова – это была комната в спортзале: на одной стороне люди качаются, а в другой – мы обсуждаем наши решения. Почти 2 месяца решались покинуть крупную компанию, хорошие должности и высокие зарплаты и почти каждый обеденный перерыв обсуждали этот вопрос. Потом собрали волю в кулак и ушли.
Андрей Булахов: Уже позже, в августе 2014 года мы сидели в кофейне и Мирас нарисовал абсолютно нереальную схему, как потом оказалось. (Смеются.) Когда мы попробовали ее реализовать, поняли, что это утопия. Потом наши китайские партнеры даже спрашивали у нас, как мы можем это реализовать.
Изначально возникла идея внедрить М2М в той компании, в которой мы работали, поскольку в последнее время «голос» (голосовые услуги, звонки – прим. авт.) операторов падает, они вынуждены предлагать новые услуги, за счет которых можно отстроиться от конкурентов и монетизироваться. Именно в этом, я думаю, будущее для многих операторов сотовой связи – потенциал этого рынка велик. Для сравнения: в Норвегии процент проникновения сим-карт межмашинного взаимодействия достигает 20% от абонентской базы. В нашей стране на 10 млн абонентов приходится лишь 2000 карт. Согласитесь, это капля в море. Однако, как оказалось, нашему работодателю и другим компаниям это оказалось неинтересно.
Мирас Долаев: В итоге мы ушли в свободное плавание. Кстати, после ухода с работы мы за три месяца сделали намного больше, чем за год, пока работали параллельно. В итоге открыли новый офис в коворкинговом центре «Бизнес Фабрика». Начали создавать из подручных средств демонстрационный вариант, который представили в Москве крупному заказчику. Между прочим, у россиян тоже был опыт внедрения таких «умных» полок, но не слишком успешный. Все потому что многие стартаперы производят новые решения на базе уже готовых или просто копируя их у западных компаний. Мы же зашли с другой стороны – сделали решение с нуля путем проб и ошибок.
Андрей Булахов: Изначально создавая первые образцы «умных» полок, мы ставили перед собой цель создать недорогое решение. В мире существует очень немного компаний, которые осмелились производить оборудование в области «умной» индустрии, но оно значительно дороже. Мы понимали, что это может стоить дешевле и не уступать по качеству. Изначально мы применяли очень старые детали. Увидев их, ученые удивлялись, как на этих микросхемах можно реализовать работающее решение. Постепенно перешли на новый уровень и то, что мы производим сегодня, можно назвать произведением искусства.
- Почему первый образец был презентован в Москве, а не на родине?
Андрей Булахов: Потому что потребность там была выше, чем в Казахстане. Сегодня в нескольких крупных международных компаниях России и Беларуси установлено наше оборудование в тестовом режиме. Наш продукт создан для разных вертикалей (отраслей, секторов – прим. авт.), есть решения для производителей напитков, а также фасованных продуктов и других товаров. Например, недавно мы разработали уникальное решение для пивоваров, которое позволяет им не выходя из офиса видеть все свои точки розлива, а также информацию о температуре и количестве проданных напитков. Не буду отрицать, что в мире существует компания, предоставляющая аналогичное оборудование, но оно стоит значительно дороже. А для пивоваренных компаний, как показывает практика, цена оборудования очень важна из-за умеренной маржинальности этой отрасли.
Что касается продвижения на родине, то ряд крупных компаний заинтересовались «умными» полками, а маленькие же пока не видят в этом смысла. Сейчас у нас планируется большой проект в России и в Казахстане.
Кстати, о технологии по контролю перемещения, изначально она была разработана для детей (у меня четверо детей и всегда волнуюсь, где они), но ее можно применять где угодно – начиная от контроля сотрудников и заканчивая посетителями на выставках. На рынке имеется такая система, как «Мангуст», но разница в том, что она предполагает контроль на улице, а мы – внутри помещения. Но пока мы опасаемся самовольно заходить в школы и предлагать, потому что это важный социальный вопрос. Поэтому мы решили начать работать через министерство образования.
- Как обстоят дела с конкуренцией в этом направлении?
Андрей Булахов:
Безусловно, на рынке в последнее время предлагают подобные услуги. Но в части «умных» полок мы предлагаем наиболее экономный вариант. В целом мы в Казахстане стараемся работать через партнеров. В этом плане нам очень импонирует позиция Майкла Портера (американский экономист, профессор Гарвардской школы бизнеса – прим. авт.), который считает, что партнерства бояться не нужно, игроки должны быть вместе.
На нашем рынке мы видим, что есть другие игроки. Почему мы должны от них абстрагироваться? Если завтра на уровне законодательства будет принято какое-то решение в ущерб таких компаний, как наша, мы как индустрия должны встать и защищать свои интересы. Если мы будем одни, то ничего не сможем добиться.
- Понятно, что один в поле не воин… С какими еще трудностями вы сталкивались в процессе реализации идеи?
Андрей Булахов: Было нелегко, некоторые наши коллеги не выдержали и ушли из проекта. Проблем было много, особенно в самом начале пути – от специалистов до деталей. К сожалению, в Казахстане не так много профессионалов, которые могли бы наши разработки воплотить в жизнь, и таких мы стараемся удерживать. Даже наш соучредитель иногда не понимает, зачем мы вообще берем инженеров, он говорит: «Вы же сами инженеры», а мы ему объясняем: мы не инженеры, мы больше Стивы Джобсы. (Смеются.)
Возникают трудности и при заказе деталей – их можно купить или в Штатах или в Китае, понятно, что в США они качественнее, да и сроки доставки меньше, нежели из Китая. Из Америки груз идет 4 дня, а из Китая может занять до трех месяцев. Обычно мы заказывали детали в Россию и оттуда отправляли сюда, поскольку это было быстрее. Но после внешних политических скандалов заказывать в Россию из США стало сложно, потому что там возникает много вопросов относительно использования этих деталей – не во вред ли Штатам они будут применены. Также возникают вопросы по доставке и таможенной очистке.
Мирас Долаев:
Соглашусь, что найти специалистов проблема, но еще сложнее их удержать. Даже если ты отлично знаешь отрасль, лучше довериться профессионалу. Мы не просто поставили на карту все, мы наняли людей, за которых теперь несем ответственность.
- Какие истории или примеры успеха вас вдохновляют для дальнейшего развития? Ведь очень часто люди на первом этапе после неудач сдаются и бросают начатое…
Мирас Долаев: Меня очень вдохновляет пример Ричарда Брэнсона. В России есть устойчивое убеждение, что зонтичный бренд (стратегия развития бренда, объединяющая под одной маркой сразу несколько групп товаров или товарных категорий – прим. авт.) не работает. Именно Ричард Брэнсон доказал обратное. Еще история Олега Тинькова, который был велогонщиком, и все, что от него ожидали, – это каких-то спортивных побед. Он воспользовался тем, что колесил по Союзу, по соревнованиям – продавал джинсы, лыжи. Он занимался производством пельменей и другими замороженными полуфабрикатами, выпускал пиво. Сегодня он владеет в России банком.
Андрей Булахов:
Я бы добавил в этот список Джека Траута (маркетолог, основатель и президент консалтинговой фирмы Trout&Partners – прим. авт.) и Серхио Займана (известный маркетолог, профессионал-практик – прим. авт.). Почему Траут? Потому что он живет тем, что проповедует. Он не может не ответить людям на письма, буквально позавчера я ему написал, он ответил. Самая известная его книга – «22 непреложных закона маркетинга» – гласит: отстраивайтесь, если нет ниши, изобретите ее. Мы стараемся придерживаться некоторых его правил. Серхио Займан запустил New Coke с улучшенным вкусом, который заменил оригинальный вкус классической колы. В итоге он был не принят потребителями – появились целые движения против New Coke и старый вкус был восстановлен за 77 дней.
- А теперь поговорим немного о будущем: какие планы, цели?
Андрей Булахов: Наша основная цель – иметь качественный, готовый и коммерчески привлекательный продукт. Хотя, откровенно говоря, обычно такие решения не бывают законченными. Мы каждый день открываем новые возможности для их улучшения и наши полки становятся все «умнее» и «умнее». Например, даже при перебоях в сотовой связи (благодаря которой поступает информация – прим. авт.) они ее накапливают и при восстановлении сигнала отправляют на сервер.
Сейчас для нас важно увеличение продаж, но мы хотим продавать не «железо», а сервис. Например, пивоваренным компаниям предлагаем установить «умные» полки, а они раз в месяц нам оплачивают оговоренную сумму. Это такая покупка в рассрочку, которая позволит им сейчас получать аналитику по товару, а в дальнейшем и сами полки. Есть интерес к расширению присутствия, но он не первостепенен. Хотелось бы в первую очередь увеличить линейку товаров. Сейчас механизм сбора «умных» полок полностью налажен, теперь хотелось бы заняться чем-то дополнительно.
Мирас Долаев: Планируем максимально модернизировать бизнес за счет прибыли. На наш взгляд, лучше эту прибыль вкладывать в новые технологии, чем тратить ее. Мы также понимаем, что уже сегодня должны предугадывать то, что будет через 5 лет – не просто идти в ногу со временем, а опережать его.
