О том, почему современному руководителю в первую очередь нужно научиться постоянно совершенствовать и мотивировать себя, а уже потом вдохновлять и вести за собой сотрудников – и как мы пришли к этому в McKinsey.
Проведя тысячи часов в тесном взаимодействии с генеральными директорами и другими руководителями, мы в McKinsey пришли к выводу: многим лидерам, овладевшим всеми необходимыми навыками управления, включая финансовый, стратегический и операционный менеджмент, а также системное мышление, не удается добиться максимальной эффективности. В чем дело? Причина в том, что в бизнесе часто недооценивают человекоцентричный подход к управлению.
Накопленный опыт работы в Казахстане и других странах, а также результаты исследований показывают: путь от традиционного лидерства к управлению людьми сложен и неоднороден. Он требует личностного роста, который невозможен без постоянного обучения, умения слушать, вдохновлять, проявлять заботу. Не один и не два раза я замечал: в бесконечной деловой текучке руководители компаний осознают свои недостатки и работают над их улучшением, не в первую очередь. Понимание того, что перед тем, как вести за собой других, надо сначала измениться самому, дается непросто.
Эта проблема не региональная – общемировая. В программе развития лидеров Bower Forum от McKinsey & Company, которая объединяет более 500 руководителей крупнейших компаний всех континентов, наши собеседники признавались, что их главная «зона неуверенности» – объединение профессиональных навыков с навыками межличностного общения, нахождение баланса между скромностью и решительностью, устойчивостью и гибкостью, уверенностью и сомнением.
Большинство руководителей не слишком задумываются о том, как их личные качества влияют на лидерские навыки, но я вижу: когда они начинают уделять этому внимание, то получают блестящие результаты. Лучшие приходят к ясному пониманию себя с помощью рефлексии. Они осознают, что сдерживающим фактором на пути личностного и корпоративного развития выступает их собственная психология: они смотрят на себя со стороны, видят недостатки – и нивелируют их. Другим необходима внешняя помощь.
Новый тип лидера
Было время, когда инвесторы, советы директоров и СМИ восхищались «имперским» типом руководителя – например, Джеком Уэлчем из General Electric и Ли Якоккой из Chrysler. У этих лидеров, не знавших сомнений, были ответы на все возможные вопросы. Но их время прошло. Современный мир так сложен и непредсказуем, а темп изменений так высок, что руководитель просто не может детально разбираться во всём. Лидер нового времени – связующее звено, через которое проходят все «потоки» бизнеса: краткосрочные цели и долгосрочные стратегии, социальная миссия, устойчивое развитие, финансовые успехи, развитие талантов и еще десятки других, не менее важных задач.
Чтобы справляться с вызовами современного бизнеса и уметь вести за собой людей, руководителям нужно развивать разнородные качества – стрессоустойчивость, эмпатию, многогранность, искренность… Сложность в том, что делать это нужно одновременно. Ключевые предпосылки к успеху – осмысление себя и рефлексия, которые в итоге позволят вдохновлять коллег и подчиненных.
В своей практике я заметил: рано или поздно любой руководитель приходит к пониманию того, что успех в равной степени зависит и от способности управлять людьми, и от умения управлять собой. В этот важный момент и происходит переход от позиции традиционного «капитана бизнеса» к человекоцентричному подходу. К сожалению, многие приходят к этому открытию далеко не сразу, давая конкурентам солидную фору. Вызовы современности многообразны и сложно предсказуемы – цифровая трансформация, галопирующая инфляция, пандемия, обрушение международных цепочек поставок, искусственный интеллект, кибербезопасность. Чем раньше вы осознаете, что ни один профессионал, каким бы умным и способным он в реальности ни был, не обладает достаточным опытом, знаниями и выносливостью, чтобы справляться с современным масштабом задач в одиночку, тем лучше.
Лидерство в эпоху ИИ
Еще одна причина важности человекоцентричного подхода в менеджменте – быстрое внедрение искусственного интеллекта и его генеративного варианта. Уже сегодня многие рутинные и аналитических задачи, такие как анализ рынка, управление проектами, бюджетирование, обслуживание клиентов, принятие решений и поиск информации, ИИ полностью или частично берет на себя. Более того: во многих случаях ИИ работает не только быстрее, но и качественнее.
Как показало исследование, проведенное компанией Potential Project, на некоторых направлениях и при решении ряда менеджерских задач многие работники уже сегодня больше доверяют искусственному интеллекту, нежели своим начальникам. От руководителей другие ожидания: люди хотят видеть в своих лидерах то, что ИИ недоступно – развитие, опыт, заботу, сопереживание, подлинную вовлеченность в процессы, мудрость.
В ведущих компаниях аналитические возможности ИИ дополняют выдающиеся личностно-коммуникационные качества их руководителей. Помогая решать аналитические и технические задачи или беря на себя их решение целиком, искусственный интеллект высвобождает время, которое руководители могут использовать для работы с людьми. Кроме того, ИИ может предоставлять аналитическую информацию об эффективности человекоцентричного подхода.
Эффективное разделение функций между ИИ, специалистами и руководителем естественно сказывается на финансовых результатах. По данным проведенного Глобальным институтом McKinsey исследования, в котором приняли участие 1800 крупных компаний из 15 стран, организации, которые уделяли большое внимание развитию человеческого капитала, в среднем в 1,5 раза чаще сохраняли высокие позиции в долгосрочной перспективе, чем остальные, при этом их выручка в два раза стабильнее. Не случайно во время пандемии COVID-19 такие компании сохраняли прибыльность и добивались роста выручки вдвое быстрее, чем фирмы с ориентацией исключительно на финансовые показатели.
Преобразование внешнего мира через внутренний
Обучение, рост и переосмысление начинаются с самоанализа. Необходимый шаг: лидер должен заглянуть «внутрь себя», преодолеть собственные барьеры и предрассудки. Чего я хочу достичь? Какой модели проведения я придерживаюсь? Какие из моих установок мешают работе? Подобный самоанализ требует непредвзятой оценки, внешнего взгляда, иногда независимого анализа, и только затем синтеза на новом уровне и выхода на следующий уровень эффективности.
В ходе нашей работы с руководителями разного возраста, идеологических установок, менталитета, психотипа – президентом медийной компании, главой фармацевтической фирмы, руководителем крупной больницы, генеральным директором и владельцем автомобильного дистрибьютора – мы были свидетелями того, как им удалось стать другими, при этом оставаясь собой. Они смогли добиться успеха с помощью самоанализа и внутренней работы, изменить себя, став более ориентированными на сотрудника-человека. Мой опыт показывает, что помочь руководителям авторитарного типа, которые любят безапелляционно «разделять и властвовать», перейти к модели изучения себя и рефлексии в сочетании со стремлением учиться ради увеличения эффективности бизнеса – вполне реалистичная и крайне необходимая задача.
Дулатбек Икбаев, управляющий партнер McKinsey & Company в Центральной Азии
