Фото: Валерия Змейкова
Меняющийся ландшафт рисков и необходимость повышения устойчивости бизнеса перед лицом будущих вызовов подталкивают советы директоров к переосмыслению своей роли.
Следующее поколение руководителей – молодые люди, которым в скором времени предстоит принять бразды правления частными или семейными предприятиями, – унаследует операционные модели, институты и системы, которые хорошо себя зарекомендовали в прошлом. Одним из таких институтов является совет директоров. Работа в его составе – это то, к чему многие из них должны стремиться и готовиться. Представители новой когорты лидеров, которые если не сейчас, то в скором времени займут место в совете директоров, должны задаться вопросом о том, как внести свежую струю в его работу и как сделать так, чтобы его деятельность способствовала повышению готовности всей организации к переменам.
Для начала нужно посмотреть на то, что из себя представляет совет директоров сегодня, что его ждет завтра и в каком направлении ему следует развиваться, чтобы оставаться востребованным и приносить пользу в долгосрочной перспективе. За последние несколько десятилетий облик многих компаний изменился до неузнаваемости. Это связано как с развитием глобальных цепочек поставок и активным проникновением технологий в корпоративную среду, так и с появлением новых моделей, которые способствовали столь разительным переменам.
Но одна составляющая традиционной бизнес-модели осталась практически неизменной – совет директоров. Несмотря на увеличение числа подкомитетов и постепенный переход к принципу диверсификации, по сути ничего в работе этого органа не изменилось.
Что же может подстегнуть перемены? В последнее время многие организации чувствовали себя довольно уверенно в финансовом отношении, даже несмотря на недавние потрясения. По данным EY Family Business Index, 500 крупнейших семейных предприятий в 2020 году в совокупности заработали 7,28 трлн долларов, их общий штат насчитывал 24,1 млн человек, а вклад в мировую экономику был самым крупным после США и Китая с точки зрения выручки – даже несмотря на то, что мировой ВВП сократился на 3,5%.
Однако ситуация меняется на глазах. Во-первых, на горизонте появляются новые серьезные риски. Согласно исследованию EY Global Board Risk Survey 2021, в рамках которого было опрошено свыше 500 членов советов директоров по всему миру, 87% респондентов отметили, что рыночные потрясения происходят все чаще, а 83% – что их последствия становятся все серьезнее. Во-вторых, чтобы воспользоваться возможностями, которые открывает трансформация, необходимо проявлять большую расторопность: свыше восьми из каждых 10 участников исследования полагают, что бизнес-стратегия их организации должна быть более гибкой и динамичной. И наконец, самые различные заинтересованные лица все настойчивее требуют от бизнеса создания долгосрочной ценности.
Существующую модель работы совета директоров необходимо подвергнуть критической переоценке, чтобы поставить его деятельность на службу более значимой цели и лучше учитывать потребности заинтересованных сторон. Для этого нужно сделать три важных шага:
1. Возвести управление бизнес-рисками и планирование трансформации в ранг важнейших приоритетов.
2. Обеспечить разнообразие состава совета директоров, что позволит привлечь в его ряды людей, обладающих необходимыми навыками в области трансформации бизнеса.
3. Сделать социально значимую цель ключевым ориентиром на пути к процветанию.
Эти инициативы тесно взаимосвязаны. Активное продвижение принципа диверсификации применительно к составу совета директоров может ускорить перемены в его деятельности. «Сегодня особо важное значение приобретает взаимосвязь между разнообразием состава совета директоров, тем, как он работает и какие риски перед ним стоят, а также эффективностью корпоративного управления на уровне этого органа, – подтверждает Кей Мэттьюз, член советов директоров Main Street Capital, Coherent Inc. и Silicon Valley Bank. – Я считаю, что чем разнообразнее состав совета директоров (будь то гендерное, этническое или иное разнообразие), тем легче выявлять риски и управлять ими, а также менять методы его работы».
1. Возвести управление бизнес-рисками и планирование трансформации в ранг важнейших приоритетов.
Одной из наиболее серьезных помех для успешной работы совета директоров является неэффективное распределение времени между рассматриваемыми вопросами. Так, 59% опрошенных отметили, что если бы в ходе заседаний больше времени уделялось обсуждению новых тенденций и потенциальных угроз, то контроль за управлением рисками был бы лучше.
Кроме того, мероприятия по трансформации и иные стратегические инициативы долгосрочного характера зачастую отодвигаются на второй план, поскольку советы директоров сегодня слишком сосредоточены на решении хоть и важных, но сиюминутных задач, таких как подготовка финансовой отчетности, управление традиционными рисками и соблюдение нормативно-правовых требований: 43% респондентов уделяют основное время финансовой отчетности, но лишь 18% считают, что так и должно быть.
При выборе вопросов, которым респонденты уделяют максимум времени, можно было указать два варианта ответа
На первый план необходимо вывести управление рисками и трансформацию бизнеса, создав для этого специальный профильный комитет в дополнение к комитету по аудиту, занимающемуся вопросами финансовой отчетности. «Обычно рисками занимается тот же комитет, что и аудитом, в итоге его членам зачастую совершенно некогда изучать новые угрозы, ведь как минимум дважды в год они вынуждены погружаться в вопросы финансовой отчетности, – поясняет Викки МакФадден, член советов директоров группы компаний GPT, Allianz Australia и Newcrest Mining. – Поэтому некоторым советам директоров стоит задуматься о создании отдельного комитета по рискам».
Благодаря искусственному интеллекту (ИИ) и иным передовым технологиям советы директоров смогут тратить меньше времени на повседневные задачи и сместить акцент в пользу обсуждения конкретных стратегических вопросов, что позволит принимать более взвешенные решения и добиваться лучших результатов. При помощи ИИ, например, можно изучать, проверять и подтверждать правильность данных финансовой отчетности, а у советов директоров появятся дополнительное время и ресурсы для более детального обсуждения и принятия решений. Кроме того, благодаря эффекту масштаба, скорости и охвату, достигаемым за счет использования технологий ИИ для анализа больших массивов данных за различные периоды, можно будет быстро выявлять скрытые взаимосвязи и закономерности, на что обычно уходят годы работы.
2. Обеспечить разнообразие состава совета директоров, что позволит привлечь в его ряды людей, обладающих необходимыми навыками в области трансформации бизнеса.
Хотя переход к принципу диверсификации чуть ли не каждый день обсуждается в мировых СМИ, сами советы директоров далеко не уверены в необходимости пересматривать свой гендерный и профессиональный состав. Лишь 30% респондентов полагают, что подобные инициативы позволят усилить контроль за управлением рисками.
Семейные предприятия могли бы активнее разнообразить состав своих советов директоров. Лишь в 31% из 500 крупнейших семейных предприятий по всему миру в совете директоров присутствует хотя бы одна женщина, причем в большинстве случаев это европейские компании (54%), а второе место занимает американский континент (30%). Советы директоров должны со всей серьезностью проанализировать текущий и будущий состав на предмет соответствия специфике своей организации и ее социальному предназначению. Это не только будет правильно с этической точки зрения, но и позволит добиться большего коммерческого успеха.
Факты говорят сами за себя. Так, согласно одному из исследований, присутствие женщин в совете директоров позволяет добиваться лучших финансовых результатов, а также успешнее управлять рисками изменения климата и двигаться по пути инновационного развития.
Принцип диверсификации предполагает не только гендерное разнообразие, но и отсутствие дискриминации по целому ряду других аспектов, таких как возраст, культурная и расовая принадлежность и пр. Следующее поколение руководителей может привнести свежую струю в жизнь своей организации, поделившись профессиональным опытом, ценными технологическими и цифровыми знаниями, а также пониманием особенностей поведения потребителей и сотрудников из числа своих ровесников. Так, люди разных возрастов по-разному воспринимают проблему устойчивого развития. Представители поколения Z и миллениалы больше, чем представители старших поколений, склонны руководствоваться в своей жизни принципами устойчивости и делиться информацией об экологичных продуктах со своими коллегами.
Если средний возраст членов советов директоров семейных предприятий составляет 61 год, и лишь каждое пятое из них имеет в своей руководящей команде или совете директоров представителя следующего поколения (то есть в возрасте не более 40 лет), то настала пора задуматься о том, насколько их текущий набор навыков соответствует потребностям завтрашнего дня. Чтобы с уверенностью смотреть в будущее, нужно обеспечивать равные возможности всем независимо от пола, возраста, расовой принадлежности или культурных особенностей, а также заниматься вопросами разнообразия по таким неочевидным направлениям, как стимулирование сотрудничества, творчества и конструктивной критики, чтобы каждый мог внести свою лепту.
3. Интегрировать долгосрочную ценность по всей цепочке создания стоимости.
Заинтересованные стороны предъявляют к бизнесу все более жесткие и разнообразные требования. По мнению 66% представителей высшего руководства, принявших участие в исследовании EY Long-Term Value and Corporate Governance Survey, под влиянием недавних событий заинтересованные стороны ожидают, что бизнес займет еще более активную позицию в отношении социальной ответственности, экологичности и инклюзивного роста.
Семейные предприятия обычно больше ориентированы на перспективу и защиту собственной репутации и бизнеса. Именно поэтому они скорее, чем другие игроки, склонны уделять внимание устойчивому развитию. Многие из них уже на деле продемонстрировали, как построить бизнес на принципах устойчивого развития или оперативно на них перейти.
Перед советами директоров открывается прекрасная возможность повысить качество корпоративного управления с учетом принятых обязательств перед заинтересованными сторонами, сделать социально значимую цель неотъемлемой частью своей бизнес-стратегии, а также обеспечить надлежащий уровень подотчетности. Организации должны демонстрировать прозрачность, непрерывно проводя оценку своей деятельности и рапортуя о достигнутых результатах. И в этом плане семейные предприятия показывают себя с хорошей стороны. Хотя на данный момент существует около 600 различных инструкций по подготовке отчетности в области охраны окружающей среды, социальной ответственности и корпоративного управления (Environmental, Social and Governance – ESG), 78% из 500 компаний, входящих в список Family Business Index за 2021 год, уже отчитываются о своей деятельности в сфере устойчивого развития. При этом для более точного отражения действительной долгосрочной ценности организации следует учитывать данные ESG-отчетности, предоставляемой на обозрение широкой общественности, при подготовке интегрированного отчета.
- Убедитесь в отсутствии несоответствия между стремлением совета директоров усилить контроль за управлением рисками, с одной стороны, и фактическим временем, которое он уделяет более долгосрочным стратегически важным задачам, включая планирование трансформации, – с другой. Предложите технологические решения по анализу данных, в том числе искусственный интеллект, при помощи которых можно получить ценную информацию о рисках и возможностях предприятия, а также поднять дискуссию на новый уровень. Помогите совету директоров оценить потенциальные преимущества создания комитета по рискам.
- Оцените текущий состав совета директоров и потенциальных кандидатов в его члены на предмет наличия у них навыков и знаний, которые могут оказаться востребованными в будущем (технологическая трансформация, изменение потребительского поведения в разрезе поколений, умение мыслить нестандартно и пр.). Узнайте о том, какими механизмами и процессами располагают совет директоров и комитет по номинациям для обеспечения разнообразия как основополагающего принципа при назначении новых членов.
- Руководствуйтесь принципами устойчивого развития при построении бизнеса или его переводе на новые рельсы в целях обеспечения большей социальной ответственности, экологичности и инклюзивного роста. Для более точного отражения действительной долгосрочной ценности организации учитывайте данные ESG-отчетности, предоставляемой на обозрение широкой общественности, при подготовке интегрированного отчета.
«При содействии следующего поколения руководителей советы директоров смогут пересмотреть методы своей работы с учетом современных требований в части создания долгосрочной ценности. Процессы, происходящее сегодня в мире, становятся все более сложными, а угрозы – все более взаимосвязанными. У советов директоров появилась возможность кардинально изменить свой подход к контролю за управлением рисками. Для этого прежде всего необходимо по-новому взглянуть на цель организации, обеспечить соблюдение принципов разнообразия при формировании своего состава и профессиональных компетенций, а также активно задействовать передовые технологии для более эффективного принятия решений и высвобождения времени на задачи, связанные с созданием долгосрочной ценности», - отмечают специалисты EY.
EY Global Board Risk Survey 2021 – международный опрос, проведенный EY среди 510 членов советов директоров компаний разной отраслевой принадлежности с выручкой свыше 1 млрд долларов, которые поделились своими мыслями о действующей в их организации системе управления рисками.
Источник: EY Global
